對于加班很多職場朋友都是非常厭惡的，不過對于一些有加班費的，員工還是比較喜歡，不過對于那些沒有加班費的公司，員工那是相當(dāng)?shù)挠憛?，每天工作這么長時間，拿工資的時候發(fā)現(xiàn)就那一點點工資，這樣的事情一般都在中小微公司發(fā)生的比較多。如何解決呢？你怎么看呢？
近日，有位企業(yè)主和我交流，談到最近給員工交代工作的時候，發(fā)現(xiàn)特別難布置下去。每次給員工多布置一點工作，讓他加加班的時候，員工就會反問我一句：我拿的工資只是5000元而已，干足5000元的活就足夠了，干嘛要做出七八千的工作量？
員工憑什么要做出超額的工作呢？但是話又說回來，如果每位員工都在抱怨工作時，老板就要加工資，而且還是固定的加，這樣下去企業(yè)的負擔(dān)會越來越重。因為老板再想，即使要加工資也要加的有價值，無緣無故的加固定工資只會讓員工成為企業(yè)的成本而不是資本。
“我們工人每天都在申請加班，每次加班都要支付高昂的加班費。剛開始，我以為人手不夠，就不斷加人，人員都增加了30%多，但還是要加班，重點是產(chǎn)值并沒有提高。”
“我們每個月的工資都是固定的，除了加班，沒有其它加工資的方式，我們要的不是加班，我們是想通過加班來拿點加班工資，每天多拿幾十元的加班費，我們家一天的生活費就基本上解決了，這樣一年下來才能有點儲蓄?！?/div>
只有固定工資，工作越多，工人越不開心；只有固定工資+加班費，工人就會潛意識把工作做慢點，最好晚上加點班加點工資。
我個人真心建議這家企業(yè)一定要做：計件制
什么是計件工資制？
計件工資制是指按照生產(chǎn)的合格品的數(shù)量（或作業(yè)量）和預(yù)先規(guī)定的計件單價，來計算報酬，而不是直接用勞動時間來計量的一種工資制度。
計件工資的特點。
計件工資最顯著的特點是將勞動報酬與勞動成果最直接、最緊密地聯(lián)系在一起，能夠直接、準確地反映出勞動者實際付出的勞動量，使不同勞動者之間以及同一勞動者在不同時間上的勞動差別在勞動報酬上得到合理反映。因此，計件工資能夠更好地體現(xiàn)按勞分配原則。
舉例說明：比如完成一件物品是3.6元，今天李某完成了35件物品，王某完成28件物品，那么李某就可以拿到126元，王某就可以拿到110.8元，這就很好的體現(xiàn)了按勞分配、多勞多得的原則。
計件工資下如何認定加班？
有人說計件工資制度下不存在加班，勞動者根據(jù)自己的工作量實行多勞多得。我們需要注意的是計件工作狀態(tài)只是工資報酬方式的改變，并不改變工作時間的標準。我們將從以下兩點來講解：
計件工資下認定加班的法律依據(jù)。“加班”，顧名思義，就是指“增加”的“上班”；計件工資在定額外安排工作的認定為“加班”。
測算好單價，想辦法讓工人在正常上班時間內(nèi)即可完成加班時間的工作量，這樣工人同樣可以拿到加班工資的薪酬，但卻減少了工作時間，具體做法：
1、定制產(chǎn)品系數(shù)表（詳見附表）：根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)難度和時間，定制產(chǎn)品系數(shù)表。
如生產(chǎn)A產(chǎn)品為1，生產(chǎn)B產(chǎn)品是生產(chǎn)A產(chǎn)品的1.5倍難度，那么凡是生產(chǎn)B產(chǎn)品時數(shù)量就會乘以1.5，如此類推；
產(chǎn)品系數(shù)表
2、測算生產(chǎn)總量：根據(jù)產(chǎn)品系數(shù)表，測算過去一年的生產(chǎn)總量；
3、測算過去一年的人均產(chǎn)量：1個工人平均一天只做了120把；
4、主管根據(jù)經(jīng)驗保守測算：1個工人一天至少能做到200把；
5、測算計件單價：出生產(chǎn)1把為1.2元（詳見附表）；
單價測算表
6、前3個月采用工資保底：低于去年平均工資3000元按3000元發(fā)，超過3000元按實際發(fā)；
7、3個月后取消保底工資，按實際發(fā)
而對于傳統(tǒng)加固定薪資的弊端：
缺乏激勵作用，無法調(diào)動勞動者的積極性；
就報酬多少而言，有薄待績優(yōu)者而厚待績差者之嫌，顯得失去公正。若不公平長期存在，則優(yōu)秀勞動者流失率會增加，留下的都是工作能力較差的勞動者。
會讓企業(yè)慢慢的走向成本的階段，企業(yè)的負擔(dān)會越來越重。
滿足員工一時，但無法滿足員工長久。
企業(yè)如何為員工“加工資”更有效？
加工資是剛性，可以留人；加激勵是彈性，可以激勵人。
加工資，員工總會覺得自己拿的不夠；加激勵，員工會覺得可能是自己努力不夠。
加工資，員工壓力較小，改進相對就少；加激勵，員工壓力較大，改進相對較多。
加工資，動力在企業(yè)；加激勵，動力在員工個人。
不同層次的員工對激勵有不同的需求，例如：
1、對操作員工：今天我能賺到多少錢？（計件與產(chǎn)值分配）
2、對技術(shù)員工：我的創(chuàng)新就能給我?guī)硎裁磧r值？包括直接的獎勵與認同（價值激勵）
3、對中層員工：我的收入何時可以達到我的期望？（職業(yè)規(guī)劃）
4、對高層員工：這是我的事業(yè)嗎？我能成為決策者和股東嗎？（股權(quán)、合伙人與長效激勵）
如何設(shè)計富有激勵性的薪酬機制？
1、逐步打破固定薪酬制。
2、薪酬與績效完全融合。
3、共贏與創(chuàng)造是核心。
4、實現(xiàn)計薪的產(chǎn)值化（公司與個人產(chǎn)值）與價值化（工作分割定價、增值）。
5、目標管理、團隊建設(shè)助力績效文化。
6、一切用數(shù)據(jù)說話、明確各項標準和要求。
7、當(dāng)前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
能力定薪已經(jīng)過時，現(xiàn)在是價值量薪、寬帶薪酬的舞臺；建立薪酬激勵機制，激發(fā)組織和個人的主動積極性，通過培訓(xùn)開發(fā)提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進而促進企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。
推薦解決方案：KSF薪酬全績效模式
KSF薪酬全績效模式操作指引
如何提取與設(shè)計KSF:
第一步 ：崗位價值分析
第二步 ：選取6-8個指標
第三步 ： 設(shè)立權(quán)重、定義
第四步 ：分析歷史數(shù)據(jù)
第五步 ：選定平衡點（設(shè)計重點：傳統(tǒng)薪酬方案只需調(diào)整為這個點）
第六步 ：測算、套算
這種薪酬方案設(shè)計最為核心點就是利益平衡點設(shè)計：
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業(yè)的利益，另一個是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產(chǎn)值+價值！
1、盈虧平衡點
也稱“保本點”，對于剛創(chuàng)辦的企業(yè)、處于虧損期的企業(yè)比較有用。
2、歷史均值
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對于快速發(fā)展的企業(yè)，可能并不會參考全年的均值，而是看最近一個周期的均值，即參照期均值。
3、共識點
即企業(yè)與員工達成共識的支點。常用于歷史數(shù)據(jù)不完整、不準確的情形，也適用于以前沒有要求、不需要數(shù)據(jù)支持、依靠經(jīng)驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓(xùn)課時數(shù)、工作制度每月完成個數(shù)、小微企業(yè)員工流失人數(shù)等。
4、保守預(yù)算
由于可參考數(shù)據(jù)不全或新業(yè)務(wù)存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預(yù)算。同時很多企業(yè)喜歡做大預(yù)算、做高目標（樂觀預(yù)算）。不同的是，保守預(yù)算強調(diào)正常情況下的可實現(xiàn)性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預(yù)計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更愿意接受800萬的銷售目標。
5、同期可比值
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
激勵方式的設(shè)計。
1、以平衡點為導(dǎo)向的激勵
例如：銷售額（產(chǎn)值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高于500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低于500萬，每低于10萬，少發(fā)80元。
2、以提成點為導(dǎo)向的激勵
上述案例：也可這樣設(shè)計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導(dǎo)向的激勵
上述案例
4、設(shè)定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數(shù)據(jù)的波動性很大。經(jīng)過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高于27%的，每高0.1%少發(fā)10元，低于25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設(shè)計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大于負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經(jīng)營性的指標，正激勵要相對大于負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當(dāng)；而對于管理性指標，尤其是責(zé)任性、要求性的指標，負激勵可以大于正激勵。
總結(jié)：
在薪酬之外，增加多元化的雙向驅(qū)動激勵模型，豐富員工的價值與收入系統(tǒng)，實現(xiàn)員工收入由自己決定、自我計薪。
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