自2019年開(kāi)始，國(guó)家衛(wèi)健委將二級(jí)以上公立醫(yī)院績(jī)效考核納入統(tǒng)一的考核機(jī)制，由衛(wèi)健委專線直連并公布考核結(jié)果，考核指標(biāo)將按照醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評(píng)價(jià)4個(gè)維度展開(kāi)，隨著行業(yè)監(jiān)管要求的不斷提高，醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)發(fā)展也將受到新的挑戰(zhàn)，醫(yī)療行業(yè)的“寒冬”似乎已經(jīng)到來(lái)，如何適應(yīng)國(guó)家政策，全面提升醫(yī)院績(jī)效已經(jīng)迫在眉睫。在霍爾斯輔導(dǎo)的眾多醫(yī)院中，我們發(fā)現(xiàn)很多醫(yī)院的績(jī)效考核管理體系跟不上國(guó)家醫(yī)改的步伐，主要出現(xiàn)了以下問(wèn)題。
醫(yī)院績(jī)效管理問(wèn)題
1、意識(shí)形態(tài)問(wèn)題
在醫(yī)院里，很多管理者對(duì)績(jī)效管理的理解很差?？?jī)效管理存在缺陷。事實(shí)上，績(jī)效評(píng)估是績(jī)效管理的一部分，還包括計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)價(jià)、反饋等環(huán)節(jié)。管理者只關(guān)注評(píng)級(jí)鏈接而忽略其他鏈接。績(jī)效管理流于形式，失去了真正的價(jià)值。
2、管理制度問(wèn)題
醫(yī)院要開(kāi)展績(jī)效管理工作，首先要有完善的管理制度，包括人員配置、組織架構(gòu)和實(shí)施流程。研究表明，大型綜合性醫(yī)院績(jī)效管理體系健全，而中小型醫(yī)院績(jī)效管理體系不完善，包括組織結(jié)構(gòu)不合理、人員配置不足、過(guò)程監(jiān)管缺失等。這樣一來(lái)，管理者就忽視了考核過(guò)程，只關(guān)注績(jī)效考核的結(jié)果，績(jī)效考核與員工薪酬不匹配，容易產(chǎn)生矛盾，缺乏激勵(lì)，積極性難以調(diào)動(dòng)，員工產(chǎn)生泄氣心理。請(qǐng)配合績(jī)效管理。
3、關(guān)于評(píng)價(jià)指標(biāo)的問(wèn)題
只有設(shè)置科學(xué)、合理、全面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，才能保證評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性和準(zhǔn)確性。但目前的醫(yī)院評(píng)價(jià)指標(biāo)主要是從領(lǐng)導(dǎo)決策和醫(yī)院利潤(rùn)的角度來(lái)設(shè)定，趨向于就診人次、床位占有率、處方數(shù)、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)效率和醫(yī)療服務(wù)效率等指標(biāo)。護(hù)理質(zhì)量、患者滿意度被忽視。如此一來(lái)，很可能會(huì)導(dǎo)致過(guò)度用藥，增加患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。另外，由于績(jī)效考核僅限于部門(mén)內(nèi)部，部門(mén)之間溝通很少，削弱科室合力，不會(huì)帶來(lái)整體工作效率的提升，反而會(huì)影響醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
4、溝通和反饋問(wèn)題
溝通和反饋是績(jī)效評(píng)價(jià)完成后的最后環(huán)節(jié)。要通過(guò)民主參與，鼓勵(lì)醫(yī)務(wù)人員參與評(píng)價(jià)體系，加強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員之間的關(guān)系。與評(píng)價(jià)人員和評(píng)價(jià)人員進(jìn)行溝通，調(diào)整工作內(nèi)容和工作態(tài)度。及時(shí)的方式。
在實(shí)踐中，缺乏溝通和反饋機(jī)制，評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)者不能有效溝通，績(jī)效信息不能及時(shí)傳遞，評(píng)價(jià)者不能及時(shí)得到反饋，困難重重。這樣一來(lái)，績(jī)效管理就變成了單向管理，醫(yī)務(wù)人員的工作協(xié)調(diào)方向不明確，工作積極性降低，影響績(jī)效管理的實(shí)施。
對(duì)于醫(yī)院，尤其是基層醫(yī)院，醫(yī)院績(jī)效設(shè)計(jì)的以下幾個(gè)方面首先應(yīng)該引起當(dāng)前和未來(lái)醫(yī)院管理者的重視。
1、績(jī)效管理助力國(guó)家醫(yī)改政策落地
幾十年的醫(yī)院管理經(jīng)驗(yàn)表明，只要國(guó)家醫(yī)改政策落實(shí)得當(dāng)，公立醫(yī)院就能良性健康發(fā)展。重大醫(yī)療衛(wèi)生政策的實(shí)施，立足于人民群眾的切身利益，實(shí)際上也規(guī)范了公立醫(yī)院的運(yùn)行。例如，從控制藥品比例到零差價(jià)，目的是引導(dǎo)醫(yī)院將重點(diǎn)放在提供醫(yī)療服務(wù)上，而不是散裝藥品。只有充分利用醫(yī)療資源，醫(yī)院績(jī)效才會(huì)提高。
2、績(jī)效管理更多的是過(guò)程而不是結(jié)果
歷史上，大多數(shù)公立醫(yī)院采用的是收支節(jié)支績(jī)效管理模式，過(guò)于注重收入績(jī)效激勵(lì)。從精細(xì)化的管理要求來(lái)看，沒(méi)有流程就不能取得好的結(jié)果嗎？例如，不管服務(wù)能力能不能提高，成本都不應(yīng)該增加。
因此，很多一線臨床和醫(yī)技科室不愿意采購(gòu)和引進(jìn)新技術(shù)，更注重科室運(yùn)作，而不是現(xiàn)場(chǎng)人才的培養(yǎng)和培養(yǎng)。無(wú)論患者數(shù)量增加與否，都需要確保收入，而很少考慮患者的診斷和治療負(fù)擔(dān)。
績(jī)效管理是服務(wù)于和遵循醫(yī)院管理目標(biāo)的支持工具。通過(guò)績(jī)效管理方法，確保目標(biāo)管理計(jì)劃和過(guò)程的順利實(shí)施，調(diào)動(dòng)和提高全體員工實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的積極性。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取行動(dòng)的熱情。
在績(jī)效管理計(jì)劃中，管理目標(biāo)應(yīng)該通過(guò)系統(tǒng)的管理過(guò)程的績(jī)效來(lái)逐步實(shí)現(xiàn)，只注重評(píng)價(jià)的管理是不會(huì)成功的。從這個(gè)意義上說(shuō)，績(jī)效管理規(guī)劃的重要性在于它可以促進(jìn)良好績(jī)效管理環(huán)境的構(gòu)建，改變和優(yōu)化全體員工的績(jī)效認(rèn)知和意識(shí)，形成科學(xué)先進(jìn)的績(jī)效觀?？?jī)效管理的成功。
3、績(jī)效管理要突出管理出效益
在現(xiàn)代醫(yī)院，專業(yè)化管理已經(jīng)從過(guò)去單純的工作專業(yè)化，向團(tuán)隊(duì)專業(yè)化、組織專業(yè)化發(fā)展。將過(guò)去的表現(xiàn)直接分配給個(gè)人是職業(yè)后管理的標(biāo)志。但是，目前先到個(gè)人，再到部門(mén)的做法，只是專業(yè)管理實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)專業(yè)化的體現(xiàn)。組織專業(yè)化管理在績(jī)效管理中的體現(xiàn)是醫(yī)院整體績(jī)效的提升，體現(xiàn)在文化傳播的各個(gè)方面。為實(shí)現(xiàn)管理效益，績(jī)效管理激勵(lì)必須重新定位。
過(guò)去，第一要?jiǎng)?wù)是激勵(lì)員工?；魻査贯t(yī)療認(rèn)為，績(jī)效管理必須從調(diào)動(dòng)管理者自身，尤其是高層管理人員和職能管理人員的積極性開(kāi)始。只有充分調(diào)動(dòng)他們對(duì)臨床領(lǐng)導(dǎo)和臨床服務(wù)的奉獻(xiàn)精神，我們才能擁有最充足的資源來(lái)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)和管理臨床科室。
二是凝聚學(xué)科帶頭人（科室主任、護(hù)士長(zhǎng)、學(xué)科骨干）建設(shè)和管理學(xué)科的積極性，扎實(shí)科室建設(shè)和管理。
三是如何調(diào)動(dòng)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)對(duì)患者管理的積極性，確?；颊咦o(hù)理的安全和質(zhì)量，達(dá)到預(yù)期的診療效果。如何減輕患者的診療負(fù)擔(dān)，提高患者的健康素養(yǎng)和防病能力。如果績(jī)效管理促進(jìn)了這三個(gè)方面的管理，醫(yī)院肯定會(huì)受益。
4、要做好績(jī)效利益的分割設(shè)計(jì)
績(jī)效管理計(jì)劃關(guān)系到每個(gè)人的切身利益。在績(jī)效分配資源的來(lái)源上，應(yīng)該共享而不是貢獻(xiàn)。在運(yùn)營(yíng)方面，比如成本控制分配，傳統(tǒng)的層級(jí)分配模式讓管理者和部門(mén)負(fù)責(zé)人的手腳都被擱置了。
例如，大量的資金投入會(huì)立即提高利用率，損害部門(mén)成本，影響相關(guān)部門(mén)員工的績(jī)效分配。此外，將行政后勤成本分配給診所也會(huì)在行政人員和臨床人員之間產(chǎn)生一種無(wú)意識(shí)的沖突，而不是一種協(xié)同機(jī)制。這種成本管理模式，如何也不可能會(huì)臨床一線認(rèn)可管理者是在為他們服務(wù)，只會(huì)認(rèn)為是他們養(yǎng)活了管理者。
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