作者：俞明雅/江蘇省教育科學(xué)研究院基礎(chǔ)教育研究所助理研究員，教育學(xué)博士
2018年9月召開(kāi)的全國(guó)教育大會(huì)明確指出了中國(guó)教育發(fā)展的“路線圖”，即在新的起點(diǎn)上推進(jìn)教育高質(zhì)量發(fā)展，努力辦好人民滿意的教育，加快教育現(xiàn)代化進(jìn)程，深化教育強(qiáng)國(guó)建設(shè)。
基礎(chǔ)教育是為每個(gè)孩子的人生奠基的教育。在基礎(chǔ)教育基本均衡向優(yōu)質(zhì)均衡探路前行的過(guò)程中，如何更好地推進(jìn)基礎(chǔ)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展、如何進(jìn)一步提高基礎(chǔ)教育的辦學(xué)質(zhì)量、如何用新的辦學(xué)模式讓更多的人民群眾享受優(yōu)質(zhì)教育等問(wèn)題，不僅是落實(shí)全國(guó)教育大會(huì)精神的關(guān)鍵問(wèn)題，也是當(dāng)前深化教育綜合改革的重中之重。
事實(shí)上，基礎(chǔ)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、龐大的系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)、明確的方向、合理的政策和有效的機(jī)制。江蘇作為全國(guó)基礎(chǔ)教育優(yōu)質(zhì)均衡改革發(fā)展的先行區(qū)，其如何更好地實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展，這不僅關(guān)切到江蘇廣大人民群眾對(duì)教育的滿意度和獲得感，也在很大程度上對(duì)全國(guó)基礎(chǔ)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展具有引領(lǐng)作用。近年來(lái)，江蘇各地區(qū)在基礎(chǔ)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的道路上進(jìn)一步尋求突破。其中，集團(tuán)化辦學(xué)作為破解人民群眾不斷增長(zhǎng)的教育需求同優(yōu)質(zhì)教育供給不足之間矛盾的有效路徑，成為各地推進(jìn)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的重要抓手。
一、江蘇省基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)發(fā)展概況
（一）江蘇基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)情況分析
江蘇省基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)已經(jīng)在面上鋪開(kāi)。截至2019年6月，全省十三個(gè)設(shè)區(qū)市共建有804個(gè)教育集團(tuán)，總計(jì)包含2600多所中小學(xué)校（園），涉及在校生約350萬(wàn)人（見(jiàn)表1、表2）。具體而言，當(dāng)前江蘇省基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)呈現(xiàn)以下特點(diǎn)。
表1江蘇省基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)情況調(diào)查表
第一，學(xué)段推進(jìn)有差異。就學(xué)段來(lái)看，義務(wù)教育階段集團(tuán)化辦學(xué)占比最高達(dá)到72.3%，學(xué)前教育集團(tuán)化辦園占比為21.3%，高中集團(tuán)化學(xué)較少，僅占3.5%。一方面，江蘇省2012年即出臺(tái)了《關(guān)于深入推進(jìn)義務(wù)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的意見(jiàn)》，要求以區(qū)域教育現(xiàn)代化建設(shè)水平提升工程為抓手，實(shí)施義務(wù)教育優(yōu)質(zhì)均衡改革發(fā)展示范區(qū)建設(shè)。在此背景下，義務(wù)教育集團(tuán)化辦學(xué)成為江蘇推進(jìn)優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的主要模式之一，故而其占比最高。另一方面，為了破解“入園難”問(wèn)題，江蘇省相繼實(shí)施了第一期、第二期學(xué)前教育五年計(jì)劃，擴(kuò)建普惠園、增建優(yōu)質(zhì)園，由此推動(dòng)了學(xué)前教育的集團(tuán)化辦學(xué)。
第二，集團(tuán)類(lèi)型以公辦性質(zhì)為主體。當(dāng)前，江蘇基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)以純公辦性質(zhì)的教育集團(tuán)為絕對(duì)主體，其占比超過(guò)80%。此外，近年來(lái)一些地市也出現(xiàn)了 “公辦帶民辦”的混合制教育集團(tuán)。與其他省區(qū)市“公辦名校+民?！钡募瘓F(tuán)類(lèi)型有所不同，江蘇省的混合制教育集團(tuán)主要是公辦校（園）托管幫扶民辦薄弱校。例如，蘇州市的公民辦學(xué)校結(jié)對(duì)聯(lián)盟，由一所公辦學(xué)校帶幾所外來(lái)務(wù)工子女學(xué)校，成立幫扶型協(xié)作集團(tuán)。又如，宿遷市泗洪縣的學(xué)前教育集團(tuán)大多是公辦園帶民辦園的形式。從某種意義上說(shuō)，這類(lèi)“公辦帶民辦”的混合制教育集團(tuán)是地方政府通過(guò)行政力量對(duì)實(shí)現(xiàn)教育公平的積極回應(yīng)。
第三，區(qū)域分布不均衡。就區(qū)域推進(jìn)而言，因?yàn)榧瘓F(tuán)化辦學(xué)不是最終目的，它只是推動(dòng)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的有效手段之一，所以江蘇在省級(jí)層面不作統(tǒng)一要求，而是遵循因地制宜的原則，由各地根據(jù)各自區(qū)域的教育現(xiàn)狀和實(shí)際情況，統(tǒng)籌規(guī)劃是否開(kāi)展集團(tuán)化辦學(xué)以及在多大規(guī)模上推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)。其中一些地區(qū)是整體推進(jìn)，如無(wú)錫市梁溪區(qū)于2018年實(shí)現(xiàn)了全區(qū)43所公辦中小學(xué)的集團(tuán)化辦學(xué)全覆蓋；又如常州市在全市深化推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)，截至2019年集團(tuán)化辦學(xué)覆蓋率學(xué)前教育為76.4%、義務(wù)教育階段達(dá)93.8%、高中階段達(dá)51.5%。與此相對(duì)，一些地市則結(jié)合自身的教育現(xiàn)狀沒(méi)有開(kāi)展集團(tuán)化辦學(xué)。例如，揚(yáng)州市遵循“區(qū)內(nèi)異質(zhì)、區(qū)區(qū)均衡”的理念，鼓勵(lì)各區(qū)（縣）內(nèi)的中小學(xué)校特色發(fā)展，以達(dá)成市域范圍內(nèi)各區(qū)（縣）間的均衡發(fā)展。
（二）江蘇基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)的主要模式
集團(tuán)化辦學(xué)在本質(zhì)上是一種學(xué)校間的合作關(guān)系, 因此, 基礎(chǔ)教育領(lǐng)域的集團(tuán)化辦學(xué)模式聚焦的是組織間的合作關(guān)系問(wèn)題。近年來(lái)，江蘇各地不斷探索集團(tuán)化辦學(xué)的創(chuàng)新模式，概括起來(lái)主要有以下五種。
一是城鄉(xiāng)共建型。城鄉(xiāng)學(xué)校共建型集團(tuán)是由一所城區(qū)名校與一所或多所農(nóng)村學(xué)校之間組成的集團(tuán)化辦學(xué)形式，集團(tuán)內(nèi)部設(shè)總校長(zhǎng)（法人代表）1名，由核心學(xué)校校長(zhǎng)擔(dān)任。成員學(xué)校校長(zhǎng)由核心學(xué)校校長(zhǎng)兼任，設(shè)執(zhí)行校長(zhǎng)1名。成員學(xué)校保留原校名，原法人單位屬性不變，原行政隸屬關(guān)系不變。核心學(xué)校與成員校之間在傳承各自優(yōu)良傳統(tǒng)的前提下，逐步實(shí)現(xiàn)人事調(diào)配、教學(xué)管理、考核獎(jiǎng)懲等方面的高度融合或基本統(tǒng)一。例如，太倉(cāng)市目前有四所學(xué)校參與了城鄉(xiāng)學(xué)校一體化管理試點(diǎn)，分別為太倉(cāng)市實(shí)驗(yàn)小學(xué)與新創(chuàng)辦的科教新城實(shí)驗(yàn)小學(xué)的一體化管理、太倉(cāng)市實(shí)驗(yàn)中學(xué)與沙溪第一中學(xué)的一體化管理。集團(tuán)通過(guò)建設(shè)管理決策中心、教師發(fā)展中心、質(zhì)量監(jiān)控中心、課程研發(fā)中心、資源配置中心等五個(gè)中心，全面推進(jìn)五大要素的集團(tuán)內(nèi)融合，逐步實(shí)現(xiàn)文化建設(shè)一體化、管理團(tuán)隊(duì)一體化、教師發(fā)展一體化、日常研修一體化、學(xué)術(shù)引領(lǐng)一體化。
二是委托管理型。委托管理型是指核心學(xué)校向成員校輸出管理團(tuán)隊(duì)，成員校原法人單位屬性不變，原行政隸屬關(guān)系不變。核心學(xué)校和成員?；ヅ山處熑温毴谓蹋诵男ａ槍?duì)成員學(xué)校教育教學(xué)的薄弱方面，集中選派優(yōu)秀骨干教師以共同體建設(shè)或師徒結(jié)對(duì)或?qū)W科幫扶等形式到成員校承擔(dān)教育、教學(xué)、教科研等指導(dǎo)、管理工作，成員校也派出相應(yīng)人員頂崗任教、交流學(xué)習(xí)。例如，徐州市教育局為了扭轉(zhuǎn)個(gè)別直屬薄弱初中生源流失嚴(yán)重、教學(xué)質(zhì)量長(zhǎng)期低位徘徊的局面，于2013年出臺(tái)《實(shí)施薄弱初中托管辦學(xué)的工作意見(jiàn)》，由市教育局直屬的兩所四星級(jí)高中為主體建立托管理事會(huì)，對(duì)兩所薄弱初中實(shí)施托管，由兩所高中選派校長(zhǎng)、選調(diào)大市教研員兼任學(xué)校業(yè)務(wù)副校長(zhǎng)，依托兩所高中興辦的優(yōu)質(zhì)民辦初中派出部分教師交流，互相參與教研活動(dòng)。托管幾年來(lái)，兩所薄弱初中的生源狀況得到了改善，施教區(qū)內(nèi)學(xué)生回流，形成了良性循環(huán)，教育教學(xué)質(zhì)量逐年提升，在直屬學(xué)校年度考核中進(jìn)入優(yōu)秀行列，成為老百姓家門(mén)口的優(yōu)質(zhì)學(xué)校?？吹綄W(xué)校的變化，一些區(qū)屬薄弱初中也紛紛加入，現(xiàn)在兩個(gè)集團(tuán)已托管了10所初中，集團(tuán)內(nèi)各個(gè)初中的質(zhì)量都在不斷提升。
三是校際聯(lián)盟型。校際聯(lián)盟型是在區(qū)域內(nèi)遴選多所學(xué)校，由優(yōu)質(zhì)學(xué)校牽頭與區(qū)域內(nèi)的多所學(xué)校組建校際聯(lián)盟式集團(tuán)。集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)由各學(xué)校法人代表組成，集團(tuán)內(nèi)各學(xué)校的原有法人地位、領(lǐng)導(dǎo)班子、教師編制、財(cái)務(wù)核算等保持相對(duì)獨(dú)立。設(shè)集團(tuán)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，組長(zhǎng)由核心學(xué)校校長(zhǎng)擔(dān)任，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)管理工作。在集團(tuán)內(nèi)部各專(zhuān)項(xiàng)指導(dǎo)工作小組及其下屬各專(zhuān)項(xiàng)研究組的具體負(fù)責(zé)下，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)各校德育、教學(xué)、教科研的常態(tài)互動(dòng)、優(yōu)質(zhì)均衡和師生的共同進(jìn)步、健康發(fā)展。例如，徐州市泉山區(qū)制定《泉山區(qū)學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)管理辦法》以總校帶分校的形式組建教育集團(tuán)，集團(tuán)采用“統(tǒng)一+自主”的管理模式?！敖y(tǒng)一”即集團(tuán)內(nèi)各學(xué)校在辦學(xué)理念、管理體制、發(fā)展目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一?！白灾鳌奔醇瘓F(tuán)內(nèi)各分校法人獨(dú)立，人事、經(jīng)費(fèi)、設(shè)施設(shè)備自主管理。
四是強(qiáng)強(qiáng)共創(chuàng)型。該模式是名校與強(qiáng)校的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，利用各校不同的優(yōu)勢(shì)資源，使之在特色碰撞中放大，差異營(yíng)籌中激活。通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)共創(chuàng)型的集團(tuán)化辦學(xué)，一些稀缺資源可以通過(guò)集團(tuán)共用的方式，實(shí)現(xiàn)互通有無(wú)，一些優(yōu)勢(shì)資源可以通過(guò)集團(tuán)共享的方式，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同打造集團(tuán)教育品牌。集團(tuán)的成立促進(jìn)了學(xué)校橫向和縱向之間教師隊(duì)伍、干部隊(duì)伍、課程資源和文化內(nèi)涵等方面的交流與融合。各校通過(guò)精品課程的共建，使原本相對(duì)稀缺的教師資源在集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了互通共享，課程建設(shè)專(zhuān)業(yè)水平得到提升，更好地滿足了學(xué)生的發(fā)展需要。
五是一體多校型。一體多校型是單一法人型教育集團(tuán)，由集團(tuán)總校長(zhǎng)擔(dān)任法人代表，對(duì)集團(tuán)內(nèi)各個(gè)校區(qū)統(tǒng)一負(fù)責(zé)，以“一套班子、多個(gè)校區(qū)、統(tǒng)一管理、資源共享”的運(yùn)行機(jī)制，實(shí)行人事、經(jīng)費(fèi)、教學(xué)等方面的統(tǒng)一管理。其中蘇州高新區(qū)實(shí)驗(yàn)初中和實(shí)驗(yàn)小學(xué)兩個(gè)教育集團(tuán)、鹽城市第一小學(xué)教育集團(tuán)、徐州市解放教育集團(tuán)、連云港市六一幼兒園教育集團(tuán)、宿遷市實(shí)驗(yàn)小學(xué)教育集團(tuán)等都是實(shí)質(zhì)性開(kāi)展“一體多校型”集團(tuán)化辦學(xué)試點(diǎn)工作的教育集團(tuán)。
二、江蘇省基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)的實(shí)踐困境
（一）頂層設(shè)計(jì)有待進(jìn)一步完善
集團(tuán)化辦學(xué)是一項(xiàng)系統(tǒng)性很強(qiáng)的工程，需要通過(guò)頂層制度設(shè)計(jì)，從政策保障、組織框架、發(fā)展規(guī)劃、實(shí)施方案等方面統(tǒng)籌謀劃，分步實(shí)施。調(diào)研發(fā)現(xiàn),各地集團(tuán)化辦學(xué)的頂層設(shè)計(jì)水平不一：地方行政部門(mén)重視的會(huì)整體謀劃，如常州市和無(wú)錫市梁溪區(qū)都是由市（區(qū)）委市（區(qū)）政府出臺(tái)集團(tuán)化辦學(xué)的實(shí)施意見(jiàn)，強(qiáng)化政策保障、突出制度建設(shè)、區(qū)域統(tǒng)籌推進(jìn)；與此相對(duì)，一些地方則缺少頂層設(shè)計(jì)，抱著走一步看一步的心態(tài)，往往一個(gè)會(huì)議就成立了一個(gè)集團(tuán)，導(dǎo)致個(gè)別學(xué)校的集團(tuán)化建設(shè)僅僅停留在文件上，沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的變化。
實(shí)踐表明，好的頂層設(shè)計(jì)是影響集團(tuán)化辦學(xué)推進(jìn)成效的重要因素。綜合來(lái)看，現(xiàn)實(shí)中尚有一些問(wèn)題亟需從頂層設(shè)計(jì)層面深入論證予以突破。一是單一法人型教育集團(tuán)校長(zhǎng)職級(jí)職數(shù)的設(shè)定。目前，一些地方教育行政部門(mén)對(duì)單一法人型集團(tuán)校長(zhǎng)職級(jí)職數(shù)的認(rèn)定是按照一所獨(dú)立法人學(xué)校來(lái)確定的，即單一法人型集團(tuán)的校長(zhǎng)總職數(shù)與多法人型集團(tuán)中獨(dú)立法人的分校一樣，且單一法人型集團(tuán)的分校區(qū)執(zhí)行校長(zhǎng)不是行政任命意義上的正職校長(zhǎng)。這樣的制度安排對(duì)單一法人型教育集團(tuán)的內(nèi)部治理效能、特別是分校校長(zhǎng)的晉升路徑和辦學(xué)積極性會(huì)產(chǎn)生較大的影響。二是集團(tuán)內(nèi)部的組織架構(gòu)亟待創(chuàng)新。如何優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部的組織管理架構(gòu)，如何通過(guò)制度建設(shè)加強(qiáng)集團(tuán)決策的科學(xué)性，如何妥善處理規(guī)范辦學(xué)與辦學(xué)自主權(quán)之間的關(guān)系，如何明晰教育集團(tuán)與法人學(xué)校之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，如何在賦權(quán)集團(tuán)總校長(zhǎng)的同時(shí)加強(qiáng)對(duì)其監(jiān)督，這些問(wèn)題是有效推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)的重點(diǎn)，也是當(dāng)前實(shí)踐中的難點(diǎn)。三是考核評(píng)價(jià)機(jī)制不健全。如何科學(xué)地對(duì)集團(tuán)辦學(xué)進(jìn)行考核評(píng)估是目前大部分地區(qū)面臨的一個(gè)難題。據(jù)調(diào)研，當(dāng)前對(duì)集團(tuán)辦學(xué)的考核評(píng)估存在評(píng)價(jià)主體單一化、評(píng)估指標(biāo)虛化、考核獎(jiǎng)勵(lì)空化、集團(tuán)內(nèi)不同層次學(xué)校評(píng)價(jià)方法同質(zhì)化、集團(tuán)總校長(zhǎng)考核壓力大等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，亟待從頂層制度層面破解。
（二）政策目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生偏離
當(dāng)前，公平、均衡、優(yōu)質(zhì)的教育發(fā)展理念深入人心, 人民群眾對(duì)優(yōu)質(zhì)教育資源的需求不斷增長(zhǎng)。集團(tuán)化辦學(xué)作為各地政府化解 “擇校熱”問(wèn)題、推動(dòng)教育均衡發(fā)展的重要政策工具，其政策初衷是通過(guò)優(yōu)化教育供給結(jié)構(gòu)，讓更多的百姓共享優(yōu)質(zhì)教育資源、提升人民群眾的教育滿意度和獲得感。
然而，在推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)的過(guò)程中，特別是在近幾年集團(tuán)辦學(xué)規(guī)模急劇擴(kuò)張的過(guò)程中，一些地區(qū)出現(xiàn)了政策執(zhí)行偏離?，F(xiàn)實(shí)中，一些作為新建樓盤(pán)配套學(xué)校引進(jìn)的名校教育集團(tuán)在實(shí)質(zhì)性促進(jìn)優(yōu)質(zhì)教育資源實(shí)現(xiàn)最大化效應(yīng)上有心無(wú)力，在短時(shí)間內(nèi)只能簡(jiǎn)單地將集團(tuán)內(nèi)的學(xué)校冠以“名?！钡拿Q(chēng)，借助名校效應(yīng)給成員校戴上優(yōu)質(zhì)光環(huán)，但實(shí)質(zhì)上處于一種低質(zhì)發(fā)展?fàn)顟B(tài)?？陀^地說(shuō)，名校教育資源是一種稀缺性資源，很難在短時(shí)間內(nèi)發(fā)生根本性改變。加之在基礎(chǔ)教育以縣為主的管理體制下，跨區(qū)域的資源供給和師資調(diào)配存在很多制度困境。這種情況下，一個(gè)城市在短時(shí)間內(nèi)遍地開(kāi)花的“名?！?，催生了眾多的高價(jià)學(xué)區(qū)房，讓重視教育的家長(zhǎng)趨之若鶩，但往往很難讓人民群眾有真實(shí)的實(shí)際獲得感。
上述這種政策執(zhí)行偏離是現(xiàn)階段集團(tuán)化辦學(xué)的典型問(wèn)題之一，其危害性不僅僅是偏離了優(yōu)化教育供給結(jié)構(gòu)、提升群眾教育獲得感的政策目標(biāo)，還會(huì)在某種程度上削弱政策權(quán)威性, 有損政府公眾形象,阻滯教育公平, 甚至有進(jìn)一步引發(fā)社會(huì)問(wèn)題的風(fēng)險(xiǎn)。
（三）集團(tuán)資源供給與配置難度大
近年來(lái)，隨著“全面二孩”政策的實(shí)施，加之外來(lái)人口的流入和城鎮(zhèn)化進(jìn)程加快，江蘇基礎(chǔ)教育階段的學(xué)齡人口持續(xù)增長(zhǎng)，學(xué)位供給與入學(xué)需求之間的矛盾日漸突出。根據(jù)江蘇省教育資源需求預(yù)警報(bào)告顯示，2020年全省基礎(chǔ)教育各學(xué)段新增學(xué)齡人口77.25萬(wàn)人，按照省定辦學(xué)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算，學(xué)校增量缺口596所，教師增量缺口6.04萬(wàn)人。在此背景下，教育集團(tuán)內(nèi)部的資源供給和配置面臨著巨大壓力。
一方面，入學(xué)需求的激增導(dǎo)致大部分教育集團(tuán)的生源急劇增加，教育集團(tuán)內(nèi)部資源供給不足的問(wèn)題愈發(fā)凸顯。據(jù)調(diào)研，近年來(lái)全省大部分基礎(chǔ)教育集團(tuán)，尤其是中心城市主城區(qū)的集團(tuán)校，大多面臨基礎(chǔ)設(shè)施、辦學(xué)條件、師資隊(duì)伍等方面的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。例如，蘇北地區(qū)的一所公辦教育集團(tuán)，其初中部已有四個(gè)校區(qū)，初二年級(jí)57個(gè)班，初一年級(jí)65個(gè)班。這兩年生源仍在不斷增長(zhǎng)，需要進(jìn)一步擴(kuò)班。目前該集團(tuán)校舍、師資等嚴(yán)重緊缺，僅教師缺口就多達(dá)100名左右。這種情況下，集團(tuán)總校長(zhǎng)不得不把大量時(shí)間用于基建、籌款、調(diào)配教師，從而無(wú)暇顧及整個(gè)集團(tuán)的內(nèi)涵發(fā)展。又如一些城市的熱點(diǎn)集團(tuán)校，隨著生源的持續(xù)增長(zhǎng)，近兩年甚至重新出現(xiàn)18軌以上的小學(xué)。這種“超級(jí)大?！辈粌H給集團(tuán)內(nèi)的資源供給帶來(lái)了巨大壓力，也極大地增加了校園安全壓力，在很大程度上消弭了集團(tuán)校的辦學(xué)特色。
另一方面，集團(tuán)辦學(xué)規(guī)模的擴(kuò)大給集團(tuán)內(nèi)優(yōu)質(zhì)教育資源的配置帶來(lái)了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如何妥善處理規(guī)模擴(kuò)張與質(zhì)量提升之間的矛盾是當(dāng)下集團(tuán)化辦學(xué)亟待破解的一個(gè)難題。雖然近年來(lái)各地不斷加大教育資源的供給力度，但必須承認(rèn)，一個(gè)地區(qū)的優(yōu)質(zhì)教育資源總量在短期內(nèi)是無(wú)法發(fā)生本質(zhì)變化的。而大部分加入教育集團(tuán)的新建學(xué)校在學(xué)校管理、課程開(kāi)發(fā)、隊(duì)伍建設(shè)、環(huán)境優(yōu)化等方面還相對(duì)薄弱，需要核心校的資源輸出助其發(fā)展。這種情況下，教育集團(tuán)中的核心校面臨著資源供給不足和優(yōu)質(zhì)教育資源輸出的雙重壓力。例如，某市一教育集團(tuán)的新建分校沒(méi)有獨(dú)立的法人，缺少獨(dú)立的編制，集團(tuán)內(nèi)部人員調(diào)配困難，不得不大量聘用代課教師，導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)教育資源被迅速稀釋?zhuān)麄€(gè)教育集團(tuán)的辦學(xué)品質(zhì)面臨巨大挑戰(zhàn)。
（四）鄉(xiāng)鎮(zhèn)學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)缺乏內(nèi)驅(qū)力
當(dāng)前江蘇基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)主要集中在城鎮(zhèn)學(xué)校，鄉(xiāng)鎮(zhèn)學(xué)校尤其是鄉(xiāng)村小規(guī)模學(xué)校的集團(tuán)化辦學(xué)不僅覆蓋率較低，也缺乏持續(xù)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力。
調(diào)研顯示，鄉(xiāng)鎮(zhèn)學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)的困境既有生源流失等客觀因素，也與鄉(xiāng)鎮(zhèn)學(xué)校的路徑依賴緊密相關(guān)。一方面，隨著城市化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，江蘇省的人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)由鄉(xiāng)村向鎮(zhèn)區(qū)轉(zhuǎn)移、由鎮(zhèn)區(qū)向縣城轉(zhuǎn)移、由縣城向城市轉(zhuǎn)移、由普通地級(jí)市向省會(huì)及核心城市轉(zhuǎn)移的特征。受此影響，鄉(xiāng)鎮(zhèn)學(xué)校的生源大量流失，向縣城和城市轉(zhuǎn)移。生源的流失在客觀上導(dǎo)致鄉(xiāng)鎮(zhèn)學(xué)校和教師參與集團(tuán)化辦學(xué)的積極性偏低。另一方面，在集團(tuán)化辦學(xué)推進(jìn)過(guò)程中，部分鄉(xiāng)村學(xué)校的校長(zhǎng)囿于鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心校的管理體制，沒(méi)有很好地認(rèn)識(shí)到集團(tuán)化辦學(xué)對(duì)推動(dòng)城鄉(xiāng)教育一體化的積極意義，片面地認(rèn)為集團(tuán)化辦學(xué)就是將原來(lái)的教辦或中心校合并到中心小學(xué)。基于這種認(rèn)識(shí)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)學(xué)校在實(shí)質(zhì)性推動(dòng)集團(tuán)化辦學(xué)方面普遍動(dòng)力不足。一是人員上沒(méi)有整合調(diào)整。中心校人員沒(méi)有真正融合到集團(tuán)中，依然是一個(gè)集團(tuán)、各自為政。二是管理上缺少統(tǒng)籌規(guī)劃。各成員校在課程建設(shè)、教研活動(dòng)、教師培訓(xùn)、教學(xué)質(zhì)量評(píng)價(jià)等方面沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)劃。三是資源上沒(méi)有真正共享。目前鄉(xiāng)鎮(zhèn)教育集團(tuán)各成員校之間在打通校際資源邊界、整合共享優(yōu)質(zhì)資源方面，尚缺乏調(diào)配、流通、使用的辦法和平臺(tái)。
（五）集團(tuán)內(nèi)外的關(guān)系邊界亟待厘清
集團(tuán)化辦學(xué)主要是一種校際聯(lián)合的模式選擇。實(shí)踐中，集團(tuán)成員校之間的內(nèi)部關(guān)系、集團(tuán)校與非集團(tuán)校之間的外部關(guān)系交織在一起，產(chǎn)生了各種問(wèn)題和矛盾，亟待認(rèn)真厘清各種關(guān)系的邊界。
一是集團(tuán)內(nèi)校際合作與成員校差異發(fā)展之間的關(guān)系。集團(tuán)化辦學(xué)的一個(gè)主要模式是一定區(qū)域內(nèi)名校和普通校之間的校際合作，即 “以契約的方式增進(jìn)校際組織成員之間的關(guān)系聯(lián)結(jié)，促進(jìn)名校優(yōu)質(zhì)資源的流動(dòng)與共享，進(jìn)而提升普通學(xué)校質(zhì)量”。這一制度設(shè)計(jì)的初衷是好的，但在實(shí)際辦學(xué)過(guò)程中，集團(tuán)名校為了減小管理難度、發(fā)揮引領(lǐng)作用，往往會(huì)統(tǒng)一管理模式、復(fù)制學(xué)校文化。這種情況忽視了成員校之間的差異性，容易造成成員校之間的同質(zhì)化發(fā)展。
二是普通學(xué)校自主發(fā)展與“被集團(tuán)化”之間的關(guān)系。集團(tuán)化辦學(xué)的實(shí)踐中，一些地方行政部門(mén)出于統(tǒng)籌規(guī)劃的考慮，將普通學(xué)校統(tǒng)一納入教育集團(tuán)。這一類(lèi)集團(tuán)化進(jìn)程在一定程度上有利于普通學(xué)校的質(zhì)量提升，但從另一層面則沒(méi)有充分尊重普通學(xué)校的辦學(xué)自主權(quán)。調(diào)研中一所基層普通學(xué)校，在生源減少的情況下進(jìn)行小班化辦學(xué)，大力推進(jìn)課堂教學(xué)改革，在校長(zhǎng)和教師的努力下學(xué)校現(xiàn)狀出現(xiàn)了積極改觀。當(dāng)學(xué)校、教師、家長(zhǎng)剛對(duì)小班化辦學(xué)取得共識(shí)的時(shí)候，教育行政部門(mén)將其并入名校教育集團(tuán)。納入名校集團(tuán)后該校生源激增，原本順利推進(jìn)的小班化教學(xué)改革中途受阻，這在一定程度上削弱了普通校的“自發(fā)性”改革動(dòng)力。
三是集團(tuán)校抱團(tuán)發(fā)展與小校特色發(fā)展之間的關(guān)系?，F(xiàn)實(shí)中，集團(tuán)校因?yàn)槊５墓猸h(huán)和規(guī)模效應(yīng)，會(huì)在一定程度上擠占沒(méi)有被合并到名校集團(tuán)內(nèi)的普通小校的發(fā)展空間。一方面，集團(tuán)校質(zhì)量提升的同時(shí)，一些弱勢(shì)小校成為區(qū)域統(tǒng)籌的定點(diǎn)校，容易造成新的教育不均衡。另一方面，集團(tuán)校抱團(tuán)發(fā)展的組織邊界具有顯著的排他性，小校在資源共享、師資交流、品牌建設(shè)等方面處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，這在一定程度上制約了小校的特色發(fā)展。
三、進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)的對(duì)策建議
（一）將完善頂層制度設(shè)計(jì)作為前提保障
制度上的頂層設(shè)計(jì)和政策上的系統(tǒng)配套是集團(tuán)化辦學(xué)有效推進(jìn)的前提保障。對(duì)集團(tuán)化辦學(xué)而言，頂層設(shè)計(jì)旨在為從無(wú)序走到有序而創(chuàng)建或變革某一項(xiàng)制度。從這個(gè)意義上說(shuō)，集團(tuán)化辦學(xué)的頂層設(shè)計(jì)需要以制度建設(shè)為依托,并通過(guò)制度來(lái)完成結(jié)構(gòu)優(yōu)化。
一方面要加強(qiáng)制度理論研究，將集團(tuán)化辦學(xué)實(shí)踐中形成的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新做法進(jìn)行凝練并通過(guò)制度穩(wěn)固下來(lái)。例如，常州市在市級(jí)層面確定“集團(tuán)化辦學(xué)的組織領(lǐng)導(dǎo)變革”等重點(diǎn)項(xiàng)目，對(duì)集團(tuán)化辦學(xué)過(guò)程中的難點(diǎn)予以重點(diǎn)突破。又如，蘇州市的很多縣區(qū)建立了教育咨詢委員會(huì)，為區(qū)域集團(tuán)化辦學(xué)提供智力支持和專(zhuān)業(yè)引領(lǐng)。再如，無(wú)錫市梁溪區(qū)建立區(qū)、集團(tuán)兩級(jí)銜接機(jī)制，由一位教育局領(lǐng)導(dǎo)直接掛鉤聯(lián)系一個(gè)教育集團(tuán)加強(qiáng)統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)。這些在實(shí)踐中探索創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)做法為集團(tuán)化辦學(xué)提供了有效支撐和有力保障，亟需通過(guò)制度建設(shè)進(jìn)一步堅(jiān)持鞏固。
另一方面要從實(shí)際出發(fā)強(qiáng)化制度執(zhí)行。對(duì)集團(tuán)化辦學(xué)而言，進(jìn)一步完善制度固然重要，但不折不扣地執(zhí)行現(xiàn)有的各項(xiàng)政策制度同樣很關(guān)鍵。為了防止集團(tuán)化辦學(xué)實(shí)踐中的“制度空轉(zhuǎn)”和政策執(zhí)行偏離，要將集團(tuán)化辦學(xué)工作納入教育督導(dǎo)內(nèi)容，定期對(duì)集團(tuán)化辦學(xué)的社會(huì)滿意度和內(nèi)部辦學(xué)成效開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)督導(dǎo)，并探索將集團(tuán)化辦學(xué)納入地方政府履職目標(biāo)，將集團(tuán)化辦學(xué)在推動(dòng)教育公平的社會(huì)性價(jià)值和集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)質(zhì)資源增量等結(jié)果作為督政的重要依據(jù)。引導(dǎo)地方政府強(qiáng)化統(tǒng)籌管理，確保集團(tuán)化辦學(xué)的各項(xiàng)制度規(guī)定能夠落到實(shí)處，切實(shí)提升人民群眾的教育滿意度和獲得感。
（二）將優(yōu)化資源供給結(jié)構(gòu)作為優(yōu)先事項(xiàng)
教育資源服務(wù)于學(xué)生，是最基本的辦學(xué)要素，也是實(shí)現(xiàn)教育優(yōu)質(zhì)均衡的基礎(chǔ)條件。隨著“全面二孩”政策的實(shí)施，加之近年來(lái)外來(lái)人口的流入和城鎮(zhèn)化進(jìn)程，教育資源的充分供給和優(yōu)化配置成為推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)所要優(yōu)先解決的問(wèn)題之一。
一是加強(qiáng)學(xué)位需求監(jiān)測(cè)預(yù)警提前布點(diǎn)新增集團(tuán)校。學(xué)齡人口的持續(xù)增長(zhǎng)對(duì)現(xiàn)行集團(tuán)校的教育規(guī)劃和資源供給造成了較大沖擊。對(duì)此需加強(qiáng)教育、衛(wèi)計(jì)、人社等部門(mén)間的學(xué)齡人口信息共享，建立多部門(mén)協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)的學(xué)位需求動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)機(jī)制，超前預(yù)警各地區(qū)（尤其是熱點(diǎn)區(qū)域）的入學(xué)需求狀況，及時(shí)發(fā)布引導(dǎo)性政策，提前規(guī)劃集團(tuán)校的新增布點(diǎn)和資源供給。特別是在規(guī)劃新建學(xué)校集團(tuán)化覆蓋的時(shí)候，要根據(jù)集團(tuán)辦學(xué)規(guī)模和學(xué)位需求情況適時(shí)增加教師編制供給，并讓核心校提前介入新建校的校園文化建設(shè)，按高標(biāo)準(zhǔn)辦學(xué)使新建校站上“高位起點(diǎn)”。
二是開(kāi)通學(xué)校建設(shè)“綠色通道”加快資源供給速度。目前各地的教育用地和教育資源都比較緊張，尤其是主城區(qū)熱點(diǎn)集團(tuán)校的校舍面臨極大的壓力。而新建中小學(xué)校又面臨土地指標(biāo)緊、行政審批難、消防驗(yàn)收繁等突出問(wèn)題，僅前期審批最快都需要一年，這在很大程度上延緩了教育資源的供給力度。對(duì)此建議政府統(tǒng)籌協(xié)調(diào)國(guó)土、住建、規(guī)劃、財(cái)政、消防等部門(mén)，開(kāi)通學(xué)校建設(shè)項(xiàng)目“綠色通道”，按照一城一策的原則適時(shí)增加教育用地指標(biāo)，簡(jiǎn)化項(xiàng)目審批流程，最大限度減少學(xué)校建設(shè)項(xiàng)目的前期審批時(shí)間，以擴(kuò)大教育資源供給力度。
三是統(tǒng)籌城鄉(xiāng)資源配置加大鄉(xiāng)鎮(zhèn)學(xué)校集團(tuán)化扶持力度。2016年《國(guó)務(wù)院關(guān)于統(tǒng)籌推進(jìn)縣域內(nèi)城鄉(xiāng)義務(wù)教育一體化改革發(fā)展的若干意見(jiàn)》印發(fā)，明確指出要統(tǒng)籌城鄉(xiāng)教育資源配置，著力解決“鄉(xiāng)村弱”和“城市擠”問(wèn)題，加快縮小縣域內(nèi)城鄉(xiāng)教育差距，努力辦好鄉(xiāng)村教育?，F(xiàn)實(shí)中，加大鄉(xiāng)鎮(zhèn)學(xué)校集團(tuán)化支持力度是統(tǒng)籌城鄉(xiāng)教育資源、提升鄉(xiāng)鎮(zhèn)學(xué)校辦學(xué)質(zhì)量的有效手段之一。對(duì)此，一方面要加強(qiáng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心校和鄉(xiāng)村小規(guī)模學(xué)校的一體化辦學(xué)，實(shí)現(xiàn)資源共享、校際協(xié)同、整體提升；另一方面要深化城鄉(xiāng)共建型的集團(tuán)辦學(xué)模式，探索跨區(qū)域的城鄉(xiāng)共建形式和一所鄉(xiāng)村校結(jié)對(duì)多所周邊優(yōu)質(zhì)校的幫扶形式，將不同層次、不同區(qū)域的城鎮(zhèn)優(yōu)質(zhì)教育資源引入鄉(xiāng)村。
四是打通校際邊界建立健全優(yōu)質(zhì)資源共享機(jī)制。要充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化辦學(xué)的優(yōu)勢(shì)，就需要打破集團(tuán)內(nèi)的校際邊界，實(shí)現(xiàn)以集團(tuán)為基本單位的資源調(diào)配模式。對(duì)此，一要打破以校為主的管理崗位設(shè)置方式，實(shí)現(xiàn)以集團(tuán)為單位統(tǒng)籌確定集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)職級(jí)職數(shù)；二要將教師從“學(xué)校人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹瘓F(tuán)人”，以集團(tuán)為單位進(jìn)行教師崗位設(shè)置和聘用，逐步實(shí)現(xiàn)校際骨干教師的資源共享；三要進(jìn)一步打通集團(tuán)校與非集團(tuán)校之間的組織邊界，搭建區(qū)域資源共享平臺(tái)，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)教育資源特別是課程資源的集約利用。
（三）將提升辦學(xué)品質(zhì)作為核心內(nèi)容
集團(tuán)化辦學(xué)最終目的是發(fā)展公平而有質(zhì)量的教育。當(dāng)前很多地區(qū)的集團(tuán)化辦學(xué)規(guī)模已處于相對(duì)高位，推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)已經(jīng)不能僅僅滿足于擴(kuò)大規(guī)模，而必須解決好在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)全面提高教育質(zhì)量的問(wèn)題，把推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)的重點(diǎn)放在實(shí)質(zhì)性提升辦學(xué)品質(zhì)上。
一是以文化引領(lǐng)推進(jìn)集團(tuán)品牌建設(shè)。學(xué)校文化建設(shè)是教育集團(tuán)內(nèi)涵發(fā)展的根本途徑，也是提升辦學(xué)品質(zhì)塑造集團(tuán)品牌的著力點(diǎn)。一方面要“各美其美”，彰顯各成員校的文化獨(dú)特性。尊重多法人型教育集團(tuán)內(nèi)各分校的文化基礎(chǔ)和辦學(xué)傳統(tǒng)，挖掘單一法人型教育集團(tuán)新建校的校園文化特色和社區(qū)文化資源，著力打造各成員校之間差異性、特色化的學(xué)校文化品牌。另一方面則要“美美與共”，體現(xiàn)教育集團(tuán)的文化相承性。在尊重各成員校差異性的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)教育集團(tuán)的文化融合，在辦學(xué)宗旨、培養(yǎng)目標(biāo)、發(fā)展愿景等方面統(tǒng)籌謀劃集團(tuán)文化品牌建設(shè)的總思路，以集團(tuán)文化引領(lǐng)各成員校協(xié)同發(fā)展。
二是以項(xiàng)目化方式推動(dòng)集團(tuán)課程建設(shè)。學(xué)校課程品質(zhì)是特定學(xué)校的課程在動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程中體現(xiàn)出的整體品質(zhì)屬性。從這個(gè)意義上說(shuō)，課程建設(shè)是集團(tuán)校高品質(zhì)發(fā)展的核心和抓手。在這方面，江蘇的一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)是通過(guò)內(nèi)涵項(xiàng)目助推集團(tuán)校的品質(zhì)課程建設(shè)。一方面通過(guò)品格提升工程加強(qiáng)中小學(xué)德育課程建設(shè)，推動(dòng)以育人為中心的集團(tuán)化辦學(xué)內(nèi)涵發(fā)展，促進(jìn)學(xué)生全面發(fā)展、健康成長(zhǎng)。另一方面以課程基地建設(shè)為抓手，整合學(xué)科、校際、集團(tuán)內(nèi)外的課程資源，建設(shè)優(yōu)質(zhì)集團(tuán)課程和特色校本課程，形成立體豐富深度融合的課程體系，滿足集團(tuán)校學(xué)生多樣化的學(xué)習(xí)需求。此外，依托基礎(chǔ)教育前瞻性項(xiàng)目和課程基地“高峰建設(shè)”項(xiàng)目，推進(jìn)集團(tuán)課程深度建設(shè)，借助核心校的示范引領(lǐng)作用，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)課程資源的集群化發(fā)展，整體提升集團(tuán)辦學(xué)的質(zhì)量和水平。
三是多措并舉加強(qiáng)師資隊(duì)伍建設(shè)。教師作為最重要的教育資源，是促進(jìn)教育集團(tuán)高品質(zhì)發(fā)展的關(guān)鍵所在。一方面要優(yōu)化年輕教師的專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)路徑，增強(qiáng)集團(tuán)師資的“造血功能”。縣區(qū)教師發(fā)展中心要?jiǎng)?chuàng)新年輕教師培養(yǎng)模式、分層分類(lèi)分科制訂年輕教師培訓(xùn)方案、協(xié)同各集團(tuán)校積極培育種子教師；集團(tuán)內(nèi)部借鑒教學(xué)醫(yī)院模式，將集團(tuán)核心校定為“教學(xué)學(xué)校”，所有新進(jìn)教師統(tǒng)一先到核心校頂崗教學(xué)一年，到期后再由集團(tuán)統(tǒng)一分配，以此加快集團(tuán)年輕教師的專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)。另一方面則是充分發(fā)揮骨干教師的引領(lǐng)作用，增強(qiáng)集團(tuán)師資的“輸血功能”。積極發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)特級(jí)教師和名師工作室的輻射帶動(dòng)作用，加快名優(yōu)師團(tuán)隊(duì)建設(shè)；采取剛性交流和柔性流動(dòng)相結(jié)合的方式，既在區(qū)域?qū)用娼y(tǒng)一規(guī)定骨干教師集團(tuán)內(nèi)流動(dòng)的硬性比例，也鼓勵(lì)集團(tuán)內(nèi)骨干教師“帶著任務(wù)去、完成任務(wù)回”的自主柔性調(diào)配。
（四）將創(chuàng)新組織架構(gòu)作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)
建立現(xiàn)代學(xué)校治理體系，提升治理能力是集團(tuán)化辦學(xué)的題中之義。在集團(tuán)化辦學(xué)的實(shí)踐中，內(nèi)部組織架構(gòu)成為制約教育集團(tuán)治理效能的重要因素。這個(gè)問(wèn)題涉及集團(tuán)內(nèi)部“管”與“放”的度。一方面，單一法人型教育集團(tuán)面臨著集團(tuán)總?！肮堋钡眠^(guò)緊，分校缺乏辦學(xué)自主權(quán)的問(wèn)題；另一方面，多法人型教育集團(tuán)又面臨著分校“放”得過(guò)松，集團(tuán)總校長(zhǎng)權(quán)力虛化的問(wèn)題。解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵在于創(chuàng)新教育集團(tuán)的內(nèi)部組織架構(gòu)。
對(duì)單一法人型教育集團(tuán)而言，可以建立條塊結(jié)合式的集團(tuán)+校區(qū)兩級(jí)組織架構(gòu)，即設(shè)集團(tuán)總校長(zhǎng)一人，各分校設(shè)執(zhí)行校長(zhǎng)一人，分校執(zhí)行校長(zhǎng)同時(shí)兼任集團(tuán)的副校長(zhǎng)，并分管集團(tuán)教學(xué)、科研、德育、后勤等某一條線的具體工作。這樣的組織架構(gòu)一方面是對(duì)集團(tuán)總校長(zhǎng)進(jìn)行賦權(quán)，集團(tuán)審批核算按一級(jí)法人管理，由總校長(zhǎng)統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)的人、財(cái)、物，以達(dá)成集團(tuán)內(nèi)部資源配置的效益最大化。另一方面也可以達(dá)到校區(qū)與條線協(xié)同，其中各校區(qū)按照獨(dú)立模式編制預(yù)算且分校執(zhí)行校長(zhǎng)擁有一定的簽批權(quán)，以此增加分校執(zhí)行校長(zhǎng)的決策權(quán)和辦學(xué)積極性。需要指出的是，這一組織架構(gòu)在賦權(quán)集團(tuán)總校長(zhǎng)的同時(shí)要確定其權(quán)力清單，以此明晰權(quán)責(zé)邊界，保障分校辦學(xué)自主權(quán)。
對(duì)多法人型教育集團(tuán)而言，因?yàn)樵黾恿思瘓F(tuán)這一管理層級(jí)，可以通過(guò)扁平化的組織架構(gòu)來(lái)增強(qiáng)內(nèi)部治理效能。例如，在集團(tuán)內(nèi)建立決策、管理、執(zhí)行三級(jí)組織架構(gòu)，即由各成員校校長(zhǎng)組成校長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)，作為集團(tuán)決策中心負(fù)責(zé)制定集團(tuán)章程、明確發(fā)展規(guī)劃；由各成員校的中層管理人員組成中層聯(lián)席會(huì)，作為主要管理部門(mén)負(fù)責(zé)集團(tuán)事務(wù)的協(xié)同與統(tǒng)籌；由年級(jí)教師組成骨干聯(lián)席會(huì)，作為具體執(zhí)行層負(fù)責(zé)落實(shí)和實(shí)施。這種組織架構(gòu)一方面通過(guò)集體協(xié)商增加了集團(tuán)層面的決策科學(xué)性，另一方面集團(tuán)內(nèi)不同層級(jí)的定位和分工明確，有利于提升管理效能。
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