第一期的 “敢問敢答” 得到了各位PM的熱烈響應(yīng)，如下為第二批已解決問題的精彩解答:
問題一：項(xiàng)目經(jīng)理如何和運(yùn)營配合？
（1）
分三個(gè)方面：1.項(xiàng)目開發(fā)過程中多讓運(yùn)營參與，如各階段評審、識(shí)別預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)、試產(chǎn)等多讓生產(chǎn)積極參與，并給出符合運(yùn)營的積極反饋，讓項(xiàng)目不只符合客戶要求，也符合運(yùn)營要求；2.項(xiàng)目移交時(shí)要詳細(xì)、徹底的移交項(xiàng)目相關(guān)資料，讓項(xiàng)目順利進(jìn)入生產(chǎn)運(yùn)營階段；3.項(xiàng)目結(jié)束后遇到運(yùn)營部門提出的問題和請求要積極協(xié)助處理解決。
——來自PM圈子社區(qū)呂*文
（2）
1、與運(yùn)營負(fù)責(zé)人溝通，說明項(xiàng)目的重要性和必要性，獲得運(yùn)營的支持。
2、向領(lǐng)導(dǎo)爭取項(xiàng)目組需要得各項(xiàng)資源。
3、加強(qiáng)項(xiàng)目管理，以進(jìn)度、質(zhì)量、成本的好成績進(jìn)一步獲得運(yùn)營的認(rèn)可和領(lǐng)導(dǎo)的支持。
——來自PM圈子社區(qū)楊*鋒
（3）
召開會(huì)議，利用頭腦風(fēng)暴讓運(yùn)營部門提出運(yùn)營要求，項(xiàng)目經(jīng)理組織人員分析運(yùn)營需求，分解項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，建立項(xiàng)目組織，分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，定期不定期與運(yùn)營部門經(jīng)營正式或非正式溝通，讓運(yùn)營部門提前參與項(xiàng)目管理，及時(shí)糾正出現(xiàn)的成果偏差，做好項(xiàng)目收尾與運(yùn)營部門的接口工作。
——來自PM圈子社區(qū)張*成
（3）
運(yùn)營和項(xiàng)目的進(jìn)行有時(shí)會(huì)交接進(jìn)行，首先項(xiàng)目經(jīng)理要理清運(yùn)營和項(xiàng)目的各個(gè)交界面，項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)，資源大部分分在項(xiàng)目工作，由項(xiàng)目轉(zhuǎn)入運(yùn)營后，資源轉(zhuǎn)移到運(yùn)營中，項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常和運(yùn)營經(jīng)理協(xié)調(diào)溝通。
——來自光環(huán)國際學(xué)友會(huì)蒙*生
問題二：我們公司的老板一心想做一個(gè)大型的app，想打造一個(gè)類似于支付寶的生活服務(wù)平臺(tái)。15年至16年，app做了兩年，后來因?yàn)楣δ芴s，軟件過于臃腫，問題層出不窮，老板決定放棄老app，并且把原來的項(xiàng)目經(jīng)理撤職，任命我來主導(dǎo)開發(fā)新的app。無奈，我們公司情況比較復(fù)雜，我并無權(quán)決定做什么，我們還有一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)不足，無法從老板的腦子中的概念產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成比較具體且具有突破的點(diǎn)子，從而最終打造老板想要的生活服務(wù)平臺(tái)。產(chǎn)品經(jīng)理不知是沒有想法還是底氣不足，總是被領(lǐng)導(dǎo)牽著走。新的app的新需求又有要走老app的趨勢，什么功能都想加，沒有核心。一些老技術(shù)骨干開始失去信心，心灰意冷，一部分人離職了。我極力去做工作，效果甚微。請問，遇到這種事，項(xiàng)目經(jīng)理該怎么做？
（1）
主要問題出現(xiàn)在，產(chǎn)品功能需求不確定，產(chǎn)品經(jīng)理能力不足，以及項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力有限。
建議PM應(yīng)該著手以下：
1、 明確老板的高層需求，在此基礎(chǔ)上，與產(chǎn)品經(jīng)理和其他團(tuán)隊(duì)成員開會(huì)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，細(xì)化各種可能的功能；
2、 確定范圍后，認(rèn)真做好WBS分解；
3 、基于之前app項(xiàng)目的失敗，認(rèn)真吸取項(xiàng)目失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并且做好風(fēng)險(xiǎn)分析及應(yīng)對；
4 、在項(xiàng)目的實(shí)施工程中，基于產(chǎn)品經(jīng)理的表現(xiàn)，可以建議老板重新確定產(chǎn)品經(jīng)理；并且識(shí)別能力比較出眾，且有獨(dú)特觀點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)成員，列入考察對象，并向領(lǐng)導(dǎo)推薦；
5 、此項(xiàng)目可以用滾動(dòng)式做法，不斷迭代；
6 、適當(dāng)做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，了解團(tuán)隊(duì)成員的想法。
——來自PM圈子社區(qū)黃*榮
（2）
首先項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該總上一個(gè)app項(xiàng)目中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并和產(chǎn)品經(jīng)理、老板分析失敗的教訓(xùn)；
其次新的app需要和老板、產(chǎn)品經(jīng)理討論需求分析，界定需求范圍，后期不能隨便對原有的需求進(jìn)行變更，防止需求不斷蔓延而導(dǎo)致新的app無法按期交付；
最后，如果新的app在開發(fā)過程中有新的需求提出，可以考慮分版本逐步實(shí)現(xiàn)。
——來自光環(huán)國際學(xué)友會(huì)郭*強(qiáng)
（3）
首先跟老板溝通，進(jìn)行SWOT分析，明確項(xiàng)目開發(fā)以結(jié)果為導(dǎo)向，得到老板的支持，然后與產(chǎn)品經(jīng)理溝通，確認(rèn)他是否還能繼續(xù)該項(xiàng)目，如果方案要落地還需要哪些資源，對資源進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，再根據(jù)老板的需求，將此項(xiàng)目制作一個(gè)計(jì)劃，根據(jù)計(jì)劃來實(shí)施項(xiàng)目。
——來自PM圈子社區(qū)譚*
（4）
1、項(xiàng)目經(jīng)理首頁要得到公司老板的任命，并且通告項(xiàng)目組。必要的情況下需要有一定的項(xiàng)目章程或者項(xiàng)目經(jīng)理任命書。
2、項(xiàng)目經(jīng)理在職能型組織里只是一個(gè)聯(lián)絡(luò)員，協(xié)調(diào)員。項(xiàng)目經(jīng)理要多和各個(gè)組的leader的協(xié)調(diào)溝通，讓leader驅(qū)動(dòng)組員行動(dòng)，讓老板驅(qū)動(dòng)leader行動(dòng)，多匯報(bào)項(xiàng)目情況。
3、項(xiàng)目的范圍沒有得到準(zhǔn)確的確認(rèn)，項(xiàng)目目標(biāo)不符合SMART原則。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品經(jīng)理，技術(shù)leader一起制定項(xiàng)目的范圍和目標(biāo)。
4、建議大量縮減項(xiàng)目范圍，盡快促使項(xiàng)目的核心需求上線，提供團(tuán)隊(duì)士氣。
——來自PM圈子社區(qū)王*飛
（5）
去老板談話。把問題講明，不要害怕?lián)淖约罕晦o退，自己作為項(xiàng)目經(jīng)理要先去打破這樣的僵局，真正的把問題擺在臺(tái)面上。組織人員和老板一起開會(huì)，如果老板還是堅(jiān)持自己的意見，那么再去跟老板的說明這樣做的后果。我們可以提意見，并說明目前的存在的問題，以后造成的后果。并給出解決方案，但是采納是領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)說要繼續(xù)老辦法的做法的話，那么就說明最后造成的問題。合理解說問題和后果，老板做判斷。最后，不開心的話，可以跳槽。
——來自PM圈子社區(qū)潘*勇
問題三：手里有兩個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目前期包括招投標(biāo)和客戶需求溝通都是公司高層出面搞定的，然后直接扔給我們現(xiàn)場，讓現(xiàn)場推，給的時(shí)間也比較緊張。各個(gè)接口人不明確，部分產(chǎn)品也還在開發(fā)設(shè)計(jì)中。此類項(xiàng)目怎么管理？怎么能按照領(lǐng)導(dǎo)要求按時(shí)交付？
（1）
1、及時(shí)了解清楚本項(xiàng)目的干系人都有哪些，完成項(xiàng)目干系人的分析和管理；
2、同公司高層做一次充分的交底，盡可能多的收集信息，分析需求；
3、建立風(fēng)險(xiǎn)登記冊，將開發(fā)設(shè)計(jì)作為一個(gè)重要的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控。
——來自PM圈子社區(qū)余*強(qiáng)
（2）
首先項(xiàng)目經(jīng)理要去明確各個(gè)接口的負(fù)責(zé)人 已經(jīng)各個(gè)接口人的職責(zé) 然后生成正式的文件 展開給相關(guān)的關(guān)系人 由于項(xiàng)目時(shí)間比較緊急 一定要確認(rèn)關(guān)鍵路徑 并確保整個(gè)行程和相關(guān)的負(fù)責(zé)人都有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。
——來自光環(huán)國際學(xué)友會(huì)孫*
（3）
迅速組織人員會(huì)議，包括老板和客戶，優(yōu)先確定關(guān)鍵的接口人員和總負(fù)責(zé)人。產(chǎn)品需求按照敏捷方式進(jìn)行迭代，先確定核心需求，也就是客戶真正想要的需求。中間產(chǎn)生的延期和問題都要讓客戶和領(lǐng)導(dǎo)知道原因，避免透明化。畢竟那么多不確定，首先要做的就是溝通管理。
——來自PM圈子社區(qū)潘*勇
（4）
1、 指定項(xiàng)目經(jīng)理，需要指定項(xiàng)目章程并認(rèn)可，簽發(fā)；
2 、干系人分析；
3 、與重要干系人溝通，明確客戶需求，并文檔化，且跟客戶進(jìn)一步確認(rèn)；
4 、制定范圍，做好wbs分解，及范圍基準(zhǔn)；
5、 做好溝通計(jì)劃。與開發(fā)部門聯(lián)系，指定接口人，并且明確溝通方式、時(shí)間和頻率；
6 、為項(xiàng)目配置相關(guān)的資源，明確責(zé)任人；
7 、初步擬定進(jìn)度計(jì)劃，確定里程碑時(shí)間點(diǎn)，作為初步階段的進(jìn)度基準(zhǔn)，并且認(rèn)真執(zhí)行；
8 、做好團(tuán)隊(duì)組建與建設(shè)，制定獎(jiǎng)懲計(jì)劃；
9 、根據(jù)現(xiàn)有的狀況，做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與應(yīng)對。
——來自PM圈子社區(qū)黃*榮
問題四：項(xiàng)目經(jīng)理都分哪些主流方向或者領(lǐng)域？
（1）
包括IT、工程、制造行業(yè)，還是政府、醫(yī)院、學(xué)校、銀行、軍隊(duì)、警察等其他行業(yè)，中國奧運(yùn)會(huì)申辦籌備期間，鄧亞萍公開的頭銜就曾經(jīng)是“項(xiàng)目經(jīng)理”。 這是因?yàn)樵谒行袠I(yè)，都越來越多的、涌現(xiàn)出臨時(shí)、多變、要求更高效率的“項(xiàng)目”，而對它們的管理，已經(jīng)不能簡單采用原有的管理方法、思想、組織…來實(shí)施有效的管理。
——來自光環(huán)國際學(xué)友會(huì)孫*燦
（2）
IT行業(yè)，軟件項(xiàng)目，開發(fā)周期；
工程項(xiàng)目，比如建筑，建筑周期；
制造業(yè)，產(chǎn)品項(xiàng)目，產(chǎn)品周期，比如蘋果、華為；
大型項(xiàng)目，比如政府項(xiàng)目、投行項(xiàng)目。
——來自PM圈子社區(qū)周*宇
（3）
我覺得各個(gè)公司的定位不同，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理的職能都有所不同，所以有強(qiáng)弱矩陣的劃分。建筑領(lǐng)域的pm一家獨(dú)大，一個(gè)工程就是一個(gè)大項(xiàng)目，絕對權(quán)威。醫(yī)院等類似職能領(lǐng)域的pm，天天在拜職能部門的碼頭。軟件行業(yè)稍微好點(diǎn)，但是經(jīng)常要和產(chǎn)品經(jīng)理撕。
——來自PM圈子社區(qū)沈*宇
辦法總比問題多，快選擇適合你的項(xiàng)目管理方法在工作中實(shí)踐吧，敬請期待 “PM老油條指路” 精彩回答第三彈！
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