成本核算制度建立了，醫(yī)院如何才能不折不扣地落實？這需要將制度與每個人的核心利益掛鉤，而績效考核就是重要工具和抓手。醫(yī)院要構(gòu)建一套績效考核體系，將成本核算視為最重要的考核內(nèi)容。嚴(yán)格按照《通知》中明確的醫(yī)院成本，包括醫(yī)院特定的成本核算對象所發(fā)生的資源耗費，全部納入績效考核。建立這樣一套績效考核體系，需要關(guān)注以下幾點。
醫(yī)院在績效考核時，堅持以約束理論三大核心要素，即有效產(chǎn)出、去庫存、降低運營費用為重點，加強成本核算。要充分認(rèn)識到，不與成本核算掛鉤的績效考核是無法實現(xiàn)的，加大與約束理論有關(guān)績效考核指標(biāo)的權(quán)重。
有效產(chǎn)出是在保證醫(yī)療質(zhì)量的條件下，醫(yī)療保險機構(gòu)和患者因為患者接受醫(yī)療服務(wù)向醫(yī)院支付的費用，減去消耗的藥品和醫(yī)用耗材等需要支付給供應(yīng)商的變動成本后的利潤。醫(yī)院的有效產(chǎn)出與一定時間內(nèi)接受治療的患者數(shù)量、每個患者的醫(yī)療費用、藥占比和耗占比直接相關(guān)，而后四項受醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療行為影響很大。所以，醫(yī)院通過將規(guī)范醫(yī)療流程、約束醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療行為、控制藥品消耗和耗材消耗納入績效考核，控制變動成本。醫(yī)院總會計師深入臨床醫(yī)技科室，講解醫(yī)療行為與增加有效產(chǎn)出、提高科室績效的關(guān)系，將有效產(chǎn)出會計理念運用到醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療行為中，極大的控制了變動成本，優(yōu)化了醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)。
這些做法的效果十分明顯。從我院實踐來看，通過加大成本核算在績效考核中的權(quán)重，有效抑制了臨床醫(yī)技科室購買醫(yī)療設(shè)備的沖動，控制了醫(yī)院設(shè)備購置預(yù)算，培養(yǎng)了員工成本意識，甚至還能促進科室專業(yè)化發(fā)展。例如，通過將住院病人數(shù)、手術(shù)人數(shù)、手術(shù)級別及占比、醫(yī)療設(shè)備折舊等納入科室績效考核，骨科醫(yī)生更加專注于醫(yī)療技術(shù)水平提高和本專業(yè)手術(shù)技術(shù)，而不是購買理療設(shè)備變成一個理療科。在加強骨科學(xué)科建設(shè)的同時，激發(fā)了康復(fù)理療科醫(yī)務(wù)人員積極性，因為骨科專注于手術(shù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，使得大量骨科手術(shù)術(shù)后患者轉(zhuǎn)入康復(fù)理療科進行康復(fù)理療，工作量的增加為該科室醫(yī)務(wù)人員帶來了較好的績效激勵，為醫(yī)院節(jié)省了大量的設(shè)備購置成本。
醫(yī)改提出公立醫(yī)院開展績效考核，提高醫(yī)務(wù)人員待遇，但是，財政部門并沒有承諾出錢。人社部等四部門《關(guān)于開展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點工作的指導(dǎo)意見》明確規(guī)定：公立醫(yī)院薪酬制度改革試點工作所需經(jīng)費，通過原渠道解決；要完善公立醫(yī)院收入中可用于工作人員收入分配的資金管理政策。歸根到底，錢要由醫(yī)院自己解決。但是，國家的一系列政策都明確規(guī)定：不準(zhǔn)將醫(yī)療衛(wèi)生人員個人收入與藥品和醫(yī)學(xué)檢查收入掛鉤、不準(zhǔn)開單提成；要嚴(yán)格控制醫(yī)療費用的快速增長。這就要求醫(yī)院只能用省出來的錢提高醫(yī)務(wù)人員待遇。
如何省錢？答案是控制成本，主要是控制可變成本。什么是可變成本呢，約束理論認(rèn)為原材料是醫(yī)療服務(wù)過程中唯一可以控制的可變成本。就醫(yī)院來說，藥品和耗材就是原材料，就是可變成本。所以，提高有效產(chǎn)出和加強成本控制是醫(yī)院獲取績效考核資金來源的重要手段。
績效考核指標(biāo)必須是被考核人員能夠控制的，是醫(yī)護人員能夠通過自身努力完成的。醫(yī)院績效考核的成本核算不是全成本核算，而是不完全成本核算。如果對某個臨床或者醫(yī)技科室進行績效考核時，按照全成本核算的要求把行政后勤的管理成本分?jǐn)偟皆摽剖視r，必然會引起科室的強烈抵觸和反對。因為這些成本不是他們通過自身努力能夠控制的。從本質(zhì)上講，績效考核的成本核算是臨床、醫(yī)技科室的直接成本及科室之間相互合作發(fā)生的支持成本。
醫(yī)院在績效考核時不宜使用單一的成本核算指標(biāo)，應(yīng)既有財務(wù)指標(biāo)，又有非財務(wù)指標(biāo)；既有質(zhì)量管理指標(biāo)，又有成本核算指標(biāo)。但是過多關(guān)注非成本核算指標(biāo)，無法幫助醫(yī)院判斷局部決策對醫(yī)院整體財務(wù)績效的影響。醫(yī)院的績效考核堅持以醫(yī)療質(zhì)量為中心，把提高醫(yī)療質(zhì)量看作是降低成本的一種重要方法，通過將醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)納入績效考核，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量來控制成本。
醫(yī)院通過將成本核算納入績效考核，可以極大的控制醫(yī)院成本，提高醫(yī)院收入的含金量。以我院來看看，即使在2020年疫情暴發(fā)，醫(yī)療收入銳減的情況下，醫(yī)院仍然保持了非常高效的運營，醫(yī)院職工工資、績效、福利待遇依然保持著原有的水平，同時償還了大量的基建、維修工程、藥品、耗材、設(shè)備等往年欠款，贏得了良好的社會信譽。
重要通知
各有關(guān)單位：
近年來我國對于醫(yī)療衛(wèi)生的體制不斷進行改革，目的就是為了緩解人民群眾看病難、看病貴的問題，為此國家出臺了一系列的政策措施。現(xiàn)在的醫(yī)院隨著藥品加成的取消、耗材加成的取消以及醫(yī)保支付方式DRG付費方式的改革都讓醫(yī)院的經(jīng)營管理必須由原來的粗放型經(jīng)營模式轉(zhuǎn)換成精細(xì)化的管理模式，將以增加收入為運營宗旨的醫(yī)院管理轉(zhuǎn)變到以成本控制為核心的控制管理模式。
醫(yī)院DRG就是按病種打包支付的一種醫(yī)保支付方式改革，如果醫(yī)院的單病種治療成本高于醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)，超出的部分醫(yī)保就會拒付，這樣就會造成醫(yī)院的成本負(fù)擔(dān)。因此只有不斷加強公立醫(yī)院的成本管理，實現(xiàn)成本管理的精細(xì)化發(fā)展，優(yōu)化醫(yī)院的資源配置?？刂聘黜棽缓侠淼某杀举M用支出，只有這樣才能在新醫(yī)改條件下獲得更好的發(fā)展。
醫(yī)院內(nèi)部精細(xì)化管理刻不容緩，從改革績效管理著手，以績效改革為導(dǎo)向；以支付制度改革為抓手，借助利益驅(qū)動機制推動精細(xì)化管理，通過精細(xì)化管理的中軸作用，推進醫(yī)院健康運行，逐步實現(xiàn)精準(zhǔn)化作業(yè)、精致化服務(wù)的目標(biāo)。因此霍爾斯醫(yī)療烏蒙智庫中心在新醫(yī)改背景下舉辦“醫(yī)院DRG支付改革與醫(yī)院績效精細(xì)化管理”培訓(xùn)班，可免費送課到院，希望各級醫(yī)院相關(guān)人員積極參與。
培訓(xùn)對象
醫(yī)院院長、主管副院長、財務(wù)科長、績效辦主任、醫(yī)務(wù)科主任、經(jīng)管辦主任、考核辦、核算辦、審計辦公室、醫(yī)保辦、病案室等相關(guān)人員。
課程大綱
醫(yī)院DRG、DIP醫(yī)保支付改革下績效管理體系設(shè)計
1、績效方案設(shè)計的流程步驟解析；
2、36因素醫(yī)院崗位系數(shù)評價法思路解析；
3、定崗定編、崗位價值評價；
4、績效方案制作中的技術(shù)與難點分析；
5、各大一線城市醫(yī)院綜合目標(biāo)管理績效方案設(shè)計思路與方法借鑒；
6、醫(yī)院各類指標(biāo)制定的依據(jù)及導(dǎo)向性原則方法解析；
7、單項獎的設(shè)立原則與方法解析；
8、醫(yī)事服務(wù)費的獎勵方案制定原則與方法；
9、醫(yī)院成本管控策略與方法；
10、醫(yī)院二次分配的設(shè)計原則及方法。
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