如何把工作落到實處，任何管理者都認(rèn)為是一件特別難的事情。第一次海灣戰(zhàn)爭結(jié)束時，美國的一位將軍寫了一本書：《坐在扶手椅上的戰(zhàn)略家》，嘲笑那些紙上談兵的人。其實內(nèi)行關(guān)心的不是戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略是不言自明的。內(nèi)行打仗真正靠的是后勤，即執(zhí)行。戰(zhàn)爭中最難的不是制定戰(zhàn)略，而是把武器、人員、彈藥按照原定的計劃在準(zhǔn)確的時間運(yùn)送到準(zhǔn)確的地點(diǎn)。企業(yè)也是如此。企業(yè)成敗的關(guān)鍵在戰(zhàn)略設(shè)定的情況下就在于執(zhí)行。執(zhí)行是什么？一句話，執(zhí)行講的是管理。企業(yè)從管人的角度可分兩個層面，一個是領(lǐng)導(dǎo)，管的是定位、方向，但光有領(lǐng)導(dǎo)還不行，還要有另一個層面，即管理。管理的定位是執(zhí)行，是戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定后如何做好。要澄清的是，管理不是戰(zhàn)略定位，但在現(xiàn)實中卻常常錯位，大人去挑小事，小人說大話。管理也不是宏觀領(lǐng)導(dǎo)，不是抓全局的問題。準(zhǔn)確地說，管理是一個日?；鶎雍椭苯拥男袨椋芾碚吆捅还芾碚咧挥腥粘Ｔ谝黄?，才能實施所謂的管理。高層領(lǐng)導(dǎo)和主管對于員工的日常行為是沒有直接影響的，只有通過管理者——一線經(jīng)理來產(chǎn)生影響。在目前這種知識經(jīng)濟(jì)、體驗經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，組織結(jié)構(gòu)越來越扁平化、資源基本向一線部署，組織關(guān)注的焦點(diǎn)應(yīng)轉(zhuǎn)向基層管理人員和一線經(jīng)理。

　　要使更多的員工從心理到思想上對工作進(jìn)行投入，員工的敬業(yè)度是非常關(guān)鍵的。在企業(yè)的員工中，一部分是敬業(yè)的、一部分是從業(yè)的、一部分是怠工的。對企業(yè)的員工流失來說，可怕的不是人走，而是人在心走，這對企業(yè)損失更大，不要指望靠薪酬就能達(dá)到人在心在。為什么有的員工敬業(yè)，有的員工怠工？在一個給定的條件下，假定人們的態(tài)度是相似的，即假定員工都是想努力工作的，還有很多員工不能達(dá)到敬業(yè)，很多情況下責(zé)任不在員工本身，而在于一線經(jīng)理者。美國有60%的員工聲稱，人生最希望的事情就是炒掉經(jīng)理。當(dāng)組織足夠大、需要通過管理者管理的時候，一個重要的問題就是不知道誰能做得更出色。這一點(diǎn)就事關(guān)執(zhí)行。

　　帶隊伍是管理的核心，這是常識，那么，帶隊伍的核心是什么？第一，把人看準(zhǔn)，第二，把人用對。這看似容易做來難。其實是在知識經(jīng)濟(jì)時代下，企業(yè)的工作越來越人本化，工種越來越模糊。員工的工作狀態(tài)究竟是怠工還是投入有時很難分清，這種情況下如何把人看準(zhǔn)和用對？而HR的大部分時間與精力都應(yīng)該用在把人看準(zhǔn)和用對而非一般性的事務(wù)上，這樣才能贏得高層的信任。HR要成為戰(zhàn)略伙伴，最關(guān)鍵的一條就是HR能不能做一個好把人看準(zhǔn)和用對這項最核心的工作，成為這方面的專家。

　　人本管理和人性化管理近年來風(fēng)行全國，但執(zhí)行起來卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到理想的效果，關(guān)鍵在于對人性的看法出現(xiàn)偏差。蓋洛普提出重新界定人性，指出人和人是不一樣的，在管理當(dāng)中應(yīng)該區(qū)別對待。我對人的管理有二句話，因地制宜，動之以情！這不是看書得出來的結(jié)論，而是在管理實踐中悟出來的。為什么純粹的物質(zhì)刺激不夠、人們越來越關(guān)心非物質(zhì)的獎勵？從人性的角度講，人都有情感需求，當(dāng)物質(zhì)生活達(dá)到一定程度，就要想一下要過什么樣的生活了。以蓋洛普的全國性消費(fèi)者調(diào)查為例，1994年全國有60%的人認(rèn)為生活的哲學(xué)是勤勞致富。而1997、1999、2004年的數(shù)據(jù)顯示，選擇勤勞致富的人越來越少，越來越多的人選擇不計功名，按自己的方式去生活。再就目前的白領(lǐng)階層來看，關(guān)心的不僅僅是薪酬，更關(guān)心的一是公平，二是前途。因此，組織切忌把管理純技術(shù)化，盡管管理技術(shù)很重要，但必須要使管理回到人本。