修復(fù)破損的銷售鏈
讓每個(gè)銷售人員有首席執(zhí)行官的頭腦：制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃并運(yùn)用大量數(shù)據(jù)，調(diào)動(dòng)所有員工達(dá)成目標(biāo)。
有一個(gè)事實(shí)必須面對(duì)：銷售鏈斷掉了。如今，客戶有了更多選擇，因此，產(chǎn)出效益的壓力也更大。但是面對(duì)這樣的情況，改變銷售方法的企業(yè)卻寥寥無幾，所以銷售業(yè)績(jī)停滯不前，領(lǐng)導(dǎo)也就一直看不到想要的業(yè)績(jī)。
如果你們的銷售過程出現(xiàn)以下問題，那就說明它已經(jīng)過時(shí)了：
第一，銷售人員主要跟客戶的采購部聯(lián)系。大家一直都是這么做的，這我知道。但是采購部?jī)H僅只是決策者的訂單執(zhí)行人而已。而決策者來自銷售部與市場(chǎng)部、產(chǎn)品設(shè)計(jì)部、工程部、生產(chǎn)部等職能部門。結(jié)果是，你根本沒有接觸到最重要的人。
第二，整個(gè)售前工作都在討論價(jià)格。銷售人員大談產(chǎn)品功能、公司品牌是沒錯(cuò)的，但是討論的核心問題是價(jià)格。最后得出的價(jià)格也不是不變的?？蛻魰?huì)一直爭(zhēng)取數(shù)量折扣、運(yùn)費(fèi)、廣告費(fèi)、加工費(fèi)、技術(shù)支持等等——而這些全都要你自掏腰包，總之就是要壓低最終價(jià)格。這種情況早已屢見不鮮了，它說明了在以上所有條件都滿足以后，最后的利潤是如何被壓榨的。
第三，銷售人員接受的都是傳統(tǒng)的集中訓(xùn)練：如何不怕客戶拒絕，如何不被壓力打倒，如何毫不妥協(xié)地取得成功。培訓(xùn)內(nèi)容包括讓銷售人員扮演不同的角色，觀看最佳銷售代表的錄像等等。我承認(rèn)這的確能夠振奮學(xué)員的精神，至少在短時(shí)間可以。但是由于它仍然無法解決供應(yīng)商與客戶之間的矛盾問題，效果并不是很明顯，而且很快就會(huì)消失。
第四，高層不斷調(diào)整銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)制度，迫使他們爭(zhēng)取更有利的價(jià)格、更高的利潤。獎(jiǎng)勵(lì)制度的調(diào)整一般以季度為單位，與個(gè)人收入和訂單數(shù)掛鉤。但人為操縱獎(jiǎng)勵(lì)制度會(huì)讓銷售的壓力更大，因?yàn)樗麄儫o法降低價(jià)格，只能搜腸刮肚地想其他方法拿單子。這一切都不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)槟阒皇菗Q了談判技巧，因此讓已經(jīng)透支的銷售隊(duì)伍更加不堪重負(fù)。在這種情況下，銷售做得更多，卻都是錯(cuò)的。
第五，將過于分散的銷售隊(duì)伍重新組織，給予客戶更大關(guān)注。這樣當(dāng)然能讓銷售代表有更多的時(shí)間與客戶在一起，但是目的是什么呢？沒有任何目的。所以，這也無法解決銷售過程中的根本問題，只是花更多的時(shí)間達(dá)到類似的目的而已。如同我們看到的，有時(shí)這是必要的一步，但在大多數(shù)情況下仍然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
第六，制定策略時(shí)將銷售人員排除在外。銷售人員是全公司最了解客戶需求的人。當(dāng)然，他們也許看不到全局，不知道你在產(chǎn)品設(shè)計(jì)背后的其他考量，但是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中將銷售人員排除在外，你就剝奪了自己聽取真知灼見的機(jī)會(huì)，而這會(huì)最終影響向客戶介紹產(chǎn)品。這是一個(gè)“雙輸”的結(jié)果。
第七，從未想過客戶的客戶，從未接觸過客戶的客戶。你的客戶最想做的就是讓他的客戶滿意。如果你知道這一點(diǎn)，你是否曾經(jīng)去了解你的產(chǎn)品在被你的客戶提供給他的客戶，或是他客戶的客戶的方案中是不是合適？銷售是一種連鎖反應(yīng)。只有產(chǎn)品的最終用戶對(duì)產(chǎn)品滿意，鏈條上其他環(huán)節(jié)的參與者才可能長(zhǎng)期贏利。
第八，銷售人員過于注重內(nèi)部工作。這個(gè)問題很常見，你也許并不認(rèn)為自己的公司有這樣的問題，但是你只要單獨(dú)找個(gè)銷售人員，和他坐下來談?wù)劸椭懒恕枂査刻旎ǘ嚅L(zhǎng)時(shí)間做行政工作，花多長(zhǎng)時(shí)間整理文件。不見客戶的時(shí)間也是時(shí)間。
第九，銷售人員自認(rèn)為做得很好。銷售部的管理人員對(duì)你言聽計(jì)從，因?yàn)槟惚人麄兏靼壮隽耸裁磫栴}。銷售人員整天都在努力拉訂單、增長(zhǎng)業(yè)績(jī)、與客戶拉近距離、做好售后服務(wù)工作，但是無論是普通銷售人員，還是管理人員，根本不懂如何分析客戶的贏利方式、重要的資金計(jì)劃以及客戶是如何與他們的客戶溝通的。
你疏忽了什么
要修補(bǔ)破損的銷售鏈，你必須清楚地知道客戶最看重的是什么：為什么他會(huì)選你而不選你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為什么他想一直依賴你并與你們公司建立長(zhǎng)期的信任關(guān)系。
湯姆森金融負(fù)責(zé)全球銷售、市場(chǎng)與服務(wù)的前總裁、啟源國際公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官路·?？死锶R斯頓說：“銷售成功并不是目的，只是溝通成功的一個(gè)信號(hào)，說明你了解客戶，知道以客戶的成功衡量你的成功。至于你是否成功，則要看你是不是明白自己要怎樣為客戶創(chuàng)造價(jià)值。如果你不能為客戶帶來積極影響，那么你銷售的就只是個(gè)商品，只能獲得商品的價(jià)格。”
節(jié)約成本是大多數(shù)銷售人員都會(huì)想到并在實(shí)際操作中使用的標(biāo)準(zhǔn)。但是如果你止步于此的話，你就忽視了很多價(jià)值的存在。每家企業(yè)都有很多標(biāo)準(zhǔn)衡量是否為股東們創(chuàng)造了價(jià)值（這一點(diǎn)我在下一章會(huì)作詳細(xì)闡述），沒有接受過營銷學(xué)專業(yè)教育的人也能學(xué)會(huì)。
想要幫助客戶成功，你就要好好想想如何完善這些標(biāo)準(zhǔn)。舉個(gè)例子，一家軟件公司想向一家藥房賣產(chǎn)品，該產(chǎn)品每年能為藥房減少30萬美元的人力成本，產(chǎn)品售價(jià)60萬美元，投資回報(bào)率50%。
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的軟件也賣60萬美元，每年只為客戶節(jié)約25萬美元的運(yùn)營成本，但是他們的方案還包括查找并敦促管理人員收繳長(zhǎng)期拖欠的賬款，僅這一項(xiàng)就可為客戶增加325萬美元的流動(dòng)資金。此外，他們還為藥房的經(jīng)理提供培訓(xùn)。他們的軟件能夠列出每天重開處方藥的顧客名單，便于藥房與顧客聯(lián)系，這一項(xiàng)每年能給藥房增加40萬美元的收入，預(yù)計(jì)有20萬美元的凈利潤。如果使用這家的軟件的話，利潤收入如下：
客戶年利潤增加45萬美元（運(yùn)營成本降低25萬，再加上40萬帶來的利潤20萬美元）。所以投資回報(bào)率就是45萬美元除以60萬美元，為75%。
此外，由于賬款回收，第一年的流動(dòng)資金也相應(yīng)增加325萬美元。
與加快收入增長(zhǎng)相比，很少會(huì)有企業(yè)更加關(guān)心節(jié)省成本。第二家軟件公司考慮到了節(jié)省成本以外的客戶需求，因此他們的方案更有優(yōu)勢(shì)。
從此岸到彼岸
現(xiàn)在你可能認(rèn)識(shí)到了創(chuàng)值銷售方式需要有不同的思維、更高的能力以及全新的工作模式。但是，你不知道自己和公司能不能做這樣的改變。根據(jù)我對(duì)已經(jīng)實(shí)行創(chuàng)值銷售方式的企業(yè)的觀察，我的回答是：可以。投入了時(shí)間和精力的企業(yè)證明了創(chuàng)值銷售方式確實(shí)是有效的。下面這個(gè)故事能讓你相信這一點(diǎn)。
幾年前我在Unifi工作，那是一家位于北卡羅萊納州格林斯伯勒的紡織廠。由于與來自中國和印度產(chǎn)品激烈競(jìng)爭(zhēng)，工廠陷入了窘境。Unifi以石油為原料生產(chǎn)紡織品已經(jīng)有35年的歷史；而中國和印度由于產(chǎn)品成本低廉，6年前在全球紡織市場(chǎng)中異軍突起。不僅Unifi的生意每況愈下，就連將Unifi的紡織產(chǎn)品加工成褲子、襯衫等成品衣的客戶也陷入了困頓的狀態(tài)。歸根結(jié)底一切都是價(jià)格的原因，一家小小的美國公司根本無法與中國、印度長(zhǎng)期打價(jià)格戰(zhàn)。
Unifi董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官布萊恩·R·帕克回憶當(dāng)時(shí)的情景說：“我們深陷困境，卻只能坐以待斃。那是一段痛苦的日子——前途渺茫，我們的生活就要?dú)в谝坏?/span>”
就在最后一搏之前，帕克把當(dāng)前的困境歸納為兩個(gè)簡(jiǎn)單的問題：“我們究竟了解客戶多少？我們得到應(yīng)得的價(jià)格了嗎？”
他一邊思考這兩個(gè)問題，一邊檢討銷售的產(chǎn)品和銷售方法。他意識(shí)到公司的命運(yùn)與客戶的命運(yùn)是緊緊相連的，那么自己是否已經(jīng)盡全力去幫助在生死線上掙扎的客戶了呢？也許，他們應(yīng)該進(jìn)一步參與到客戶的業(yè)務(wù)中，這同時(shí)也是拯救自己?？傊?，整個(gè)銷售方式都要重新規(guī)劃。相應(yīng)地，整個(gè)公司也要進(jìn)行重組。首先必須保證找準(zhǔn)客戶群，之后再幫助客戶取得成功。而所有工作的最開始就是收集關(guān)于客戶的一切信息。
帕克讓首席信息官本·霍爾德全面收集每個(gè)客戶的信息，再建立網(wǎng)絡(luò)在全公司共享。這就叫做利潤增長(zhǎng)計(jì)劃（PGI）。讓首席信息官負(fù)責(zé)這么重要的市場(chǎng)銷售計(jì)劃？這只是帕克決心脫離傳統(tǒng)銷售方式的一小步而已。在他眼里，霍爾德是負(fù)責(zé)重要信息的收集、分類、共享的最合適人選。
至于最佳信息源，帕克和霍爾德一致認(rèn)為非銷售部莫屬。此后，每周一至周五，兩人都會(huì)在上午抽出兩個(gè)小時(shí)與銷售人員碰面，了解他們對(duì)公司業(yè)務(wù)、客戶業(yè)務(wù)、客戶的客戶的業(yè)務(wù)掌握了多少情況。起初，兩人要求銷售人員列出重要客戶的詳細(xì)信息，其中必須包括資金狀況、競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品需求。每個(gè)銷售代表必須在部門所有同事面前針對(duì)具體客戶作詳細(xì)陳述并回答同事與領(lǐng)導(dǎo)的提問?？苏f：“我們什么問題都問。比如，客戶公司的決策者是誰？我們不是要他們難堪，而是想讓他們明白我們需要知道這些。有的人會(huì)說沒辦法知道客戶的資金狀況，我們就會(huì)鼓勵(lì)他直接去問。這方法有時(shí)管用，有時(shí)不管用。完成一篇詳細(xì)的客戶資料是需要時(shí)間的，有時(shí)會(huì)長(zhǎng)達(dá)10個(gè)星期。”
起初，銷售人員對(duì)我們的做法不以為然。帕克說：“他們很反感。他們一直做得很好，35年來一直照公司的要求做。但是我們突然插上一杠子，然后告訴他們說游戲規(guī)則變了。大家都很恐慌，但是我們告訴他們，以前我們也不知道事情應(yīng)該這么辦，現(xiàn)在的感覺其實(shí)和大家一樣糟。我們都是一樣的。”
第二步，利用詳細(xì)的客戶信息增加對(duì)該客戶10%的銷售額。帕克解釋說：“我們沒要求翻一番，我們只是想讓銷售過程成功。也就是說，我們只要打好一壘和二壘就可以了，不必每次都是全壘打。只要銷售認(rèn)為自己可以成功，我們就贏得了人心。一開始，他們需要我們推一把，但之后他們很快就可以自己處理了，效果隨即開始顯現(xiàn)。”
第三步是跨越的一步。銷售人員要制訂詳細(xì)計(jì)劃，包括重要目標(biāo)以及實(shí)施戰(zhàn)略。每個(gè)人都要列出具體任務(wù)——公司同事有義務(wù)給予幫助——注明完成期限，并簽上名字。此外，對(duì)于有可能完不成的任務(wù)要寫清原因。帕克告訴我，最后的結(jié)果讓人大吃一驚。
他說：“我真的被嚇了一跳。之前不知道我們?cè)?jīng)讓銷售部做了多少可笑的事。信用審批緩慢，我們連一個(gè)樣品也給不了客戶……問題太多了。大家整天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。問題不在于是不是努力工作，而在于我們做的是不是對(duì)的，我們的付出會(huì)不會(huì)有回報(bào)。”
“我們召集了所有重要部門的領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)，告訴他們前方有一個(gè)巨大的絆腳石影響我們前進(jìn)，沒有人能逃避。慢慢地，效果開始顯現(xiàn)。職能部門變得更積極了。有了全公司的支持，銷售人員的信心倍增。”
最后一步也是最有雄心的一步。其實(shí)就是讓每個(gè)銷售人員有首席執(zhí)行官的頭腦：制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃并運(yùn)用大量數(shù)據(jù)，調(diào)動(dòng)所有員工達(dá)成目標(biāo)。
霍爾德說：“我們向他們?cè)儐柺袌?chǎng)情況，讓他們分析客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，之后要求他們拿出以贏利為目標(biāo)的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃。如果計(jì)劃可信，我們將給予支持。但是計(jì)劃一定要以事實(shí)為依據(jù)，能夠經(jīng)得起推敲；一定要是完美的業(yè)務(wù)計(jì)劃，不能是不切實(shí)際的空想。”
銷售隊(duì)伍中并不是每個(gè)人都愿意改變。有的離職了，有的被重新安排了工作。帕克說：“選擇離開的人肯定是被動(dòng)的抗拒者，他們被數(shù)據(jù)打倒，沒辦法接受這個(gè)事實(shí)。也有的銷售人員喜歡跳舞、打牌，總是有無數(shù)理由。但是我們現(xiàn)在的做事方式是完全公開的，你無處可躲。”
不得不承認(rèn)，整個(gè)改革的過程比任何人想的都要漫長(zhǎng)?；魻柕抡f：“我們開始太倉促了，其實(shí)應(yīng)該時(shí)不時(shí)地告誡自己慢一點(diǎn)、耐心一點(diǎn)。想讓創(chuàng)值銷售方式發(fā)揮作用需要極大的耐心。短期內(nèi)是看不出什么效果的，但是當(dāng)我們偶爾回頭看看的時(shí)候，就能發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)進(jìn)步。”
如今，連帕克和霍爾德也被取得的成績(jī)震驚。帕克自豪地說：“現(xiàn)在我們有了秘密武器。我們重整了銷售隊(duì)伍，加強(qiáng)了銷售部在公司的地位。對(duì)客戶的關(guān)注度也極大地提高了，每個(gè)人都可以看到有關(guān)客戶的任何信息。我們的銷售代表也個(gè)個(gè)成了出色的商人，具備首席執(zhí)行官的潛質(zhì)，他們不僅精通財(cái)經(jīng)知識(shí)，熟悉整個(gè)行業(yè)情況，而且實(shí)力超群。不管什么職位的人，他們都能獨(dú)自對(duì)付。最重要的是，他們總在問自己怎么才能讓客戶成功。”
“如今客戶的業(yè)務(wù)重回正軌，我們的命運(yùn)也徹底改變了。這是一個(gè)奇跡。我們真誠地相信，對(duì)市場(chǎng)更深入地了解，對(duì)市場(chǎng)變化更深入地了解，對(duì)客戶業(yè)務(wù)更深入地了解，對(duì)客戶的客戶的業(yè)務(wù)更深入地了解，會(huì)使你的產(chǎn)品有更好的價(jià)格。”
Unifi通過深入了解客戶業(yè)務(wù)來幫助客戶增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的做法打破了低成本競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)。銷售人員成了商界奇才，利用自己的商業(yè)知識(shí)為自己和客戶的業(yè)務(wù)把脈。他們與公司其他部門共享客戶信息。領(lǐng)導(dǎo)層確保公司上上下下全力支持銷售部，帕克與霍爾德幫助銷售部按部就班地順利過渡，消除攔路虎，鼓勵(lì)銷售人員去客戶那里了解情況，幫助他們完成對(duì)客戶整個(gè)業(yè)務(wù)的信息采集工作。每位銷售代表都有了這樣的商業(yè)思維。
此外，帕克與霍爾德還意識(shí)到這一切光靠銷售部是無法完成的，為客戶創(chuàng)造價(jià)值需要許多其他部門同人的共同努力，他們與客戶面對(duì)面交流，消除前進(jìn)的障礙。事實(shí)證明，銷售是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)，每個(gè)人都是選手。這意味著全公司從上到下都要轉(zhuǎn)變工作方式。同樣重要的是，一旦選擇這條路，就再也不能回頭。
如果你樂意改變，創(chuàng)值銷售方式就不難實(shí)現(xiàn)。
聯(lián)系客服
