第329天
親力親為常常被員工稱為好領(lǐng)導(dǎo)，但這并不是一個負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)是技術(shù)型骨干，能力一般會大于所有下屬。那么下屬就會形成依賴，碰到困難就會找領(lǐng)導(dǎo)，完全沒有獨立思考的能力。
也有一種是管的太嚴(yán)，下屬不敢試錯，只能期待著領(lǐng)導(dǎo)層層布置任務(wù)完成，完成的差強人意即可。
這些情況都會導(dǎo)致一種惡性循環(huán)，領(lǐng)導(dǎo)做的越多，員工成長越慢，領(lǐng)導(dǎo)越覺得下屬能力不如自己，長期以往單位一片沉寂。
對于這種情況有很多感觸，這也是大部分平庸的領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)狀，因為人都是以自我為中心看世界的，而且人是自戀的。我的直屬領(lǐng)導(dǎo)就是這樣，常常抱怨年輕人不愛學(xué)習(xí)、不愛動手。但是在工作的時候，基本上是他全程操作，年輕人也就打個雜。有時候年輕人會去做，但他必定不滿意，一定會上前干預(yù)，一定會修修補補，這個不經(jīng)意的動作其實就是在暗示“你做的不行”。長期以往就形成了現(xiàn)在的局面，可見一個會管理的領(lǐng)導(dǎo)者對一個團(tuán)隊的作用。
那么優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要做的是什么呢？很簡單，在辦公室里研究如何激勵員工就行了。
領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)并不是什么都會做，要適當(dāng)?shù)氖救?，?/span>下屬的能力超過自己。領(lǐng)導(dǎo)者就是通過別人來完成任務(wù)，所以領(lǐng)導(dǎo)者的重心不在做工作，而在于會分配工作，制定任務(wù)、分配任務(wù)培養(yǎng)合適的人去合適的崗位。領(lǐng)導(dǎo)者要能發(fā)掘下屬的潛力，站在高處看到每個人的優(yōu)點，并把它放到能發(fā)光的地方。
而且員工抽測不要著急去幫他們糾正，給他試錯的機會，給他發(fā)現(xiàn)錯誤的機會，給他獨立改正錯誤的機會。只有經(jīng)歷了這個過程，職工才會真正的成長。假如一下就指出錯誤給他改正了，這只是治標(biāo)不治本，員工并不能發(fā)現(xiàn)錯誤的本質(zhì)。下次同樣的問題也許能處理，但相似的問題就不一定了。
還有基本上領(lǐng)導(dǎo)都是過來人，對員工的成長有一定的經(jīng)驗。那么就要幫助職工做職業(yè)規(guī)劃，找每個人去聊，了解他們的特點，了解他們的想法。有的人不擅長溝通，只喜歡埋頭苦干的天生技術(shù)型，那就培養(yǎng)他在業(yè)務(wù)方面的成長。假如職工喜歡社交，那就重點培養(yǎng)管理經(jīng)驗。并不能因為職工對技術(shù)不擅長就否定他，每個人都是獨一無二的，一定有他獨特的特點。管理者培養(yǎng)人才并不能要求所有人去做技術(shù)精英，管理崗位同樣需要人才。
總結(jié)一下，管理者要做的事就是：第一，給下屬提供犯錯的機會；第二，幫下屬制定職業(yè)發(fā)展方向。當(dāng)然優(yōu)秀的管理者不止這兩點，但這兩點是基本，最重要的是要避免所有的工作都要親力親為，把所有的職工都“平等對待”。
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