商業(yè)銀行在向數(shù)字化轉型過程中面臨著一系列障礙，如市場與客戶、大數(shù)據(jù)獲取、銀行新系統(tǒng)構造等方面。必須協(xié)調好各個方面才能真正實現(xiàn)系統(tǒng)、技術、人員的整體過渡。
文\李海燕 神州數(shù)碼融信軟件有限公司金融咨詢總監(jiān) 央行觀察專欄作家
移動互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)商業(yè)銀行的經(jīng)營模式帶來了極大的沖擊，現(xiàn)階段，各種新技術裹挾著媒體不斷推陳出新的“概念”、“名詞”，借著資本的力量鋪天蓋地，以創(chuàng)新之名，掀起一波又一波熱潮，攪動商業(yè)銀行或激進、或觀望、或無助的復雜心態(tài)，到目前為止，還沒有實踐出符合心理預期的創(chuàng)新效果。
喧囂的表象之下，我們來看一看商業(yè)銀行面向數(shù)字化轉型過程中，面臨哪些障礙，以及如何采取有效措施，清除障礙，走向坦途。
一、 市場與客戶
1、服務界面日益模糊
以智能手機的普及為標志，極大降低了普通民眾參與金融的門檻和頻率，但是，大量非專業(yè)用戶發(fā)起的自助交易，帶來傳統(tǒng)銀行在服務界面上的改變：界面必須適應用戶習慣，而不是專業(yè)要求。銀行的專業(yè)術語和服務內容，應該嵌入用戶的操作場景，借助用戶的使用過程，實現(xiàn)銀行的服務目的。以直銷銀行App為例，單純的直銷銀行App，很難吸引用戶主動下載并注冊信息，但是，如果把直銷銀行功能嵌入用戶喜聞樂見的App中，當客戶注冊自己喜歡的App時，直銷銀行可以同步獲得客戶注冊信息。這就是應用場景化需求在渠道設計中的有效實踐例子。
2、服務方式逐漸整合
現(xiàn)階段，消費金融熱點初現(xiàn)，但是，銀行在消費金融領域始終無力抗衡互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，究其原因，是因為銀行采取的方式對自己不利。銀行的核心優(yōu)勢在于長期建立起來的專業(yè)信用，和領先的風險管理能力，這些優(yōu)勢對于單一個人客戶來講并不突出，但是，對于企業(yè)客戶來說，則是舉足輕重。因此，銀行應該以企業(yè)/機構為單位，提供面向企業(yè)/機構，兼顧員工和家屬，以及其他相關人員的一攬子金融服務，這樣，不僅極大發(fā)揮了銀行自身優(yōu)勢，而且快速提高個人客戶獲得能力和效率，更重要的是可以借助企業(yè)/機構與個人客戶之間的緊密關系，提高客戶信息質量，分散風險因素，強化風控結果。
要實現(xiàn)這一目標，銀行需要對現(xiàn)有業(yè)務分工和職責進行調整：對公、對私、小微、供應鏈等專業(yè)部門，負責根據(jù)特定客戶設計產(chǎn)品、精確定價、持續(xù)優(yōu)化客戶對產(chǎn)品的比較和體驗。電子銀行/互聯(lián)網(wǎng)金融部門作為營銷部門，負責開拓客戶、推銷產(chǎn)品、市場調研、建立渠道合作關系。分行負責管理屬地客戶關系、客戶營銷、機構運營。
如何獲取大數(shù)據(jù)？
大數(shù)據(jù)應該是在業(yè)務過程中自然沉淀的信息。購買的話，應該購買數(shù)據(jù)加工結果而不是數(shù)據(jù)本身，例如：征信報告。購買數(shù)據(jù)需要解決三個問題：
1、購買頻率。數(shù)據(jù)是流動資產(chǎn)，數(shù)據(jù)具有歷史與現(xiàn)實關聯(lián)性，階段購買不能解決問題。
2、購買方式。全量？還是，增量？
3、是否能夠有效識別購買數(shù)據(jù)的真實性。這里說的真實性，指數(shù)據(jù)本身可能存在極大誤導，對于不掌握數(shù)據(jù)來源的銀行來說，樣本和范圍對于結果的影響完全不能確定。
獲取大數(shù)據(jù)的最佳方式，是：通過合作共享數(shù)據(jù)信息；通過打通服務流程，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息在流動過程中的自然沉淀，清晰界定數(shù)據(jù)信息安全邊界，徹底解決數(shù)據(jù)交換不能實時處理問題。
二、 產(chǎn)品與創(chuàng)新
產(chǎn)品創(chuàng)新的核心是定價能力，并不是產(chǎn)品種類多少。產(chǎn)品定價能力受制于風險覆蓋和運營水平。風險覆蓋可以借助大數(shù)據(jù)技術得到有效提升，但前提是需要低成本獲得高質量的數(shù)據(jù)信息，尤其是海量的客戶行為數(shù)據(jù)信息，這一點，依靠銀行自身能力無法實現(xiàn)，因為銀行作為專業(yè)金融機構，其受訪范圍局限于專業(yè)領域，且人均訪問頻率較低。雖然銀行依靠自身系統(tǒng)無法獲取海量客戶行為數(shù)據(jù)，但是，銀行的特殊性在于，它可以通過其專業(yè)金融服務，為客戶搭建平臺，整合資源，幫助客戶做大規(guī)模、提高盈利，從而獲取數(shù)據(jù)資產(chǎn)，提供更加精準的差異化服務。
未來，在互聯(lián)網(wǎng)這樣一個開放的體系中，任何產(chǎn)品種類和功能層面的創(chuàng)新，都很容易被復制和模仿。因此，客戶黏著度和產(chǎn)品定價能力，才是銀行產(chǎn)品創(chuàng)新領域的核心競爭力。
產(chǎn)品定價能力的持續(xù)提升，將會倒逼客戶體驗管理、業(yè)務流程優(yōu)化、風險控制方式、內部管理效率、運營體系精進、人員能力提高等一系列改革進入實質行動軌道。
移動互聯(lián)網(wǎng)時代，銀行業(yè)務部門的轉型壓力和困難，遠遠大于技術部門。因此，只有首先解決業(yè)務部門面臨的難題，才能理順關系，借助新技術實現(xiàn)轉型成功目標。
現(xiàn)階段，業(yè)務部門的難題在于：客戶營銷和產(chǎn)品設計不分，導致人員不給力；單一客戶競爭飽和，服務內容對客戶缺乏吸引力，難以突破；缺乏有效降低成本的手段和措施。
支付、小額貸款等傳統(tǒng)金融服務，已經(jīng)實現(xiàn)了“脫媒”，蛻變成為基礎服務。因此，銀行作為專業(yè)金融機構，在這一類服務領域，已經(jīng)沒有優(yōu)勢可言，應該順應發(fā)展趨勢，通過合作共享機制，打通流程環(huán)節(jié)，著力提升客戶體驗，分享合作帶來的大數(shù)據(jù)信息，借助新技術工具，為更高層次的專業(yè)金融服務提供支持。
“十三五”時期，銀行面向數(shù)字化轉型的首要工作，是構建屬于銀行自己的“金融生態(tài)圈”。所謂生態(tài)圈，就是在某一領域形成閉環(huán)，從而可以全方位評估該體系內客戶的真實狀況，繼而為金融服務提供準確的參考依據(jù)。
現(xiàn)階段，大多數(shù)銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融實踐，都帶著鮮明的“電商”特色，客觀上，這也是實踐效果始終不明顯的主要原因。因為，它不適合銀行。銀行的核心價值在于信用，銀行生態(tài)圈應該以信用為背書，以服務為手段，以產(chǎn)品為依托，通過整合資源、專業(yè)咨詢、金融產(chǎn)品、撮合交易、發(fā)布信息、技術支持、風險控制、政策引領，等等方式，指導、幫助、培育客戶成長，通過支持客戶做大、做強，來獲得自身利益，實現(xiàn)“金融服務實體經(jīng)濟”的目標。
構建銀行生態(tài)圈，銀行需要提供資源和平臺，不需要直接沖到前臺親自操刀，跨界提供服務。例如：在菜市場，銀行可以提供一個賣菜App，通過市場管理部門，讓所有商戶都使用它進行交易，每銷售100公斤菜就獎勵5公斤，但是，獎勵不是來自銀行，而是來自銀行對于蔬菜供應鏈的資源整合所帶來的價值貢獻。
銀行應該搭建并運營“生態(tài)圈平臺”，放開App。通過營銷合作，將金融服務植入客戶生態(tài)體系中，從而實現(xiàn)緊密合作，根據(jù)客戶需求實現(xiàn)有的放矢的產(chǎn)品和服務創(chuàng)新。
部門制、事業(yè)部制、獨立子公司的優(yōu)與劣
部門制的優(yōu)勢在于：專業(yè)分工明確，人員能力匹配；劣勢在于：面對客戶，只能提供部分產(chǎn)品和服務，無法適應以客戶為中心的應用場景化需求，跨部門協(xié)作效率低下，客戶體驗差。
事業(yè)部制的優(yōu)勢在于：打通了客戶營銷和產(chǎn)品設計流程，面向特定客戶（行業(yè)客戶），具有專業(yè)服務優(yōu)勢；劣勢在于：團隊規(guī)模小，面對行業(yè)優(yōu)質客戶，服務競爭能力不足。事業(yè)部制的另一個劣勢在于，對銀行整體業(yè)務體系的影響，呈現(xiàn)強者恒強，弱者更弱的配置，一旦行業(yè)趨勢發(fā)生變化，對銀行整體經(jīng)營情況具有較大負面影響。
獨立子公司的優(yōu)勢在于：決策效率高，市場響應能力強，機制靈活，對于創(chuàng)新人才具有吸引力；劣勢在于：人才奇缺，創(chuàng)新效果難以短期（3-5年）實質呈現(xiàn)（有利于資本市場上的呈現(xiàn)）。
三、技術支撐體系
移動互聯(lián)網(wǎng)（物聯(lián)網(wǎng)）時代的到來，給銀行IT部門帶來了沉重的壓力，一方面，是現(xiàn)有體系的眾多項目任務，一方面，是互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈、人工智能、生物識別等層出不窮的新技術應用，恍惚間，看不到現(xiàn)狀和目標之間的有效路徑。如果繼續(xù)這樣在IT圈里打轉轉，通過架構調整、數(shù)據(jù)模型改進、流程優(yōu)化，當然沒有希望，只有“跳出IT看IT”，才能找到有效的解決方案。
我們前面講到，移動互聯(lián)網(wǎng)帶來了應用場景化需求，它對技術設計的影響，就是信息碎片化。現(xiàn)有銀行系統(tǒng)的數(shù)據(jù)結構，都是面向業(yè)務專業(yè)標準的長表設計，不能適應信息碎片化對于場景需求的快速響應。在這樣的數(shù)據(jù)結構上進行數(shù)字化轉型，意味著底層數(shù)據(jù)表結構的重構，這樣就會引發(fā)建立在這些表結構上的相關業(yè)務邏輯的修改，客觀上，就等于現(xiàn)有體系的重新構建，過程中涉及的工作量和風險，不言而喻，是銀行難以承受的。同時，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈、人工智能、生物識別等新技術，需要的技術支撐體系、技術架構、信息標準，完全不同于現(xiàn)有系統(tǒng)，強行通過技術嫁接來實現(xiàn)目標，只能讓客戶感覺不倫不類，與銀行采用新技術的初衷背道而馳。
既然如此，我們?yōu)槭裁床荒茉诨ヂ?lián)網(wǎng)上再造一個銀行系統(tǒng)呢？保持現(xiàn)有系統(tǒng)的穩(wěn)定，繼續(xù)優(yōu)化、升級，支撐業(yè)務運行。在互聯(lián)網(wǎng)上，完全采用新技術，搭建一個技術上沒有任何包袱的全新體系。在客戶端，實現(xiàn)這兩套技術體系的無縫銜接。
在互聯(lián)網(wǎng)上再造一個銀行體系，它的主體是核心系統(tǒng)。這個核心系統(tǒng)只有賬戶和結算兩大功能，稱為“重資產(chǎn)”系統(tǒng)，適應任何一家國內銀行，它的賬戶稱為“積分賬戶”，與傳統(tǒng)系統(tǒng)下的“信用賬戶”、“結算賬戶”一起，隸屬于客戶名下。積分賬戶在一段時間內，其主要作用在于營銷管理，積分賬戶僅適用于生態(tài)圈范圍。
跨行業(yè)積分通兌，用于優(yōu)化個人客戶的服務體驗；更重要的是，積分作為信用量化的工具，可以提高生態(tài)圈不同行業(yè)之間的交互、協(xié)作效率，降低操作風險，并沉淀大數(shù)據(jù)信息。積分在生態(tài)圈內承擔交互、協(xié)作過程中的一般等價物功能，方便技術加工處理。
在互聯(lián)網(wǎng)上重新搭建一套銀行體系，現(xiàn)實中，是為了解決以下問題：
1、解決面向數(shù)字化轉型過程中，如何平衡現(xiàn)有系統(tǒng)和新技術應用之間的難題，既滿足客戶對于快速響應的要求，也要有效降低合規(guī)風險。
2、讓技術人員和業(yè)務人員可以在真實環(huán)境下，實踐和演練新技術應用，而不必擔心對于現(xiàn)有系統(tǒng)是否產(chǎn)生破壞影響，極大降低銀行整體技術風險。同時，鍛煉和培養(yǎng)人才。
3、新技術，尤其是以區(qū)塊鏈為代表的分布式數(shù)據(jù)庫，對于銀行這樣對交易實時性、一致性非常敏感的機構，是否具備足夠的健壯性、穩(wěn)定性，是在真實環(huán)境下很好的檢驗。一旦業(yè)務響應到位、技術運行穩(wěn)健、人才能力匹配，就可以安排現(xiàn)有系統(tǒng)向新的互聯(lián)網(wǎng)體系的整體遷移，如果新系統(tǒng)設計到位，考慮周全，甚至可以把系統(tǒng)遷移，變成數(shù)據(jù)遷移，不但極大降低遷移成本和遷移風險，而且，可以節(jié)約大量時間和人力，真正平穩(wěn)實現(xiàn)系統(tǒng)、技術、人員的整體過渡。
銀行保持現(xiàn)有系統(tǒng)（信用賬戶、結算賬戶，用于業(yè)務管理），在互聯(lián)網(wǎng)上重新建立一套新系統(tǒng)（積分賬戶，用于營銷和構建生態(tài)圈），在客戶端通過技術手段實現(xiàn)兩套系統(tǒng)的無縫銜接。這是我們提出的“雙核心”方案。
剩下的問題，就是人才結構和人才培養(yǎng)。
業(yè)務部門需要越來越多能夠直接使用技術工具進行創(chuàng)新和服務的人員。技術部門需要掌握和熟練運用新技術創(chuàng)造價值的人員。
央觀薦書
聯(lián)系客服
