“華為已感到前途茫茫，找不到方向。華為已前進在迷航中。”華為總裁任正非5月30日在全國科技創(chuàng)新大會上發(fā)出了這樣一句感嘆。外界紛紛猜測，任正非的“迷茫說”到底有什么玄機？
“三十而立”，1987年成立于深圳的華為正值壯年，從貿(mào)易公司起家，不斷積累資本和技術(shù)，在外企國企的鐵壁合圍中殺出一條血路。如今，華為正逐步攻入行業(yè)的無人區(qū)：無人領(lǐng)航，無既定規(guī)則，無人跟隨。
在“互聯(lián)網(wǎng)＋”風起云涌、智能制造層出不窮、萬物互聯(lián)風云變幻的今天，“危機意識”讓任正非的內(nèi)心依然深感迷茫和彷徨。前方的道路既沒有現(xiàn)成的軌道，也不在原來的軌道，未來，到底該何去何從？
1987年，已過不惑之年的任正非在深圳創(chuàng)立了華為?！拔沂窃诒簧钏?、人生路窄的時候創(chuàng)立華為的，那時我已領(lǐng)悟到個人是歷史長河中最渺小的，深刻地體會到組織的力量、眾人的力量，才是無窮的。”
“十幾個人，七八條槍”，既無產(chǎn)品，又無資本，華為的起步生意是電信設(shè)備貿(mào)易，用上世紀80年代帶有感情色彩的說辭，是個“二道販子”。然而，任正非卻在公司成立之初就畫了一張大餅：20年后，華為要成為世界級的電信制造企業(yè)。
但任正非十分清楚，脫胎于民營企業(yè)的華為，要想做民族通信企業(yè)的脊梁，其首要任務(wù)是“活下來”。
成長于物質(zhì)十分匱乏的上世紀五六十年代、家有七個兄弟姐妹的任正非，對“活下來”這三個字蘊含的深意刻骨銘心：家里兩三人合蓋一條被子，為了保證每個孩子不被餓死而實行嚴格的分飯制。這對任正非采用同樣的思維管理華為產(chǎn)生了深刻的影響。
“活下來”是華為最低也是最高的戰(zhàn)略目標。IT行業(yè)所展示的是一場死亡競賽，大家都在拼命追趕，但贏家一定是死得最晚的那個，“我們將按照我們事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求，設(shè)立每個時期合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。”
“如果公司寄托在一個人的管理上，這個公司是非常危險、非常脆弱的?！边@是任正非經(jīng)常向員工傳輸?shù)睦砟睢?/p>
1995年，任正非開始商討《華為基本法》的制定。1998年正式審議通過，每十年修訂一次。“耐得住寂寞，在一個喧囂的時代已是十分不易，而抵擋住誘惑，尤其是在各種機會紛至沓來之時，保持專注，堅守定力，更是十分困難。”任正非把這一條寫進《華為基本法》，以法的形式約束決策者們的沖動。
此外，還有諸如準時進入工作狀態(tài)才叫準時上班、普通工程師每天分六個時間節(jié)點注明自己的工作進度以便追溯等等，這些看似毫不靈活的規(guī)章制度，在實行之初飽受詬病，但任正非對制度的力量深信不疑，他認為這叫“削足適履，先僵化，后優(yōu)化”。
生長于西南小鎮(zhèn)的任正非愛喝茶，不喜歡喝咖啡，但他經(jīng)常鼓勵員工“多與能人喝咖啡”。咖啡味苦，卻能提神醒腦，咖啡館開放的環(huán)境又能積極吸納各方觀點。
“華為公司的圈子還太小，你們這些fellow（科學(xué)家）都不出去喝咖啡，只守在土圍子里面，守碉堡最終也守不住的嘛。你們這些科學(xué)家受打卡的影響被鎖死了，在上研所這個堡壘里面怎么去航海？去開放？航海的時候怎么打卡？發(fā)現(xiàn)新大陸怎么打卡？沉到海底怎么打卡？從歐洲通向亞洲的海底有350萬艘沉船，那些沉到海底的人怎么打卡？所以，我們的管理要采取開放模式?！比握沁B用六個問句，直指“固守碉堡”的弊端。
“華為文化就像洋蔥頭，都是外來文化，這層是英國文化，那層是美國文化，中國文化滲透其中。華為文化是一種開放的、兼容并蓄的文化?！边@是華為高層對華為文化的形象比喻。在華為人心中，開放是華為的生存之機、發(fā)展之本。
“我的人生目標其實就是開個咖啡廳，但是要高檔一點，這是一個很小的資本圈。”談起自己退休后的生活，任正非頗有情懷地說：“退休之日，我將開啟一瓶香檳，開一家咖啡廳或餐廳，有一個自己的農(nóng)場……”
