很多醫(yī)院都存在著臨床與醫(yī)技科室獎金倒掛的現(xiàn)象，手術與非手術科室之間、醫(yī)護之間、在編與非在編之間、臨床與行管后勤科室之間、干部與員工之間等獎金差距不合理的情況?？剖覂?nèi)部沒有科學的、明確的獎金分配政策，薪酬分配的公平與不公平完全掌握在科主任手中，依賴于科主任的素養(yǎng)和管理水平。
01
績效工資的分配僅以經(jīng)濟指標來考核
績效工資的分配僅以經(jīng)濟指標來考核，往往促使醫(yī)務人員通過給患者進行重復檢查、重復化驗、開大處方、開人情方，多開貴重藥、進口藥等方式增加科室收入，這種模式不僅損害患者的利益，而且容易導致醫(yī)院內(nèi)部管理出現(xiàn)新問題，效益好的科室許多人爭著去，效益差的科室誰都不愿意去?？冃H僅是按照經(jīng)濟指標來分配的話，就會出現(xiàn)上述問題。長此以往，醫(yī)院的整體發(fā)展就會失去平衡，不利于醫(yī)院的長遠發(fā)展。
績效工資怎樣分配才既公正又合理呢？通過綜合績效來進行考核分配，綜合績效考核是運用科學規(guī)范的管理學和數(shù)理統(tǒng)計學方法，采用特定的指標體系，按一定程序?qū)︶t(yī)院業(yè)務科室單位一定時期內(nèi)的經(jīng)營狀況、運營效益、經(jīng)營業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，做出客觀、公正、準確的綜合評價。 建立在綜合績效考核結(jié)果上的獎金分配體現(xiàn)的是綜合運營狀況的相應報酬，對于改進單純以經(jīng)濟指標和工作量指標來進行的獎金分配以及提高醫(yī)院管理水平、改善醫(yī)療服務態(tài)度、提高醫(yī)療質(zhì)量、控制病人費用等均具有積極作用。
02
績效考核跟不上，缺乏有效考核評價依據(jù)
目前，很多醫(yī)院的績效考核體系很不規(guī)范，有的甚至沒有績效考核制度，這就導致了工資分配的不科學和不合理。首先，現(xiàn)行年度考核制度中規(guī)定很多只是原則性，標準過于籠統(tǒng)，評估內(nèi)容大體相同，部門之間、被評估者之間缺乏可比性，評估者無所適從，年度考核加薪流于形式。其次，績效評估方式陳舊、單一，領導考核與員工考核相脫節(jié)，定性模棱兩可，定量不足，缺乏可操作性。無論是崗位工資，也無論是崗位工資中浮動工資部分，還是獎金，都當成每月必發(fā)的工資，崗位工資不進行崗位評估和考核，浮動的部分活而不動，獎金的部分發(fā)放而無獎勵性，形成全面的平均主義，典型的吃大鍋飯模式。
那么醫(yī)院應該怎樣來管理考核指標？在醫(yī)院和科室層面上應用平衡記分卡來構(gòu)建考核指標。平衡計分卡是績效管理的重要工具，它從客戶、內(nèi)部流程、財務和學習與成長等四個層面來進行績效評價，力求在短期和長期目標之間、財務和非財務的量度之間、落后和領先的指針之間，以及外界和內(nèi)部績效之間的平衡狀態(tài)，既克服了傳統(tǒng)績效考核方法單純利用財務指標來進行績效考核的局限，又在傳統(tǒng)的財務考核指標的基礎上，注重了其他三個層面的績效反映，全方位地反映了醫(yī)院的整體績效。
醫(yī)護人員的考核可以采用KPI方式構(gòu)建考核指標。KPI把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標做出比較的評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與二八定律的有效結(jié)合。
03
薪酬結(jié)構(gòu)不合理
一些醫(yī)院在薪酬結(jié)構(gòu)存在的問題是基本薪酬部分即固定部分所占比重過大，績效部分占比過小，穩(wěn)定性高，但起不到應有的激勵作用，在這種情況下所造成的結(jié)果是職工的績效差距很大，薪酬差距卻很小，對表現(xiàn)突出的員工造成了傷害，影響了士氣；一些醫(yī)院在薪酬結(jié)構(gòu)存在的問題是基本薪酬部分即固定部分所占比重過小，績效部分占比過大，波動性大，讓職工收入存在較大的不確定性，引起職工對薪資收入的擔憂，影響職工工作心態(tài)；一些醫(yī)院薪酬結(jié)構(gòu)中只有短期激勵項目，沒有長期激勵項目，不利于職工的職業(yè)成長，不利于醫(yī)院的長期發(fā)展。
薪酬結(jié)構(gòu)不合理就不利于醫(yī)院的發(fā)展，應該怎樣做才能既激勵了職工積極性又利于醫(yī)院發(fā)展呢？那就需要將醫(yī)院崗位分層分類根據(jù)崗位特點設計薪酬結(jié)構(gòu)。管理層級高、高級技術人員的崗位浮動部分薪酬占比可以設置較大，管理層級低、中級技術人員的崗位浮動部分薪酬占比可以設置居中，普通崗位的浮動部分薪酬占比可以設置較小。在薪酬結(jié)構(gòu)中根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展策略，短期激勵項目和長期激勵項目務必做到均衡。
04
薪酬分配不公
很多醫(yī)院都存在著臨床與醫(yī)技科室獎金倒掛的現(xiàn)象，手術與非手術科室之間、醫(yī)護之間、在編與非在編之間、臨床與行管后勤科室之間、干部與員工之間等獎金差距不合理的情況?？剖覂?nèi)部沒有科學的、明確的獎金分配政策，薪酬分配的公平與不公平完全掌握在科主任手中，依賴于科主任的素養(yǎng)和管理水平。
那么選擇醫(yī)院各系列、各層級崗位/職務的典型崗位進行職位評價，對職位進行價值評估的目的在于驗證、優(yōu)化各系列、各層級崗位/職務的相對重要程度，即崗位系數(shù)。崗位系數(shù)的運用十分廣泛：一是確定各系列、各類崗位的薪酬總額（如醫(yī)護比例、臨床與行政后勤比例等），并與市場薪酬進行比較；二是作為工作數(shù)量的修正（如護士、醫(yī)技人員間分配）；三是作為團隊獎勵分配的依據(jù)（如醫(yī)生間分配）。 建立月度考核激勵與年度考核激勵相結(jié)合、財務指標考核與工作量、服務質(zhì)量考核相結(jié)合、全院統(tǒng)一分配與科室二次分配相結(jié)合、基于崗位技能系數(shù)分配與基于績效系數(shù)分配相結(jié)合的績效工資體系。
05
績效考核未與其他業(yè)務板塊協(xié)同發(fā)揮作用
許多醫(yī)院進行績效考核只是為獎金發(fā)放提供依據(jù)，遠遠沒有實現(xiàn)績效考核應該發(fā)揮的功能，既不以職務規(guī)范為基礎，也不為培訓與開發(fā)提供信息。真正的績效管理應該與醫(yī)院目標管理、職務規(guī)范培訓與開發(fā)、薪酬管理等多個業(yè)務模塊協(xié)同發(fā)揮作用。
只有通過績效考核，將醫(yī)院中長期戰(zhàn)略目標落地到日常運營中，為各級管理層和員工建立明確的考核指標和績效標準，把績效考核作為醫(yī)院管理科室業(yè)績和員工績效的工具，通過輔導、督查，幫助管理層和員工實現(xiàn)其崗位工作目標；通過績效考核，引導全院干部和職工的價值取向，建立績效導向的醫(yī)院文化；通過績效考核，探索醫(yī)療行業(yè)內(nèi)最優(yōu)經(jīng)驗和標桿，促進優(yōu)秀科室的創(chuàng)新經(jīng)驗得到有效擴散；將績效考核結(jié)果作為開展崗位培訓的基礎、作為職務晉升的依據(jù)，支持干部和職工的個人職業(yè)成長。
聯(lián)系客服
