我國傳統(tǒng)夫妻老婆店數(shù)量龐大，是快消品流通環(huán)節(jié)中的重要一環(huán)，數(shù)以億計的商品經(jīng)由小店之手源源不斷的流向消費者手中。但是，傳統(tǒng)零售店進貨渠道冗雜、經(jīng)營成本高企、信息化程度較低等問題也進一步制約著我國快消品行業(yè)的發(fā)展。
在這一背景下，阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭先后進入到快消品領(lǐng)域，企圖通過信息化、數(shù)字化的工具和手段來提升我國快消品行業(yè)的流通效率。線上流量紅利逐漸封頂，線下680萬零售小店無疑成為巨頭們競爭的又一藍海。但是擁有線上流量優(yōu)勢的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們真的能夠玩得轉(zhuǎn)水足夠深的快消B2B市場嗎？這一切仿佛與當年口碑、百度來勢洶洶殺入外賣市場如出一轍，快消B2B會再現(xiàn)外賣戰(zhàn)局嗎？
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巨頭的可為與不可為
據(jù)阿里財報顯示，截止到2017年第三季度，零售通已服務(wù)超過50萬家夫妻店。不可否認，擁有雄厚的資本推動的互聯(lián)網(wǎng)巨頭進行市場開拓的速度是迅速的。
巨頭入場，對于整個快消B2B行業(yè)的發(fā)展也起到了一定的促進作用。一方面，巨頭進入改變了傳統(tǒng)品牌商看待B2B的態(tài)度，使其開始正視B2B在渠道中的作用和價值，越來越多的品牌商如可口可樂、蒙牛等開始主動與B2B合作；另一方面，也改善了傳統(tǒng)夫妻小店對于B2B的接受程度，手機APP取代二批成為小店主要的進貨方式的趨勢明顯。公開資料顯示，在長沙、東莞、南京、蘇州等B2B市場發(fā)展較好的城市，B2B已經(jīng)成為小店主要的訂貨方式。
但是以阿里為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭在快消B2B領(lǐng)域真的能夠復(fù)制其在C端市場的成功嗎？個人認為不然，具體原因如下：
1、平臺模式在快消B2B領(lǐng)域或許不一定行得通
傳統(tǒng)的商品流通方式是經(jīng)銷商將商品賣給二批和終端，再由終端賣給消費者。而以天貓為代表的平臺模式則是經(jīng)銷商通過平臺直接將商品賣給消費者，縮減了商品的流通層級，從而越過線下終端，大大提高了經(jīng)銷商的利潤率，同時擴大了經(jīng)銷商的客戶群體。所以經(jīng)銷商愿意通過平臺來售賣自己的商品，并向其支付一定金額的交易傭金，平臺模式也得以在C端市場跑的通。
但是快消B2B的平臺撮合模式，只是將線下的存量搬上線。商品還是在本地經(jīng)銷商和本地終端之間流通，上游和下游與傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式相比并沒有發(fā)生任何的改變，毛利率沒有實際的提升，也沒能給經(jīng)銷商帶來新的銷售增量。而平臺卻還要收取一定金額的服務(wù)費，顯然與天貓的撮合價值有天壤之別。
另外，由于阿里零售通在各個區(qū)域內(nèi)本身不控貨，不進行采銷。一級經(jīng)銷商入駐零售通直接向終端供貨，其供貨價格若低于其二批向終端的供貨價，占據(jù)其主流銷售的二批商顯然不會同意；若入駐零售通供貨價高于傳統(tǒng)二批向終端的供貨價，終端自然不會采購，失去意義。這個悖論直接導(dǎo)致了和零售通合作的多為區(qū)域性的二批商。在這種情況下，所謂的縮短渠道層級，在平臺化的業(yè)務(wù)模式下是很難實現(xiàn)的。
2、人員
阿里零售通的撮合模式本質(zhì)上是要建立一種“廠家——阿里零售通——終端——消費者”的線下連接模式，其本質(zhì)是去中間環(huán)節(jié)和排外的。但是零售通又通過在各地招募城市拍檔的方式發(fā)展各地代理，兩者之間也并不存在實際的雇傭關(guān)系，所以粘性較差，對終端服務(wù)的持續(xù)性不強。
阿里、京東等巨頭入局快消B2B市場以后，并沒有復(fù)制其在C端市場的一騎絕塵，形成絕對的優(yōu)勢。相反，數(shù)據(jù)顯示：在很多市場巨頭的表現(xiàn)甚至要比易久批、百世店加等B2B平臺還要差很多。
事實將再次證明，以“中心化”為基因的巨頭們，在B2C、社交、支付、游戲等方面馬太效應(yīng)明顯，強者恒強。但面對需要“分布式”在地化的競爭模式，巨頭顯然還沒有表現(xiàn)出絕對的優(yōu)勢。對線下經(jīng)銷和零售渠道的整合，其面臨的挑戰(zhàn)與外賣、移動出行市場相比，或許有過之而無不及。
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3+X的市場格局
快消B2B終究是一門講究密度的生意，當覆蓋的市場區(qū)域足夠多的時候，便擁有了大量的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，而數(shù)據(jù)和經(jīng)驗則可以直接轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，反哺區(qū)域市場的開拓和發(fā)展。
以房地產(chǎn)市場為例，目前國內(nèi)比較大型的房地產(chǎn)公司如恒大、碧桂園、萬達、萬科等都是全國性的企業(yè)。但是房地產(chǎn)本身卻是一門區(qū)域性較強的生意，因為土地本身不會發(fā)生區(qū)位的轉(zhuǎn)移，而住戶一般也不會移動或者說移動的情況較少。但是當房地產(chǎn)企業(yè)完成全國的布局以后，一方面可以憑借其在全國范圍內(nèi)形成的品牌優(yōu)勢快速進入?yún)^(qū)域市場；另一方面，在全國范圍內(nèi)積累下來的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)可以使其快速發(fā)展區(qū)域市場，建房速度更快，設(shè)計的戶型也更好，同時又能有效減少在發(fā)展過程中出現(xiàn)的錯誤。
類比到快消B2B行業(yè)中來，密度邏輯依舊適用。換言之，B2B平臺覆蓋區(qū)域越多，其綜合競爭力也就越強。
相對于區(qū)域性平臺而言，全國性B2B平臺不僅擁有經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，更重要的是其全國性的規(guī)模化布局更容易獲得品牌商商品的獨家代理權(quán)，形成廠到端的規(guī)模優(yōu)勢。而區(qū)域性的平臺由于沒有足夠的網(wǎng)點和布局，單一市場規(guī)模無法滿足品牌商要求，也就很難做廠到端的業(yè)務(wù)，盈利能力相對就會比較差。這一點也與當年“千團大戰(zhàn)”、移動出行戰(zhàn)局如出一撤，最終全國化的美團點評、滴滴快滴勝出并成為行業(yè)霸主。
我們觀察到的數(shù)據(jù)顯示，快消B2B市場，當前3+X的競爭格局儼然已經(jīng)形成。3指的是3家全國性的B2B平臺，分別是易久批、阿里零售通和百世店加，覆蓋城市數(shù)量均在50個以上，平臺交易流水突破40億；而X則指數(shù)量眾多，但覆蓋城市數(shù)量較少的區(qū)域性平臺。
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虧損與盈利
自2013年以來，我國的快消B2B平臺得到了快速的發(fā)展。相關(guān)資料顯示，我國現(xiàn)有快消B2B平臺數(shù)量已達254家。 但是，目前幾乎所有的平臺都處于持續(xù)不斷的虧損狀態(tài)中，盈利時間遙遙無期。
而這其中，易久批卻比較特殊：一家極其低調(diào)的企業(yè)，卻悄悄把規(guī)模做到了最大。一群沒有背景的創(chuàng)業(yè)者，帶領(lǐng)企業(yè)快速在B2B行業(yè)里異軍突起，完全不懼巨頭的存在，所到之處，綜合競爭力皆數(shù)一數(shù)二。作為一家以酒水起家的快消B2B公司，易久批2017年連續(xù)第三、第四季度實現(xiàn)持續(xù)盈利，覆蓋全國81個城市，平臺GMV達74億元左右。在巨頭林立的B2B市場，易久批又是怎么做到一枝獨秀的呢？這不得不引起了我們更多的關(guān)注。
1、牢牢占據(jù)酒類產(chǎn)品“根據(jù)地”
相關(guān)資料顯示，飲料、礦泉水是小店除煙草以外進貨頻率最高的產(chǎn)品。這也直接導(dǎo)致了目前幾乎所有的快消B2B平臺都以礦泉水飲料為切入點，來進行市場開拓，但是飲料礦泉水等產(chǎn)品貨值低、履約成本較高的特點也造成了眾快消B2B平臺難以盈利的局面。
而易久批可謂走了一條與眾B2B平臺都不同的路。眾所周知，易久批以酒水起家，酒水行業(yè)本身利潤率較高，這也直接導(dǎo)致了其盈利能力比其他平臺強得多。
2、跨過一級減少環(huán)節(jié)：廠家直接代理
2017年易酒批低調(diào)更名為易久批，顯然已正式向全品類、綜合性快消B2B平臺轉(zhuǎn)型，并開始不斷增加非酒類產(chǎn)品的比重。
據(jù)內(nèi)部員工透露，2017年易久批非酒類產(chǎn)品經(jīng)營占比已達40%，而這個數(shù)字在2018年或?qū)⒃黾又?0%甚至更高。非酒類產(chǎn)品比重增加則意味著平臺利潤的下降。為保證盈利，易久批拿到了上百個品牌的區(qū)域代理權(quán)，其中不乏百事可樂、康師傅等一線品牌。同時，易久批與洋河、酒鬼、衡水老白干、汾酒、古井、卡思黛樂等大量國內(nèi)一線品牌戰(zhàn)略合作并拿下全國代理權(quán)，以中國總代理的身份，將商品直供終端。
3、精細化產(chǎn)品運營能力
相關(guān)資料顯示，易久批能夠盈利的第三個原因是其在長尾商品上的精細化運營能力。除酒水飲料以外，易久批正在不斷增加食品、米面糧油、百貨等品類的經(jīng)營比重。同時由于下游覆蓋終端密集度較高，易久批對上游品牌商又有著較強的議價能力。
作為首家盈利的全國性快消B2B平臺，易久批的發(fā)展路徑和其在長尾商品層面的精細化運營能力，對于整個行業(yè)來說都有很大的參考和借鑒意義。
2017年已經(jīng)告一段落，這一年巨頭的高歌猛進更加刺激了各B2B平臺的轉(zhuǎn)型和崛起。快消B2B的本質(zhì)其實是對線下傳統(tǒng)渠道的整合，對于這樣的生意，巨頭直接進入從來都不可怕。巨大的快消品市場，對于創(chuàng)業(yè)者而言依舊充滿著機會。而對于快消B2B來說，戰(zhàn)國時代，或許才剛剛開始！
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