【藍(lán)科技觀察】Costco每年會(huì)員費(fèi)收入達(dá)20多億美元，凈利潤也是20多億美元，為什么中國零售商拼不過Costco？
新零售不是萬能的，但避開新零售模式肯定是行不通的。為什么永輝、阿里試水新零售卻不盡如人意？新零售遇阻的本質(zhì)，不是消費(fèi)能力減弱，根本還在于商業(yè)模式仍然是新瓶裝老酒，這其實(shí)是新零售的死穴。
在疫情期間有快速執(zhí)行能力的永輝曾一度是新零售的樣本企業(yè)，但仍逃不過虧損魔咒。
10月29日，永輝超市三季度財(cái)報(bào)顯示，永輝超市前三季度營業(yè)收入698.35億元，同比減少3.9%；凈虧損21.78億元，上年同期凈利潤20.28億元，由盈轉(zhuǎn)虧；扣非凈利潤虧損18.28億元，同比下降220.33%。
當(dāng)然，永輝絕不是個(gè)案。阿里巴巴并購大潤發(fā)超市以后，股價(jià)持續(xù)下跌。顯然，資本市場對(duì)大潤發(fā)的表現(xiàn)并不滿意。主打新零售概念的阿里巴巴及旗下零售業(yè)態(tài)，面對(duì)市場這種反應(yīng)似乎也是束手無策。
新零售絕不是曇花一現(xiàn)
2020年疫情突發(fā)時(shí)，永輝和京東做出決策，迅速上線APP，承諾1小時(shí)內(nèi)送貨到家。
零售行業(yè)似乎嗅到了新的商業(yè)氣息。湖南商超步步高，上線了 “小步到家”，紅旗連鎖則延長了門店服務(wù)時(shí)間，并表示三大配送中心24小時(shí)待命，全力保障近3100家門店商品配送。
2020年1月，永輝超市總銷售額超過125億元，銷售額和銷售商品數(shù)實(shí)現(xiàn)大號(hào)雙位數(shù)、大幅增長，永輝的股票也一飛沖天，在2020年達(dá)到了12元的高位。
莫非新零售模式被永輝打通？永輝探索出了新模式下超市的生存之道？
還沒有等永輝高興幾天，2021年永輝就因?yàn)樯鐓^(qū)團(tuán)購的興起而傷了元?dú)狻Ｉ鐓^(qū)團(tuán)購變成了美團(tuán)等大佬的新寵。正當(dāng)大家認(rèn)為有了社區(qū)團(tuán)購再也不用去超市的時(shí)候，山姆超市又蓬勃發(fā)展了起來，抖音、小紅書的網(wǎng)紅不停地在山姆超市去探店，甚至網(wǎng)傳山姆超市出現(xiàn)了“超代”——超市代購，逼得山姆不得不把一些爆紅的產(chǎn)品不限購。
同樣是新零售，但兩者之間的表現(xiàn)大相徑庭。新零售更應(yīng)該站在廣義角度，而不是狹義地速度快、送貨上門。2020年之所以永輝們新零售模式爆發(fā)，并非是新零售模式征服了用戶，而是在特定的環(huán)境下，消費(fèi)行為被迫改變。
如果說新零售業(yè)態(tài)遇阻，但為何山姆超市能蓬勃發(fā)展不斷擴(kuò)張？說到底，還是無法真正洞察用戶需求。新零售絕不應(yīng)該是曇花一現(xiàn)，也不是比拼送貨速度，而是找準(zhǔn)需求和商業(yè)模式將是未來零售業(yè)的主導(dǎo)力量。
新零售不應(yīng)該是行業(yè)內(nèi)卷
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)更迭，現(xiàn)在的零售場景必須與大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)結(jié)合起來，通過大數(shù)據(jù)進(jìn)行精準(zhǔn)化銷售。
有了這些概念，再回頭看永輝、大潤發(fā)和家家悅等傳統(tǒng)超市的新零售路線，他們主要依靠線上、線下的消費(fèi)相結(jié)合，而每個(gè)超市又會(huì)選擇一個(gè)細(xì)分的賽道，比如永輝選擇生鮮，利用自身超高的銷售管理和損壞率管理，打造生鮮賽道。大潤發(fā)聯(lián)合盒馬鮮生打造盒小馬，目的是要深入社區(qū)業(yè)態(tài)。
最近幾年，更是有不少互聯(lián)網(wǎng)大廠，將手伸向了人們的菜籃子里，美團(tuán)、拼多多、滴滴開始學(xué)習(xí)社區(qū)團(tuán)購。每日優(yōu)鮮、叮咚買菜這樣的新手，也祭出新零售平臺(tái)概念。
新零售改變了載體、消費(fèi)形式和業(yè)態(tài)模式等。有媒體報(bào)道，據(jù)調(diào)查，淘系商品詳情頁打開次數(shù)、瀏覽時(shí)長連續(xù)11個(gè)季度在降低，各家的商品PS圖和文案套路都在模板化。而直播的模式不僅能讓觀眾更直觀地看到商品，還能通過彈幕交流使用心得，增強(qiáng)了消費(fèi)者的互動(dòng)體驗(yàn)，打造了全新的購買場景與創(chuàng)新體驗(yàn)。
以前總是說零售業(yè)要解決從產(chǎn)品到消費(fèi)者最后一公里的問題，而現(xiàn)在，解決了一公里的問題，商家仍然看不到盈利。新零售這條賽道正處于行業(yè)內(nèi)卷，他需要所有商家都考慮銷售的全渠道化、用戶運(yùn)營的全渠道化，全渠道銷售和全渠道管理的問題。
新零售有不少“坑”
自從阿里巴巴提出新零售的概念以后，這種以消費(fèi)者體驗(yàn)為核心，以降低行業(yè)成本、增加銷售效率的革新成為零售業(yè)的熱詞。
某種程度上，盒馬上新零售的代表。比如，盒馬50%商品是外面買不到，從2016年開始，盒馬依托五常大米拉開了自有品牌商品的序幕。此后，盒馬分別從一日三餐、高品質(zhì)生鮮、全球稀缺商品等三個(gè)維度出發(fā)，打造出了盒馬藍(lán)標(biāo)、盒馬工坊、盒馬日日鮮、盒馬金標(biāo)、盒馬黑標(biāo)等一系列產(chǎn)品。
市場上看不到盒馬公開的具體數(shù)據(jù)，無法判斷其利潤情況。但是從2020年開始，盒馬接連關(guān)閉了福州、昆山等店鋪，同時(shí)也逐步放緩了門店的新建數(shù)量。
新零售還有一個(gè)“坑”就是無法解決庫存和現(xiàn)金流的問題。很多人認(rèn)為只要使用了新技術(shù)，就能夠解決所有的問題，其實(shí)不是。現(xiàn)在新零售拼的基礎(chǔ)，其實(shí)還是銷售能力。只有銷售能力做起來，才能夠帶來更多的現(xiàn)金流，推動(dòng)貨物的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)真正的良性循環(huán)。
為了解決這一問題，很多大型外國超市采用的是會(huì)員制。比如現(xiàn)在很火的Costco和山姆都是采用這樣的模式。這兩個(gè)超市都是把庫房和購買結(jié)合起來，然后再設(shè)置一道門檻。大概是因?yàn)殇N售形式新奇，貨品擺設(shè)和中國傳統(tǒng)超市不同，被一眾吹捧成了“美國工業(yè)風(fēng)”。
可仔細(xì)分析，Costco和山姆的庫存和現(xiàn)金流是他們擺在面上解決的。進(jìn)門就收會(huì)員費(fèi)，直接就解決了企業(yè)現(xiàn)金流的問題。然后消費(fèi)者進(jìn)入賣場，實(shí)際就是倉庫，這樣既節(jié)約了銷售空間，還能夠讓營業(yè)員承擔(dān)起雙重任務(wù)，庫管員和銷售員，成本也就下來了。
近幾年Costco每年的會(huì)員費(fèi)收入是20多億美元，凈利潤也是20多億美元。即便如此，Costco零售仍是沒有賺錢的，它靠會(huì)員費(fèi)賺錢。
永輝沒有Costco的會(huì)員制度靠什么賺錢呢？只有扎扎實(shí)實(shí)地落實(shí)產(chǎn)品，降低銷售費(fèi)用。永輝雖然公布的數(shù)據(jù)利潤是在下滑的，但是經(jīng)營現(xiàn)金流有38億元，也就是說永輝的銷售情況實(shí)際是在變好的，而這些并不完全是靠互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能夠改變的。
新零售方向找對(duì)了但盈利還有距離
一種新的業(yè)態(tài)形成必然會(huì)對(duì)現(xiàn)有的商業(yè)秩序帶來沖擊。當(dāng)初大型綜合超市開始興起的時(shí)候，一大批小超市開始倒閉，現(xiàn)在這些大型的商業(yè)超市也要面臨來自社區(qū)小型零售體的挑戰(zhàn)，重組整合將會(huì)是大勢所趨。在社區(qū)消費(fèi)的模式引領(lǐng)之下，未來零售行業(yè)的發(fā)展方向必然是向著社區(qū)化發(fā)展演變。
但是，中國零售業(yè)轉(zhuǎn)型為新零售似乎還沒有找到更合適的模式。永輝、盒馬背后是中國最知名的兩大電商京東和阿里巴巴。理論上無論是流量還是用戶群，都更具優(yōu)勢。即使如此，仍然面臨虧損，落后于Costco會(huì)員模式。
Costco和山姆會(huì)員店的形式未必適合永輝或盒馬，但為什么前兩者的會(huì)員店在中國仍然有很大的市場和活躍購買人群？這是值得永輝、盒馬以及所有中國零售商們思考的事情。
《逛超市要先買“門票”，年費(fèi)260元起，山姆超市憑什么？》文章中的一組數(shù)據(jù)很值得關(guān)注：
文中寫道：截至2020年末，中國山姆的會(huì)員數(shù)量就已經(jīng)達(dá)到了300萬以上，同時(shí)，2—3年會(huì)籍的會(huì)員，續(xù)卡率也達(dá)到了80%。這個(gè)成績筆記多年前，絕對(duì)稱得上是“突飛猛進(jìn)”。到2022年時(shí)，山姆預(yù)計(jì)在中國開設(shè)10—45家門店。
從中國零售業(yè)態(tài)看，一些大型商超要么面臨倒閉要么虧損，真正盈利的并不多。與此同時(shí)，一些小型連鎖店、社區(qū)便利店都處于微利或虧損狀態(tài)甚至倒閉，而山姆會(huì)員店卻在不斷擴(kuò)張。在這種矛盾的新零售業(yè)態(tài)下，顯然我們發(fā)力的新零售還有很多需要糾錯(cuò)的環(huán)節(jié)。
零售業(yè)不會(huì)消失，但是載體、形式和服務(wù)內(nèi)容會(huì)與時(shí)俱進(jìn)。新零售雖然不是萬能的，但新零售有更強(qiáng)大的生存土壤，這一模式和路徑無疑是正確的。只不過，大多數(shù)中國零售商還在探索過程。
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