在金融科技和客戶需求創(chuàng)新大行其道下，傳統(tǒng)銀行數(shù)字化轉型的風潮開始席卷國內外銀行業(yè)，誰跟不上潮流，誰就會被時代拋棄。
在銀行擁抱金融科技的4.0時代，國際領先的外資銀行已經將每年投入的稅前利潤的17%-20%用于數(shù)字化轉型和創(chuàng)新。
國內銀行在數(shù)字化方面的投入也各不相讓，近年來，華夏銀行在數(shù)字化建設上迎頭趕上。
《每日財報》注意到，這家以中小企業(yè)金融服務商聞名的銀行，再次抓住銀行轉型的風口，從去年開始通過頂層設計、“五位一體”智慧服務、與金融科技公司強強聯(lián)合、全方位風險管控、踐行普惠金融理念五步走策略，形成了華夏銀行在金融科技時代新的競爭力。2018年華夏銀行先后推出“龍商貸”、“龍惠貸”兩款針對中小微企業(yè)的純線上小額信用融資產品，運用大數(shù)據(jù)風控、云計算、人臉識別等先進科技手段服務民營企業(yè)融資，降低融資門檻，切實解決民營企業(yè)融資難、融資貴問題，依托金融科技創(chuàng)新，真正將普惠金融普及到傳統(tǒng)信貸難以觸達的廣大中小微民營企業(yè)主群體。
2018年以來，華夏銀行繼續(xù)立足自身資源稟賦，通過聚焦技術重點和開放融合合作的雙輪驅動，確立了“數(shù)字銀行”的核心優(yōu)勢。金融科技發(fā)展一日千里，麥肯錫全球副董事合伙人韓峰指出，“未來的贏家將是那些把握先機，快速行動，持之以恒推動傳統(tǒng)業(yè)務轉型，積極開展數(shù)字化布局的銀行。
數(shù)字化轉型的意義
作為龐然大物的銀行機構，并非牢不可破，肉眼可見的是，正遭受來自金融科技競爭對手的威脅。
麥肯錫上半年的一份報告顯示，截至2017年年底，中國金融科技的市場滲透率已達42%，用戶人數(shù)超過5億，居全球首位。中商產業(yè)研究院的一份研究也指出，盡管P2P平臺持續(xù)暴雷，但2018年上半年中國互聯(lián)網理財用戶規(guī)模為16855萬人，與2017年末的12881萬人相比增加30.9%，用戶規(guī)模仍然呈高速增長趨勢，可見用戶對于新金融企業(yè)或者形態(tài)接受度越來越高。
毫無疑問，這些新金融企業(yè)正在分流傳統(tǒng)銀行的一部分業(yè)務。麥肯錫指出，如果銀行不積極應對的話，到2025年，五大零售業(yè)務（消費金融、按揭貸款、中小企業(yè)貸款、零售支付、財富管理）中10%-40%的收入將面臨威脅，20%-60%的利潤將消失。
《每日財報》注意到，這些互聯(lián)網企業(yè)在金融科技的利劍下，并非滿足單一的存貸匯市場，他們期望利用平臺經濟的力量將銀行與非銀行業(yè)務充分結合，將金融與非金融場景無縫對接打造生態(tài)圈模式，一站式服務客戶的所有需求。
在這野心的驅動下，以阿里、騰訊為代表的互聯(lián)網企業(yè)正在將觸角伸向支付、信貸、財富管理、征信等所有金融相關領域延伸。生態(tài)圈模式使得這些力量顯得更為強大，麥肯錫認為，銀行將會面臨來自四個方面的沖擊：
1、徹底奪取銀行的客戶關系。2、分解并根據(jù)客戶需求更好地組合和包裝銀行業(yè)務。3、使銀行的資金和服務商品化。4、使得銀行成為產品服務間接提供者，降低銀行的品牌認知度。
這些不僅僅是全球銀行面臨的問題，更是中國銀行業(yè)面臨的新常態(tài)，只通過成本管理、業(yè)務重組都是治標不治本的短期應對舉措。要重拾銀行收入增長，特別是與創(chuàng)新節(jié)奏更為迅猛的互聯(lián)網巨頭進行競爭，銀行必須重新思考自身的業(yè)務模式，加大數(shù)字化轉型的步伐。
轉型取得階段成果
當然，數(shù)字化轉型加快不只是威脅，也代表著機遇。一向引領行業(yè)方向的華夏銀行加速了數(shù)字化轉型，2017年年報中更是明確提出要金融科技興行，一年多以來成果顯著。
2018年，華夏銀行網絡金融客戶規(guī)模穩(wěn)定增長，客戶質量明顯改善，手機銀行、直銷銀行、公司網銀客戶較年初分別增長23.54%、79.01%、9.06%。（數(shù)據(jù)截至2018年三季度末）
銀行轉型數(shù)字化，必須是真正賦予客戶、業(yè)務、渠道、產品等數(shù)據(jù)資產以價值提升和價值增長，而不是簡單的提供技術手段、線上渠道。
要做到這一點，首先要從頂層設計出發(fā)，令金融科技興行的理念深入人心，華夏銀行積極推進三個方面的調整。
1、完善體制機制，制度保障自主核心技術團隊建設，探索建立科技子公司，促生內部合力，提升創(chuàng)新引領能力，驅動金融科技在銀行的應用發(fā)展；
2、調整業(yè)務思路，以互聯(lián)網思維重塑獲客服務平臺、內外連接平臺、大數(shù)據(jù)應用平臺等開放式金融服務平臺，堅定數(shù)據(jù)驅動產品和服務創(chuàng)新；
3、優(yōu)化技術架構，引入分布式、云計算等技術基礎架構，技術系統(tǒng)全升級，構建獨立信息系統(tǒng)，實現(xiàn)產品功能的模塊化、組件化和平臺化，為互聯(lián)網銀行場景獲客、專屬產品研發(fā)、數(shù)字化運營等提供技術支撐。
成功不是偶然，概括而言，在明確了目標愿景和整體策略的前提下，華夏銀行對產品和服務進行了移動化、平臺化、場景化、智能化以及數(shù)字化改造。
經過改造，華夏銀行已經脫胎換骨，目前完成了七項網絡金融領域發(fā)展的既定目標。
一是加快推進網貸平臺建設，建設總行端信貸管理系統(tǒng)網貸業(yè)務平臺，力求實現(xiàn)業(yè)務全流程的數(shù)字化、線上化與自動化。
二是創(chuàng)新數(shù)字化信貸產品，與騰訊、螞蟻金服等公司深入合作，陸續(xù)推出龍商貸、華夏螞蟻借唄等金融科技項目，運用科技手段切實解決民營企業(yè)融資困難，降低融資門檻，服務中小微實體經濟發(fā)展。
三是推出電商貸，基于大數(shù)據(jù)技術開展集主動營銷、精準營銷和智能化客戶篩查為一體的特色產品，通過免擔保、實時監(jiān)測借款人經營狀況和在線提還款等功能，批量營銷高收益、低風險優(yōu)質電商客戶。
四是不斷完善智能投顧系統(tǒng)。為滿足客戶日益?zhèn)€性化的財富增值及投資理財需求，提高財富管理效率，逐步完善智能投顧系統(tǒng)。
五是推出普惠基金寶，對接代銷的貨幣基金，積極推進與直銷銀行銷售渠道的合作。
六是智慧網點升級。按照“輕型化、小型化、智能化”思路有序推進智慧網點建設，提高采用智能自助設備加快業(yè)務辦理速度，促進網點降本增效，改善客戶體驗。
七是產品服務不斷創(chuàng)新，切入12306、航天云網等大型央企重點平臺，定制線上化、個性化服務。
建立生態(tài)圈開展有效競爭
盡管金融科技來勢洶洶，但嚴格說來，令銀行感到害怕的，并非是金融科技——因為這塊銀行的實力也不差，一些金融科技公司困與無法擴大規(guī)模，反而還會與銀行合作，提供技術支持。對于銀行來說，其實平臺公司帶來的威脅更加令人擔心。
這些平臺公司創(chuàng)建的數(shù)字生態(tài)圈可為客戶提供直觀、愉悅的用戶體驗，通過單一訪問門戶即可方便快捷購買各種產品和服務，消費者特別是在互聯(lián)網時代下成長起來的消費者為何還要通過銀行呢？
伴隨著趨勢的強化，銀行會面臨客戶脫媒、服務解綁、產品商品化以及客戶對銀行品牌的模糊感而導致的隱性問題。這些影響反映在零售銀行，就是客戶關系流失和利潤受到擠壓，導致業(yè)績增長放緩，盈利能力下降。因此，銀行在進行數(shù)字化轉型時，應該要學習他們的生態(tài)圈戰(zhàn)略。
我們來看一下華夏銀行是如何應對的。按照互聯(lián)互通的發(fā)展路徑，華夏銀行早已經積極推進生態(tài)圈建設，向客戶提供金融+生活的服務模式，提升客戶粘性，促進普惠金融發(fā)展。
具體的措施包括：一是搭建智慧社區(qū)生態(tài)圈，整合“衣食住行游”等增值服務與理財、貴金屬、網貸、移動支付等優(yōu)勢金融產品，運用場景式金融服務、線上營銷及社交型客戶管理方式，實現(xiàn)批量“獲客、活客”，促進普惠金融發(fā)展。
二是搭建有車一族生態(tài)圈。向客戶提供ETC服務及線上金融產品銷售服務，開展互動營銷和信息發(fā)布，加強產品服務對ETC客群的滲透，并持續(xù)豐富生態(tài)圈服務內容，與汽車供應鏈金融商、汽車第三方服務機構、汽車保險等公司深度合作，將全國性知名商戶接入生態(tài)圈，為客戶提供豐富的非金融生活交易場景，提升生態(tài)圈服務品質。
三是構建“完美生活”移動金融生態(tài)圈，建設移動銀行繳費通服務平臺與小微商戶收單平臺，運用II類賬戶與具有優(yōu)勢資源的外部平臺聯(lián)合交叉引流，與騰訊集團、京東金融、人保金服、中國聯(lián)通等全面合作，在余額理財、聯(lián)合營銷、賬戶互認等方面取得突破性進展。
對于消費者來說，銀行的信任度明顯是高于多數(shù)企業(yè)的；而對于銀行來說，擁有的客戶數(shù)據(jù)存量并不比互聯(lián)網企業(yè)差，只要銀行能建立一個全新的生態(tài)圈，滿足之前未能滿足的客戶需求，何愁消費者不來選擇你呢？就拿華夏銀行推出的“龍商貸”產品來舉例，該產品依托大數(shù)據(jù)、云計算等科技手段解決了傳統(tǒng)銀的風控壁壘，降低融資門檻，切實解決了民營企業(yè)融資難問題，產品一經推出就受到了廣大中小微企業(yè)主的廣泛歡迎和好評，在試水階段就為4500余家小微企業(yè)結了燃眉之急。
為了實現(xiàn)這個目標，華夏銀行也在堅持注重客戶體驗的客群策略、統(tǒng)籌一致的全渠道營銷策略、不斷創(chuàng)新的產品設計與服務策略以及持續(xù)優(yōu)化的運營管理策略?？v觀這些政策，都指向一點——以客戶為一切活動的中心，通話各種金融科技手段和創(chuàng)新產品牢牢抓住客戶的需求。
未來3-5年是商業(yè)銀行數(shù)字化轉型的關鍵，面對數(shù)字化發(fā)展大勢，不同類型的商業(yè)銀行或主動或被動將陸續(xù)踏上轉型之路。以華夏銀行為代表的國內有活力的股份制銀行，他們的數(shù)字化轉型道路可以說是代表了中國銀行業(yè)轉型的方向之一。而對于更多銀行來說，如何認識到自身的不足，找尋適合自身的發(fā)展道路，是在競爭中得以生存并制勝的秘訣。
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