黃太吉品牌創(chuàng)立的2012年，本質(zhì)上是餐飲行業(yè)從存量市場競爭升級切換為增量市場競爭。依靠符合自身定位的營銷，增大企業(yè)的吸引力半徑，通過創(chuàng)新、引流來重構經(jīng)營的成本結構。
在增量競爭階段，更多的是認知中的“供給側改革”。從這個階段開始，里斯和特勞特的定位理論開始有了廣闊的應用市場。企業(yè)把產(chǎn)品或服務以創(chuàng)新、營銷等方式進行差異化定位，從而激活了原本沒有的增量市場。這個階段里，沒有創(chuàng)新、營銷能力的企業(yè)，被淘汰出局，而具備強營銷屬性和品類創(chuàng)新的企業(yè)，就形成了一股所謂互聯(lián)網(wǎng)餐飲的風潮。
黃太吉野心無法實現(xiàn)的背后，其實是餐飲行業(yè)重新進入了存量競爭階段，隨著越來越多的新手入場，在迅速分割了市場的同時，也改變了原來的成本結構，使原來的成本紅利逐漸消失。收入被不斷分流，增長趨勢逐漸放緩。在這個存量競爭階段，成本結構無法實現(xiàn)重構，企業(yè)開始靠節(jié)流來控制成本，以贏得生存和競爭。這個階段，管理型節(jié)流能力弱的企業(yè)，被淘汰出局，而黃太吉作為一個餐飲初學者，根本無法掌控多品牌大規(guī)模開店的戰(zhàn)略布局，如果執(zhí)意而行，那么其成本風險將越發(fā)不可控制。
另外，黃太吉的子品牌如牛燉面臨激烈的中式快餐競爭，小火鍋品類的大黃瘋關了又開，開了又關，主要原因還是利潤微薄，面對呷哺呷哺這類巨頭即使差異化競爭也毫無勝算可言。
過去踩過的坑對他人有何啟發(fā)，并引發(fā)人們思考商業(yè)未來的路如何走，這，就是黃太吉創(chuàng)業(yè)的意義所在。至于黃太吉是否要黃了，赫暢的好基友李善友有句十分正確的廢話說得好：市場經(jīng)濟，就是想生就生, 該死就死。
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