許多媒體說“職業(yè)倦怠”是一種“病”。
小麗感到身體疲倦，上班時心中抗拒，每逢會議或者撞見領(lǐng)導(dǎo)都擔(dān)驚受怕，每次老板工作交代時，內(nèi)心都會有說不出的煩躁不安，回到家感覺非常疲倦，不想做事，有時會整天躺在床上不想動……
這些癥狀是否再熟悉不過?
倦怠何嘗不是如此。而它的危害也是不言而喻的，但是，職業(yè)倦怠問題并非不可避免，只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層找出倦怠的根源并“制事機先”，就能重新煥發(fā)組織活力。
職業(yè)倦怠是病嗎?
首先，職業(yè)倦怠作為一種“病”，其實是個誤會。
職業(yè)倦怠是1974年由德裔美籍心理學(xué)家Herbert Freudenberger首次提出，他當時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院的工作者很容易頭痛、失眠、固執(zhí)、易怒，感覺憂郁，甚至思考停滯，他在論文中將這個現(xiàn)象描述為「Burnout」，即職業(yè)倦怠。
世界衛(wèi)生組織在2016年修訂的第十版的國際疾病分類標準中(ICD-10) ，已將Burnout列在其中，不過只簡短描述這是「精力耗盡」的狀態(tài)，并歸類在「與生活處理困難有關(guān)的問題」當中。
在2019年，世界衛(wèi)生組織將其歸類為一種可能影響心理健康的風(fēng)險因子。并給出了明確判定標準，必須同時滿足以下3 種狀況：
l 覺得能量耗盡或精疲力竭
l 與自己工作的心理距離拉長，或者對自己的工作態(tài)度消極或充滿憤世嫉俗之感
l 專業(yè)效能降低
注意，這里的歸類不管是「與生活處理困難有關(guān)的問題」，還是影響心理健康的風(fēng)險因子，都沒有明確是一種“病”，所以職場倦怠只是一種與健康有關(guān)現(xiàn)象，不是病。
其次，職業(yè)倦怠雖然不是病，但是危害很大。
職業(yè)倦怠的影響非常廣泛，在一項不限工作類型的統(tǒng)計中，大約有10%的人有工作倦怠的現(xiàn)象，在助人型工作中比例更高，比如有研究統(tǒng)計，老師的工作倦怠比例約30%，醫(yī)師的比例高達67% 。
根據(jù)斯坦福大學(xué)的研究，職場壓力導(dǎo)致的醫(yī)療支出，占了美國醫(yī)療保健支出費用的8%，職場壓力還導(dǎo)致美國每年近12萬人的死亡。美國心理學(xué)會的另一項研究聲稱，工作倦怠的員工積極尋找其他工作的可能性是普通員工的2.6倍，請病假的可能性高出63%，看急診的可能性高出23%。
不論是對于社會還是個人，或者對于企業(yè)，這已經(jīng)是一個不容忽視的問題。那么，職業(yè)倦怠是什么原因造成的?又是誰的原因?該如何應(yīng)對呢?
導(dǎo)致倦怠的因素是什么?
目前學(xué)界提出的理論認為，職場環(huán)境和個人特質(zhì)共同影響員工的職場狀態(tài)。
在員工個人方面，各項研究發(fā)現(xiàn)單身者職場倦怠比例比已婚者高，年輕雇員所占的比例也遠高于35歲以上的雇員。此外，責(zé)任感越高、抗壓性越高，或是對于工作的期待越高，工作倦怠的比例也越高。
而在職場環(huán)境的部分，社會心理學(xué)家、加州大學(xué)伯克利分校心理學(xué)榮譽教授克里斯蒂娜·馬斯拉奇(Christina Maslach)指出，導(dǎo)致職業(yè)倦怠通常有五大原因：
l 工作中的不公平待遇;
l 無法控制的工作量;
l 工作角色不明確;
l 管理者的溝通與支持不足;
l 不合理的時間壓力。
許多心理咨詢師對職業(yè)倦怠者的建議，無外乎多運動多休息，充實自我，以至于尋求專業(yè)心理協(xié)助等等;但是，我們很容易發(fā)現(xiàn)，與造成職業(yè)倦怠的員工個人方面的原因相比，職場環(huán)境因素更重要，因為這些公司層面的問題可操作性更強——只要領(lǐng)導(dǎo)層在機制層面采取積極的預(yù)防策略就可以避免。
四維激勵法
身為領(lǐng)導(dǎo)層成員，應(yīng)該捫心自問，是什么導(dǎo)致員工如此不健康?為何我們的工作環(huán)境缺少讓他們事業(yè)發(fā)展的條件?我如何才能保證他們每天工作的動力?我們必須深入地了解員工的實際需求。
自運行理論創(chuàng)始人戴天宇老師說：“激勵員工要從掌握員工的需求開始。”
更具體而言，我們必須了解，什么因素能夠留住員工，什么因素能夠激勵員工，什么因素會讓員工感到不滿。為此，戴老師提出從四個維度考查員工訴求：
通常，不同人群的利益訴求維度是不一樣的。比如，一名業(yè)務(wù)人員能力很強，他偏好的“薪酬套餐”應(yīng)該是低底薪和高提成，但新員工往往青睞高底薪低提成;職場新人和職場老兵對晉升的需求程度也不同。
再比如，有的公司業(yè)績翻番，要搞股權(quán)激勵，但許多基層員工卻偏好追求短期利益，此時就不如給獎金來得實在。有一年，華誼兄弟對演員進行股權(quán)激勵，周迅兩次拒絕，最終錯失巨大的財富機遇。最后，周迅與華誼兄弟合同期滿，不再續(xù)約。
諸如此類，需求維度不同，如果強行“錯配”，職業(yè)倦怠就產(chǎn)生了。
一般的管理者把員工的訴求分為五個層次(這源自馬斯洛創(chuàng)立的需求層次理論，但準確的馬斯洛需求層次圖實質(zhì)上共有7層)。
戴老師在授課時經(jīng)常建議企業(yè)家，將需求層次圖和四維激勵法結(jié)合使用，最好是采用匿名問卷，或者第三方介入訪談等方法，確保員工有較高意愿配合調(diào)研，最后得出一個符合激勵主體需求的“激勵套餐”。
這樣從員工本身利益出發(fā)的機制，不僅有助于消除職業(yè)倦怠，還能促進員工自管理，最終實現(xiàn)員工為自己奮斗，從工作中重新找到生活的意義。
結(jié)語：
對于公司正式或非正式的機制設(shè)計部門來說，必須明確機制的出臺以什么為基礎(chǔ)?機制的基礎(chǔ)是利益，機制設(shè)計師稱之為“利基”。如果領(lǐng)導(dǎo)者更善于詢問員工的利益訴求，他們就可以為公司省去大量的員工壓力，及隨之而來的職業(yè)倦怠，以及大量的管理成本。
