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艷姐說

商品房市場化改革的20余年時間里，經(jīng)過歷史的滌蕩，部分房企已經(jīng)離開行業(yè)已久，或轉(zhuǎn)型，或被淘汰。與此同時，期間也有大批優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)勢而生。

例如從三四線城市走出來的巨人中國恒大、碧桂園；有要做就做到行業(yè)前列的萬科地產(chǎn)；有背景讓同行艷羨的保利發(fā)展、華潤置地；有“狼性”的融創(chuàng)中國；有敢拼敢打，敢于直面挑戰(zhàn)的閩系房企大家族。

還有一種深耕型房企，規(guī)模處于第一梯隊，產(chǎn)品打造能力讓行業(yè)交口稱贊，并有強(qiáng)大的業(yè)務(wù)孵化能力。特別是當(dāng)不確定性因素沖擊，企業(yè)遭遇沖擊時，深耕型戰(zhàn)略顯得更加必要和重要。

例如深耕型房企的代表龍湖，一直以穩(wěn)健發(fā)展著稱，值得注意的是，龍湖在沒有下沉三四線城市、控制財務(wù)風(fēng)險、保持銷售質(zhì)量的情況下，仍保持了行業(yè)中上水平的銷售增速。

來看龍湖的底層邏輯：

融資成本低，根據(jù)龍湖財報：2020年企業(yè)平均融資成本下降了0.15個百分點至4.39%！這樣財務(wù)邏輯就走通了，企業(yè)有了穩(wěn)定的利潤，才能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。

要知道地產(chǎn)是周期性行業(yè)，關(guān)鍵是穿越周期，大周期，能賺到錢，行業(yè)低迷的時候，靠什么穩(wěn)住呢？——那應(yīng)該是龍湖的商業(yè)。

有業(yè)內(nèi)分析人士指出，龍湖在即使市場不好的時候，地產(chǎn)連續(xù)六年保持簽約金額兩位數(shù)的增速；商業(yè)近兩年保持一年新開10座商場的速度；冠寓租金收入同比增幅達(dá)55%，成為集團(tuán)經(jīng)營性收入的穩(wěn)定貢獻(xiàn)源；智慧服務(wù)的客戶滿意度連續(xù)12年超過90%……

回歸到那個永恒的話題，真正讓一個房企能存活下去，主要還是口碑。好的口碑正是來源于深耕。

城市深耕

建立高市場占有率的“大本營”

這幾年，做大做強(qiáng)區(qū)域公司幾乎是頭部房企一致的共識。尤其在行業(yè)邏輯深刻變革的當(dāng)下，深耕區(qū)域?qū)Ψ科髞碚f，越來越成為應(yīng)對風(fēng)險、掌握先發(fā)優(yōu)勢的戰(zhàn)略能力。

所以我們能發(fā)現(xiàn)，“千億房企百億城市”已成為房企實力的標(biāo)配，鞏固核心城市領(lǐng)先地位成為深耕的重點。

為此，一些頭部房企也頻頻調(diào)整組織架構(gòu)，例如旭輝從去年開始先后完成華北、東南、廣西、西北等區(qū)域架構(gòu)調(diào)整，做大區(qū)域、深耕城市的目的非常明確。

這兩年的財報季，“百億城市數(shù)量”也成了衡量房企區(qū)域深耕的一個標(biāo)準(zhǔn)。Top30房企普遍表現(xiàn)出百億城市數(shù)量連年遞增的趨勢。

房企實現(xiàn)區(qū)域深耕的優(yōu)勢集中在幾點：

其一，節(jié)省管控成本，擴(kuò)張盈利空間。在房企深耕區(qū)域，一個團(tuán)隊或管理多項目，這樣可以提高資源利用率，降低成本消耗，提高人均效能，從而擴(kuò)張利潤空間。

其二，集聚資源，培育超級區(qū)域。房企在深耕區(qū)域能夠與當(dāng)?shù)卣?、金融機(jī)構(gòu)建立深入牢固關(guān)系，為后續(xù)發(fā)展提供指數(shù)級利好，培育超級區(qū)域，增強(qiáng)抗風(fēng)險的能力。

其三，培養(yǎng)客戶忠誠度，并快速形成品牌效應(yīng)。房企在區(qū)域深耕有利于加深客戶理解，令自身品牌深入人心，不僅企業(yè)的知名度會顯著提升，在區(qū)域構(gòu)筑競爭壁壘。

在財報里，有沒有體現(xiàn)龍湖深耕戰(zhàn)略的成果呢？我們找到了幾個線索：

第一、業(yè)績貢獻(xiàn)城市不斷增加，單城市產(chǎn)能穩(wěn)中上行，百億城市數(shù)量不斷突破。城市深耕彰顯了企業(yè)在布局上的穩(wěn)健步伐，2018年-2020年龍湖業(yè)績貢獻(xiàn)城市數(shù)量明顯增加。

2018年業(yè)績貢獻(xiàn)城市增加至37座，較2017年增加12座。2019 年業(yè)績貢獻(xiàn)城市數(shù)量再增，總量達(dá)49座，到2020年，龍湖有業(yè)績貢獻(xiàn)的城市達(dá)到了59座。

與此同時，龍湖百億城市的數(shù)量在不斷增加，2018年龍湖有6座百億城市，2019年、2020年龍湖保持了7座城市銷售破百億的成績。

其中重慶、成都達(dá)到200億以上，北京、杭州破150億，蘇州、青島、沈陽均破百億；廣州、合肥、寧波接近百億規(guī)模。

而且龍湖在單城市的市占率很高，數(shù)據(jù)顯示，2019年龍湖在22個城市備案排名TOP10，在成都、長沙、重慶等11個城市排名前三。

第二、城市銷售業(yè)績貢獻(xiàn)穩(wěn)定，未出現(xiàn)城市業(yè)績貢獻(xiàn)斷裂情況。

2020年，龍湖全年實現(xiàn)銷售金額2706.1億，同比增長11.6%，59座城市實現(xiàn)業(yè)績貢獻(xiàn)。這個成績在主流房企中處于高位，與以深耕著稱的中海相當(dāng)。

龍湖布局的其他城市中，只要城市實現(xiàn)了業(yè)績貢獻(xiàn)，則其業(yè)績貢獻(xiàn)都具有一定的持續(xù)性，鮮有銷售業(yè)績?yōu)?的年份出現(xiàn)。

我們談到房企深耕，很多時候深耕的不是項目，也不是城市，真正深耕的是市場和客戶。哪里的人口聚集效應(yīng)強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)實力強(qiáng)就去哪里。以市場為導(dǎo)向，深度分析市場，分析客戶，從而提升市場占有率，提升去化面積和去化速度，建立高市場占有率的“大本營”。

龍湖的深耕戰(zhàn)略之所以成功，很大程度上仰賴一個核心：扎根高能級城市，銷售動力強(qiáng)勁。

從龍湖布局的城市能級來看，龍湖在一二線的銷售額占比接近90%，對龍湖銷售貢獻(xiàn)最大。按區(qū)域看，2020年龍湖集團(tuán)五大區(qū)域中，長三角區(qū)域銷售占比最高，達(dá)到31.1%；西部和環(huán)渤海次之，占比分別達(dá)到24.7%和22.7%。

未來龍湖繼續(xù)提升進(jìn)入城市的市占率的同時，還可將這些城市的成功經(jīng)驗復(fù)制到更多的城市，“異地復(fù)制”的進(jìn)一步深入，必將進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額。

運營模式深耕

建立商業(yè)地產(chǎn)“護(hù)城河”

這幾年，頭部房企已經(jīng)越來越注重非住宅板塊的開發(fā)和運營，并且一些實力房企也在商業(yè)、酒店、文旅等領(lǐng)域不斷加碼，這也就是通常意義上所說的存量資產(chǎn)，它更加考驗一家房企綜合運營的能力。

前不久旭輝集團(tuán)CEO林峰就指出，未來房企要提高自身的免疫力，存量資產(chǎn)經(jīng)營的能力必不可少，因為增量會減少，而存量不斷在增長，想長遠(yuǎn)發(fā)展，活得久一些，就繞不開存量的經(jīng)營管理。

如今，商業(yè)地產(chǎn)已成為眾多房企爭相進(jìn)入的賽道，數(shù)據(jù)顯示，目前TOP50房企中，逾8成皆已進(jìn)軍商業(yè)。中海、龍湖等先后提出，中長期要達(dá)到100億元的目標(biāo)。

那么多的房企布局商業(yè)地產(chǎn)，但最終真正能夠站穩(wěn)腳跟的，也只有屈指可數(shù)的幾家房企，因為商業(yè)地產(chǎn)前期入門門檻低，拿到一塊優(yōu)質(zhì)的地就可以，但后期則更考驗房企的綜合運營能力，綜合運營能力來源于在商業(yè)地產(chǎn)的長期深耕。

以龍湖為例，從2011年開始，龍湖將商業(yè)地產(chǎn)板塊上升為集團(tuán)核心業(yè)務(wù)之一，并確定“持商業(yè)”戰(zhàn)略——每年將以銷售物業(yè)回款的10%作為上限投資持有物業(yè)，進(jìn)行全國化布局，在2015年前后每年實現(xiàn)3-5個項目開業(yè)，在近兩年更提速到每年實現(xiàn)10個左右項目開業(yè)。

年報顯示，龍湖商業(yè)目前已進(jìn)入全國27座城市，累計開業(yè)商場達(dá)49座，開業(yè)商場建筑面積達(dá)481萬平方米，整體出租率96.9%，租金收入增長23%至58.2億元；商場銷售額增長14%至305億元，已是商業(yè)地產(chǎn)市場上不可忽視的標(biāo)桿品牌。

龍湖在今年的業(yè)績報告中，也對龍湖商業(yè)給出定義與期許：20年的鍛造與歷練，確保了集團(tuán)在任何波動周期里都享有租金筑成的“壓艙石?！?/strong>

龍湖在商業(yè)運營上有一大特點是“開發(fā)優(yōu)資產(chǎn)”模式，該模式特點是“獲取核心地，投入便宜錢”。

對于一般的房企來說，從運營角度上看，這種模式最符合傳統(tǒng)意義上“賺好地段的高租金”的商業(yè)地產(chǎn)邏輯，但從開發(fā)角度看，也會面臨拿地難、回報慢的窘境。

但龍湖卻憑借其在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的不斷深耕，形成了它的商業(yè)護(hù)城河：

1、品牌認(rèn)可度高

龍湖屬于較早開始進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)的房企，2000年開始就致力于打造標(biāo)桿項目。由于產(chǎn)品特色鮮明，商業(yè)品牌在消費者中已經(jīng)占位，市場認(rèn)可較高，一二線主要城市也愿意引進(jìn)龍湖，提升其城市界面能級。

2、融資成本低

開發(fā)優(yōu)資產(chǎn)項目前期需要投入大量資金，收回資金的周期較長，房企的融資成本低是前提保障。融資成本通常與房企的違約風(fēng)險有關(guān)，通常房企銷售規(guī)模越大、資金杠桿越低，違約風(fēng)險越低。

龍湖雖然是民企，但正如上述所說，其布局一直以核心一二線城市為主，項目資質(zhì)良好，變現(xiàn)能力強(qiáng)；同時財務(wù)管理穩(wěn)健，償債能力強(qiáng)，方能承受重資產(chǎn)投資和利息支出的負(fù)擔(dān)。

3、合作伙伴多，回報率可觀

經(jīng)過這么多年的持續(xù)積淀和探索，龍湖的“朋友圈”已經(jīng)有非常多的伙伴，已合作商戶超過 4500 家，戰(zhàn)略合作品牌近340家。“四個統(tǒng)一”運營模式，即統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一推廣、統(tǒng)一管理，為投資者與商戶贏取最大化的經(jīng)營收益，推動商家業(yè)績快速增長。

4、TOD模式行業(yè)領(lǐng)先

目前國內(nèi)在TOD領(lǐng)域領(lǐng)先的房企目前只有龍湖、萬科等少數(shù)幾家房企，但要說TOD模式在國內(nèi)的首位探索者，則是龍湖。

早在2003年，龍湖的第一個購物中心項目——重慶北城天街開業(yè)。該項目位于重慶觀音橋商圈，當(dāng)時重慶第一條軌道交通正在這里建設(shè)，重慶北城天街成為龍湖探索TOD模式的起點。

正是因為龍湖在TOD領(lǐng)域近20年的探索，去年11月推出了TOD的6大產(chǎn)品線，分別是：城市樞紐、城市商圈、區(qū)域中心、鄰里中心、車輛段上蓋、TOD新城。

TOD背后，其實是龍湖在商業(yè)賽道上自己獨特的布局邏輯——網(wǎng)格化布局，即依托于自身特有的城市地圖研究體系，聚焦在核心一二線城市和人群密集的交通節(jié)點拿地布局，形成一個城市多個天街網(wǎng)格化布局。

龍湖商業(yè)兼具速度與品質(zhì)，是眾多商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商中獨樹一幟的存在，成為眾多房企學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

經(jīng)營理念深耕

細(xì)化到每一寸空間

優(yōu)秀的企業(yè)都有一個特質(zhì)：目光會放的更遠(yuǎn)，更長。

郁亮一直說萬科是危機(jī)感驅(qū)動的公司，而在現(xiàn)在和未來的抉擇問題上，邵明曉曾毫不猶豫地表示：

龍湖的戰(zhàn)略會“咬牙投資未來”。

我們縱觀各家綜合實力強(qiáng)勁的頭部房企，他們不僅是放眼未來，提出了具備足夠高度的經(jīng)營理念，更是在真正深耕自己的經(jīng)營理念：

萬科提出要做“城市配套服務(wù)商”，萬科發(fā)力多條賽道，也讓其成了如今最從容應(yīng)對市場變局的房企之一；

融創(chuàng)在去年從“中國家庭美好生活整合服務(wù)商”升級為“美好城市共建者”，全面深耕每一座城市，同頻共振；

金茂同樣要做“城市運營商”，通過雙輪+兩翼的發(fā)展戰(zhàn)略，化荒地為新城。

雖然說法不一，但所有邏輯的背后都是一樣的：他們都具備深耕地產(chǎn)主業(yè)以及多元化開花的孵化能力。

龍湖同樣深耕著“空間即服務(wù)”的經(jīng)營理念。而相較于其他家圍繞著“城市”為單元所展開的理念，龍湖的單元則是細(xì)化到了每一寸空間，更小也值得琢磨。

并且，這種深耕可能比我們想象的要更透徹，龍湖一貫的做事習(xí)慣是：

從業(yè)務(wù)建立之初就對模式、未來成長路徑等做模擬和框定。

空間即服務(wù)的理念是在地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營、租賃住房及智慧服務(wù)四大主航道業(yè)務(wù)形成之后提出的，隨后龍湖又用了近三年的時間基于這個理念在四條航道上全面開花。

在過去，四大主航道給到龍湖最大的勢能在于——協(xié)同效應(yīng)，也是過去龍湖的穩(wěn)健發(fā)展與成長最大的護(hù)城河。

在不平靜的2020年，商業(yè)、租賃住房和智慧服務(wù)的收入龍湖還是實現(xiàn)了逾30%的同比增長。

盡管龍湖的物業(yè)與商業(yè)都已經(jīng)各自成長為了行業(yè)的領(lǐng)軍者，龍湖卻始終沒有單獨剝離上市的計劃，吳亞軍表示：

上市是手段，但不是目的，做公司的目的絕對不是為了多敲一次鐘。

物業(yè)及商業(yè)是龍湖整個業(yè)務(wù)生態(tài)的一部分，是龍湖戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的一部分，各航道之間更需要協(xié)同，而不是分拆，這是業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。

我們或許可以理解為：龍湖把所有的能力都擰成了一股繩，始終圍繞著空間主體業(yè)務(wù)所展開。

今年年初，龍湖“空間即服務(wù)”的戰(zhàn)略又延伸了，官宣了全新品牌“塘鵝”的成立。

就此，龍湖正式迭代為六大主航道業(yè)務(wù)：C1地產(chǎn)開發(fā)、C2商業(yè)運營、C3租賃住房、C4智慧服務(wù)、C5房屋租售、C6房屋裝修。

而對于每一個賽道未來發(fā)展方向龍湖也都有了明晰的定位：針對原本的四大航道，皆是要穩(wěn)中有進(jìn)，而C5、C6兩個新升級的戰(zhàn)略級航道目前還處于起步階段和孵化期。

但是塘鵝的成立同樣不是龍湖的一時嘗鮮，在2020年業(yè)績發(fā)布會上，邵明曉表示這兩個業(yè)務(wù)原本是屬于C4的子業(yè)務(wù)，龍湖其實一直有在做。

用吳亞軍的話來說：

這塊業(yè)務(wù)跟龍湖很吻合，一是有空間，二是龍湖也這方面的基因。

比如C5房屋租售，據(jù)邵明曉透露：

租售到去年年底已經(jīng)有大概183個店，到現(xiàn)在已經(jīng)有將近240個店。

未來中國城市存量房肯定是巨大的市場，在一線、二線高能級城市，期房市場已經(jīng)少于二手房交易市場。

因為恰好有在做這個業(yè)務(wù)，又恰好著眼未來看到了機(jī)遇，所以龍湖在審慎的同時，進(jìn)入了這樣的高質(zhì)量賽道。

至于C6，也是因為龍湖自己在內(nèi)部的功能區(qū)、樣板房、天街等已有了廣泛應(yīng)用，這一塊業(yè)務(wù)不僅to C、也to B。龍湖最大的目標(biāo)就是把這一能力在to B市場再放大，再協(xié)同to C的支持。

至于這兩塊業(yè)務(wù)的發(fā)展節(jié)奏，龍湖管理層給出的一致聲音是：沒那么著急。

既看重規(guī)模，更要看重質(zhì)量。未來兩年不會給它強(qiáng)制性的數(shù)量化指標(biāo)，更多的是練團(tuán)隊，把模式做得更加敏捷，另外在用戶端更多地發(fā)現(xiàn)一些撬點。

在起步階段，龍湖要做的是優(yōu)勢區(qū)域試點先行，再慢慢拓展。

不難發(fā)現(xiàn)基于“空間即服務(wù)”的核心理念，龍湖是要慢慢吃透圍繞地產(chǎn)上下游市場的每一寸空間，從而做到空間與人更好的連接。

結(jié)語

著名咨詢公司科爾尼有個價值增長的邏輯：

無論在什么樣的環(huán)境下，不管哪一個行業(yè)，總有企業(yè)超過平均價值增長；也就是說其實不存在夕陽或者朝陽行業(yè)，每個行業(yè)都在劇烈變化，關(guān)鍵是于你是否是一家真正優(yōu)秀的企業(yè)，以及企業(yè)是否能夠站在變化的這一端，成為新一輪發(fā)展的主導(dǎo)者。

龍湖就是此類優(yōu)質(zhì)房企的典型代表，其長久以來的克制、謹(jǐn)慎讓龍湖比其他房企多了一些穿越周期、與不確定性和未知共舞的能力。

主編：張艷

責(zé)編：王亦可、Nanako、doug

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