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摘要

• Salesforce 用其高估的股票收購(gòu)了一家更高估的公司。

• 如果你明白微軟現(xiàn)在是 Salesforce 的主要對(duì)手，那么這次收購(gòu)是非常合乎邏輯的。

• 盡管如此，微軟仍然是商業(yè)智能領(lǐng)域最值得購(gòu)買的公司。

• 這個(gè)想法與我的私人投資社區(qū)的成員進(jìn)行了更深入的討論，揭露收益。

因此，salesforce 網(wǎng)站剛剛買下了 Tableau (紐約證券交易所: DATA) ，兩只股票的投資者都在思考下一步該怎么辦。我想把我的帽子扔進(jìn)分析家的畫面，他們認(rèn)為他們知道播放這個(gè)消息的最佳方式。讓我們從一張包括微軟在內(nèi)的圖片開(kāi)始:

顯然，微軟是這里的贏家，只有夏普比率高于一和最小的下調(diào)，都是平均和最大。 Msft 也提供了最低的波動(dòng)性。 這一切對(duì)于 MSFT 來(lái)說(shuō)似乎都很棒——但是為什么我們要討論 MSFT 呢？

因?yàn)樵谶^(guò)去的兩年里，微軟一直是商業(yè)智能領(lǐng)域的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。 Tableau 是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，但最近落后于微軟。 根據(jù) Gartner 的研究，Tableau 已經(jīng)落后了，這使得 Salesforce 的收購(gòu)對(duì)于一家努力保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位的公司來(lái)說(shuō)是一種挽回。

下面是微軟 Power BI 的崛起相對(duì)于 Tableau (具有諷刺意味的是通過(guò) Tableau 展示)的故事。 現(xiàn)在是2015年，當(dāng)時(shí)的塔布洛比其他人高出一籌:

2016年，我們看到微軟崛起為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，同年被私人股本公司 Thoma Bravo 收購(gòu)的 Qlik 也是如此：

這讓我們回到2019年，微軟已經(jīng)成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，在2017年超過(guò)了 Tableau:

雖然很多人都在問(wèn) Salesforce 為什么要收購(gòu)這樣一家定價(jià)過(guò)高的公司，但答案顯而易見(jiàn): 如果 Salesforce (在上面的2019年圖表中注明了它的存在)有效地吸收 Tableau，這兩家公司的合并將給微軟帶來(lái)一場(chǎng)激烈的戰(zhàn)斗。 至少，這次收購(gòu)讓 Tableau 免于被微軟派遣為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

微軟的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一是它的 BI 堆棧。 Salesforce 完全運(yùn)行在 Oracle (NYSE: ORCL)數(shù)據(jù)庫(kù)上。 無(wú)論是對(duì)于 Salesforce 還是對(duì)于其客戶來(lái)說(shuō)，這都是一個(gè)問(wèn)題。

最值得注意的是，這提出了安全問(wèn)題。 從本質(zhì)上講，客戶向 Salesforce 提供數(shù)據(jù)，但 Salesforce 本身無(wú)法處理所有這些數(shù)據(jù)，而是將其傳遞給另一家公司。 對(duì)于處理敏感數(shù)據(jù)的客戶來(lái)說(shuō)，這可能是一個(gè)足夠大的問(wèn)題，以至于他們選擇 Salesforce 的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而不是 Salesforce。 此外，如果沒(méi)有 BI 堆棧，Salesforce 就無(wú)法集成所有類型的數(shù)據(jù)。

Salesforce 多次表示希望擺脫甲骨文。 因此，Tableau 收購(gòu)更容易理解: Tableau 有一個(gè) BI 堆棧。 收購(gòu) Tableau 使 Salesforce 有機(jī)會(huì)將自己定位為微軟 BI 的真正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——允許客戶端運(yùn)行完整、集成的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施。

如果 Salesforce 將 Tableau 集成到用戶可以集成所有數(shù)據(jù)并自己存儲(chǔ)數(shù)據(jù)(而不是云)的地方，這將使 Salesforce 相對(duì)于微軟(微軟在云上存儲(chǔ)數(shù)據(jù))具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 然而，這必須盡快完成，因?yàn)槲④浾诮佑|許多企業(yè)，既推動(dòng) Power BI，又獲得反饋---- 正是這些反饋導(dǎo)致了微軟在這個(gè)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。我相信潛力是存在的: Salesforce 擁有與微軟競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷技能，而 Tableau 擁有與微軟競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)實(shí)力。

這種組合顯然使 salesforce 和 tableau 的組合成為微軟迄今為止最大的威脅。 因此，盡管傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析可能會(huì)認(rèn)為 Tableau 的定價(jià)過(guò)高，但從長(zhǎng)期來(lái)看，收購(gòu)可能是有道理的。 此外，Salesforce 用股票收購(gòu)了 Tableau，而股票本身就被高估了。

盡管如此，這一消息并不能證明 CRM 和 DATA 的價(jià)格是合理的。 我建議你參考我對(duì)這3只股票的貼現(xiàn)分析。 這些趨勢(shì)顯然是不同的——就像本文的第一張圖表一樣，其中一個(gè)趨勢(shì)與其它趨勢(shì)不同:

顯然，CRM 和 DATA 的估值趨勢(shì)正在快速增長(zhǎng)，而 MSFT 的估值趨勢(shì)正在減弱。 當(dāng)我看著這些圖表一整天，幾乎每一天，我可以告訴你，我以前見(jiàn)過(guò)這種模式。當(dāng)股價(jià)始終高于貼現(xiàn)現(xiàn)金流價(jià)值時(shí)，它是由炒作推動(dòng)的，而股價(jià)本身是由實(shí)際增長(zhǎng)推動(dòng)的。 然而，這往往是股票大幅下跌的趨勢(shì)，而相反(貼現(xiàn)現(xiàn)金流價(jià)值始終高于股票價(jià)格)是與緩慢但可靠的動(dòng)能相關(guān)。

實(shí)際上，可以比較一下微軟的增長(zhǎng)率:

關(guān)于客戶關(guān)系管理:

這里最合理的結(jié)論是 Salesforce 正試圖在這個(gè)市場(chǎng)上與微軟抗衡。 收購(gòu) Tableau 改變了 Salesforce 在這個(gè)市場(chǎng)的潛力。 然而，這很難證明其價(jià)格相對(duì)于其基本指標(biāo)的合理性。

現(xiàn)在，微軟是商業(yè)智能游戲中最聰明的賭注。 不僅是因?yàn)樗呀?jīng)是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且它的股票本身在很多方面都優(yōu)于 CRM 和 DATA。 我想說(shuō)，CRM 是一筆好買賣，因?yàn)槲蚁嘈胚@次收購(gòu)是明智的，但"有朝一日可能成為微軟的好競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手"很難證明100倍的市盈率是合理的。

我認(rèn)為微軟的價(jià)值是相當(dāng)高的，但我也預(yù)計(jì)會(huì)有回落。 如果你想投資 BI，我會(huì)在下跌時(shí)買入。 至于客戶關(guān)系管理，如果你想投機(jī)，現(xiàn)在就去買吧。 如果你想投資，你可能應(yīng)該等待一個(gè)月左右，因?yàn)?Salesforce 的 Tableau 收購(gòu)目標(biāo)更加明確。

最后，MSFT 和 CRM 的圖表都顯示出差距。 前者在購(gòu)買壓力上存在較大差距。 后者顯示了對(duì)新聞反應(yīng)的下降差距。

在我看來(lái)，兩者都像是區(qū)域間的空隙。 我的回溯測(cè)試也同意這個(gè)觀點(diǎn)。 以下是買入 MSFT 這一缺口的預(yù)期回報(bào):

大多數(shù)都是明顯的區(qū)域差距。 有時(shí)，我們看到買進(jìn)這些缺口會(huì)帶來(lái)巨額利潤(rùn)。 這些是分離出來(lái)的缺口，它們幾乎彌補(bǔ)了區(qū)域缺口的損失。 如果你想利用這個(gè)差距，做空，但要對(duì)沖上行風(fēng)險(xiǎn)。 如果你想買 MSFT，可以考慮等待回調(diào)。

以下是 CRM 差距的回溯測(cè)試結(jié)果:

這很可能是一個(gè)區(qū)域差距。 你可以在這里做多，但是期權(quán)策略是最好的方法，考慮到在 Tableau 收購(gòu)之后 CRM 的不確定性。 如果你想要一個(gè)選擇戰(zhàn)略的差距發(fā)揮-甚至 MSFT 的差距-隨時(shí)與我聯(lián)系。

目前，對(duì)于關(guān)注商業(yè)智能的投資者來(lái)說(shuō)，最后一句話是: 填補(bǔ)空白后再購(gòu)買 MSFT; 在我們等待更多細(xì)節(jié)的同時(shí)，推遲 CRM。

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