我是洪倍，RoomWits 入微智能的創(chuàng)始人，原 AdMaster CTO，2018 年 AdMaster 并入明略集團(tuán)后，我 2020 年底開始二次創(chuàng)業(yè)，原來(lái)是 CTO，現(xiàn)在是 CEO，同時(shí)也是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。曾經(jīng)從零開始搭建過(guò)幾個(gè)創(chuàng)業(yè)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在 2015 年又去學(xué)習(xí)了教練技術(shù)。我現(xiàn)在主要在做酒店的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，把傳統(tǒng)服務(wù)流程數(shù)字化。數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個(gè)話題本身包含了非常多的學(xué)習(xí)型目標(biāo)，因?yàn)槲覀円殡S客戶一起成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型，我們自身也要不斷提升對(duì)客戶業(yè)務(wù)的認(rèn)知。所以今天我們來(lái)看看怎樣去設(shè)定并達(dá)成學(xué)習(xí)型目標(biāo)？
我今天分享的內(nèi)容分為四個(gè)部分，第一塊分享一下什么是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，第二個(gè)當(dāng)然就是大家很關(guān)心的一個(gè)話題，怎么樣去設(shè)定一個(gè)學(xué)習(xí)型目標(biāo)。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)跟目標(biāo)的達(dá)成有很大關(guān)系，主要是分享實(shí)施學(xué)習(xí)目標(biāo)中會(huì)有哪些坑，我們?cè)鯓尤ケＷC這個(gè)目標(biāo)能夠達(dá)成，因?yàn)槎ㄍ昴繕?biāo)后，更重要的是執(zhí)行。以上這是我今天分享主要內(nèi)容。
我們制定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，不管是用 KPI 也好，還是 OKR，或者用一些其他的管理方法，我相信大多數(shù)都會(huì)跟業(yè)務(wù)有關(guān)系，比方研發(fā)就是項(xiàng)目產(chǎn)品，銷售就是完成銷售額。我們簡(jiǎn)單的分個(gè)類，主要會(huì)有事務(wù)性的目標(biāo)、開源性的目標(biāo)、節(jié)流增效的目標(biāo)，還有產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)，比如故障率的改善、滿意度的提升等等。我們?cè)诩夹g(shù)團(tuán)隊(duì)里看到的目標(biāo)更偏后面那幾項(xiàng)，比如 控制服務(wù)器的耗費(fèi)、降低錯(cuò)誤率、提高產(chǎn)品交付的穩(wěn)定度和客戶滿意度等。我們定的目標(biāo)，不管是研發(fā)團(tuán)隊(duì)，還是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，最后還是會(huì)跟公司業(yè)務(wù)相關(guān)。
大家會(huì)如果參與自己企業(yè)的戰(zhàn)略制定，第一層需要討論使命愿景價(jià)值觀，去講三年五年的終局大勢(shì)是什么，然后就會(huì)去定我們最近一年要做什么。也就是定完一年要完成的目標(biāo)。有些團(tuán)隊(duì)就會(huì)采用 KPI，有些團(tuán)隊(duì)就會(huì)采用 OKR。但核心要義都是公司要活下去，要常年有穩(wěn)定的現(xiàn)金流和收入。具體定的目標(biāo)一定也跟你的職務(wù)職能有關(guān)系。技術(shù) VP 一定要把研發(fā)團(tuán)隊(duì)帶好，創(chuàng)業(yè)的 CEO 則更多要面向投資人，面向股東，面向客戶去定好你們公司的目標(biāo)，讓員工滿意，客戶滿意，股東滿意。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，其實(shí)也是一個(gè)公司的目標(biāo)拆解。
而當(dāng)我們講到學(xué)習(xí)型目標(biāo)時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)都是個(gè)人在學(xué)。所以我們不得不去探討人的需求。馬斯洛在幾十年前提出來(lái)這個(gè)理論，說(shuō)人其實(shí)有五個(gè)層次的需求。第一層叫生理欲望的滿足；第二個(gè)當(dāng)然就是安全，欲望和安全往往也建立在物質(zhì)回報(bào)上；第三層是社交需求，也就是說(shuō)我們害怕孤獨(dú)；第四層叫專業(yè)成就，需要被人尊重的感覺；最后當(dāng)然我們會(huì)追求人生價(jià)值。很多人去爬喜馬拉雅山，橫渡某某海峽，并不是一個(gè)專業(yè)成就，也可能沒有產(chǎn)生任何的商業(yè)價(jià)值，但是更重要的是實(shí)現(xiàn)自我。所以人的需求其實(shí)是一個(gè)非常重要的視角，結(jié)合了人的需求層級(jí)，更重要的是目標(biāo)的選擇。人往往會(huì)去選擇有興趣、有能力，而且能帶來(lái)回報(bào)的目標(biāo)，所以意愿、能力、收益，這三者結(jié)合起來(lái)，就能讓人自驅(qū)地去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。
剛才講到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)都會(huì)關(guān)系到公司的業(yè)務(wù)和生存，我相信公司也是有這五層的需求層次。所以我們可以找出團(tuán)隊(duì)目標(biāo)中的 30% 作為學(xué)習(xí)型目標(biāo)來(lái)設(shè)定，也就是說(shuō)，每年 4-5 個(gè)團(tuán)隊(duì)大目標(biāo)中抽 1-2 個(gè)，和個(gè)人的目標(biāo)對(duì)齊。
有哪些東西是你擅長(zhǎng)的、有哪些東西也是公司需要的、同時(shí)這個(gè)東西未來(lái)還能給你收益，那就可以把它作為一個(gè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的學(xué)習(xí)目標(biāo)。學(xué)習(xí)目標(biāo)更多是看人的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，我在上一次創(chuàng)業(yè)作為 CTO 時(shí)，2015 年差不多研發(fā)團(tuán)隊(duì)就已經(jīng) 150 人，那時(shí)我每半年會(huì)找所有的研發(fā)同事一對(duì)一聊 20-30 分鐘。雖然這個(gè)會(huì)很花我個(gè)人的時(shí)間，我也不一定是他們的直線領(lǐng)導(dǎo)，但我還是覺得是非常有必要的。聊的時(shí)間點(diǎn)在員工和他的 Leader 做半年度的 review 之前，我們會(huì)聊：“你這半年有沒有學(xué)到什么東西”，“發(fā)現(xiàn)了什么值得自己未來(lái)后半輩子去努力的東西”，或者“你覺得公司缺了什么，你愿意去花點(diǎn)時(shí)間去學(xué)一學(xué)，幫公司補(bǔ)上這個(gè)短板”。這樣會(huì)可以聊出來(lái)每個(gè)人的需求，我也會(huì)記錄下來(lái)，當(dāng)然這是對(duì)其他所有人都保密的。然后在第二個(gè)半年的時(shí)候，我再找他聊的時(shí)候就會(huì)問，“你上半年講的那件事情，下半年真的有時(shí)間去做嗎”。有些同事會(huì)回答我：“真的去做了，我就是學(xué)會(huì)了這個(gè)東西，幫忙公司把某事搞定了”，這就是非常好的答案。第二種常見的回答是：“沒辦法，這半年活兒還挺多的，客戶也很著急，暫時(shí)沒有時(shí)間去，雖然我非常希望去完成這些事情”。當(dāng)你聽到這個(gè)答案的時(shí)候，那我們應(yīng)該怎樣去處理？這點(diǎn)我們?cè)诤竺嬷v避坑的時(shí)候，會(huì)更多展開。
員工為什么會(huì)離開，一是心傷了，二是錢沒給夠，所以你要幫員工把興趣的潛力挖出來(lái)，讓他自己覺得在公司有發(fā)展，同時(shí)覺得工作上面都能勝任，也能通過(guò)學(xué)習(xí)克服困難，那他的心就不會(huì)傷，而且他能感受價(jià)值被認(rèn)同了。當(dāng)然他的能力增長(zhǎng)，能解決更多問題帶來(lái)收益，那你的錢也要給夠。所以最后其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)型目標(biāo)能夠幫團(tuán)隊(duì)留住人才、彌補(bǔ)短板。
所以我在設(shè)定和推進(jìn)學(xué)習(xí)型目標(biāo)的時(shí)候，設(shè)計(jì)了五個(gè)步驟。第一步就是要求共識(shí)，就是你要去傾聽團(tuán)隊(duì)成員的現(xiàn)實(shí)需求和職業(yè)規(guī)劃。作為 team leader，不管你是 CEO、CTO，還是架構(gòu)師，都會(huì)很清楚地知道在公司定的戰(zhàn)略的目標(biāo)之下，未來(lái)半年自己團(tuán)隊(duì)需要什么樣能力的人，以及我現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)是否擁有這樣的能力。比如：我需要有一個(gè)懂大數(shù)據(jù)的人來(lái)搞 hadoop。如果我們團(tuán)隊(duì)目前沒有人懂，大家一定會(huì)面臨兩個(gè)選擇，一是外面招一個(gè)牛人進(jìn)來(lái)，二是內(nèi)部看有誰(shuí)可以培養(yǎng)。當(dāng)然你也要非常清楚地知道你的團(tuán)隊(duì)中現(xiàn)有哪些角色。管理學(xué)里有不少團(tuán)隊(duì)角色模型，每個(gè)角色對(duì)能力的要求也各有不同。例如：謀劃者需要設(shè)計(jì)全局的能力；探索者是去補(bǔ)短板、開拓新領(lǐng)域的；攻堅(jiān)者解決一些特別困難的問題；而執(zhí)行者，就是要干好自己的活兒。比較初級(jí)的員工更多偏向執(zhí)行者，但慢慢地我們希望他變成攻堅(jiān)者或協(xié)調(diào)者。其他還有宣傳者監(jiān)督者等角色。
我們對(duì)哪個(gè)能力和角色的需求更急迫的，那也就是組織發(fā)展的優(yōu)先級(jí)更高的。內(nèi)推是現(xiàn)在招聘的一個(gè)非常重要的渠道，為什么？因?yàn)閮?nèi)推的是有背書的，可以通過(guò)熟人來(lái)了解候選人的能力和角色。在共識(shí)并共享了一個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之后，在執(zhí)行的過(guò)程中就可以進(jìn)行共創(chuàng)了，就是讓擅長(zhǎng)的人干擅長(zhǎng)的事情，讓有興趣的人去嘗試新的機(jī)會(huì)，那最后，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)就能夠達(dá)成，從而共創(chuàng)、共進(jìn)、共贏。
我們需要觀察學(xué)習(xí)型目標(biāo)，看看是不是影響了整個(gè)流程，要知道自己的短板并且去定向彌補(bǔ)，這也是團(tuán)隊(duì)中需要各種角色的原因，從而消除知識(shí)盲區(qū)。敏捷的團(tuán)隊(duì)，除了 Scrum Master 以外還一定會(huì)有測(cè)試、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品經(jīng)理等各種角色，否則做出來(lái)的東西可能跟業(yè)務(wù)需求脫離。我相信過(guò)去很多研發(fā)團(tuán)隊(duì)，是把前端、后端、設(shè)計(jì)、測(cè)試全部按照職能部門分的，有項(xiàng)目時(shí)臨時(shí)再搭成一個(gè)項(xiàng)目組。那么這個(gè)時(shí)候我們要去看這樣的組織形式適不適合學(xué)習(xí)型目標(biāo)，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的盲區(qū)。強(qiáng)科研類型的團(tuán)隊(duì)，比如研究算法模型的算法科學(xué)家團(tuán)隊(duì)會(huì)更多追求算法的精準(zhǔn)度，但是在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，就需要用業(yè)務(wù)知識(shí)去幫助研發(fā)和產(chǎn)品的同學(xué)去理解，我們幫客戶創(chuàng)造了什么樣的價(jià)值，解決什么樣的問題。這時(shí)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)都需要強(qiáng)調(diào)一些學(xué)習(xí)性的目標(biāo)，這也是我們傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐經(jīng)常碰到的問題，需要設(shè)定跨行業(yè)的學(xué)習(xí)目標(biāo)。
組織是一個(gè)跨在企業(yè)和團(tuán)隊(duì)之間的概念。團(tuán)隊(duì)更重要的是要保證自己的團(tuán)隊(duì)的存在價(jià)值。我們最近看到，有些企業(yè)開始裁員了，可能會(huì)裁掉整個(gè)部門，這說(shuō)明公司對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)不認(rèn)同，覺得你沒有產(chǎn)生對(duì)應(yīng)的效益，或者不需要這么多人，有效率問題。公司對(duì)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同也有兩種，一種是不可或缺的核心部門，另一種是能創(chuàng)造價(jià)值賺錢的團(tuán)隊(duì)。那研發(fā)部門有沒有可能成為企業(yè)不可缺的部門呢？對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)當(dāng)然是的，但是并不是所有行業(yè)都這樣。一個(gè)零售行業(yè)企業(yè)可能并不必需軟件研發(fā)團(tuán)隊(duì)，你作為一個(gè)這樣行業(yè)企業(yè)內(nèi)的研發(fā)團(tuán)隊(duì) leader，應(yīng)該怎樣讓自己變成公司不可或缺的團(tuán)隊(duì)呢？最后可能需要對(duì)外賦能創(chuàng)造價(jià)值。我原來(lái)的公司明略集團(tuán)和百勝中國(guó)有個(gè)合資公司做了一塊非常有趣的業(yè)務(wù)，也就是肯德基門店的自助點(diǎn)餐屏、點(diǎn)餐小程序和門店數(shù)字化轉(zhuǎn)型。目前他們已經(jīng)開始有對(duì)外賦能。所以最后這個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)于餐飲連鎖巨頭百勝中國(guó)就變得不可或缺了，因?yàn)樗粌H提高效率還能對(duì)外賦能，還能額外賺錢。當(dāng)研發(fā)部門不再是一個(gè)純成本中心，那么他一定不可或缺。
推進(jìn)學(xué)習(xí)型目標(biāo)求共識(shí)最重要的基礎(chǔ)就是讓個(gè)人、組織變得被他人需要。當(dāng)你被需要了，就一定有價(jià)值，也就能做價(jià)值排序，有了價(jià)值排序的時(shí)候，你才能做雙向的對(duì)進(jìn)。OKR 跟 KPI 到底有什么區(qū)別？OKR 一定是雙向?qū)R的過(guò)程。大目標(biāo)拆解到小目標(biāo)，小目標(biāo)拆解到 KR，KR 拆解到關(guān)鍵的行動(dòng)都是雙向的。
為什么我們經(jīng)常會(huì)在公司內(nèi)部開展的一些分享，給業(yè)務(wù)同事上技術(shù)課，技術(shù)同事上業(yè)務(wù)課，交叉進(jìn)行。其實(shí)就是要把培訓(xùn)上升到一個(gè)組織機(jī)制的層面，那也是一種讓組織去適應(yīng)學(xué)習(xí)型目標(biāo)的過(guò)程。所以我們的績(jī)效考核體系也要去做相應(yīng)的改進(jìn)。第一，把“跟別人比”變成“跟過(guò)去的自己”比。這也就是我為什么每半年選在績(jī)效考核之前去和員工聊的原因，因?yàn)榭?jī)效考核中，你必須得做“跟別人比”這件事情，你們的部門里面總會(huì)有一兩個(gè)人要變成 top，這個(gè)時(shí)候大家會(huì)有自省的盲區(qū)；所以在這個(gè)時(shí)候跟大家 review 一下：“你有沒有比過(guò)去的自己變得更好”，“半年中你學(xué)會(huì)了哪些東西”。越是初級(jí)的員工，你越需要讓他跟自己的過(guò)去比，讓他找個(gè)榜樣，往榜樣的方向上走。所以我經(jīng)常問我們的同事：“在公司和那些行業(yè)大牛里有沒有找到自己的榜樣？” “你希望自己五年后、十年后成為誰(shuí)的樣子？” 每半年持續(xù)的去問他一下，他可能會(huì)改變榜樣和目標(biāo)，但大多時(shí)候他的確會(huì)一條道堅(jiān)持到底，我們鼓勵(lì)他去讓自己變得更好。
我相信很多會(huì)組織內(nèi)部分享學(xué)習(xí)會(huì)，但會(huì)慢慢流于形式，那其實(shí)違背了學(xué)習(xí)的初衷。所以我們講分享的東西一定是分享者經(jīng)過(guò)了試錯(cuò)，經(jīng)過(guò)了學(xué)習(xí)，得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，你才能很慎重的拿出來(lái)分享。這樣的分享我們是要獎(jiǎng)勵(lì)的。當(dāng)然有獎(jiǎng)也就有罰，比如拖延癥，等靠要，慢慢就會(huì)被淘汰掉，因?yàn)樗麤]有主動(dòng)改變自己和團(tuán)隊(duì)一起成長(zhǎng)的意愿。組織的發(fā)展，另一個(gè)點(diǎn)就是外部招人和內(nèi)部的流動(dòng)輪轉(zhuǎn)。要堅(jiān)持對(duì)內(nèi)給機(jī)會(huì)，從外補(bǔ)短板。對(duì)內(nèi)先給機(jī)會(huì)，如果沒有人勝任或無(wú)人響應(yīng)機(jī)會(huì)，再?gòu)耐饷嫜a(bǔ)短板，招個(gè)牛人進(jìn)來(lái)。同時(shí)千萬(wàn)記住不要堆人，堆人到最后會(huì)形成劣幣驅(qū)逐良幣，因?yàn)槎讯嗔巳藭?huì)導(dǎo)致等、靠、要，導(dǎo)致推諉，甚至?xí)纬刹块T利益或者小團(tuán)體利益。學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)方向是非常明確的，是希望大家一起去達(dá)成學(xué)習(xí)共識(shí)，去共同經(jīng)歷這段路，這段路上會(huì)有顛簸，會(huì)有困難，但是也會(huì)有風(fēng)景。那么如果有人不太愿意再看風(fēng)景，不太能夠接受顛簸、或者他覺得他的目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到，那就允許他下車。并不是所有人都需要去挽留。
做計(jì)劃定目標(biāo)不論是 OKR、OPDCA 還是 SMART，其實(shí)永遠(yuǎn)都只在做四件事情，第一件事情我們就要把目標(biāo)拆細(xì)，也就是說(shuō)當(dāng)一個(gè)目標(biāo)或計(jì)劃耗時(shí)非常長(zhǎng)，比如“五年計(jì)劃”，一定是不太容易執(zhí)行好的。所以我們一定要拆解目標(biāo)。我相信大家也都聽過(guò)，計(jì)劃做得細(xì)做得好，就是成功執(zhí)行了一半。我們往往會(huì)在執(zhí)行中碰到未知的困難，那有時(shí)是因?yàn)橛?jì)劃做得不夠細(xì)。所以第二點(diǎn)是計(jì)劃要做得足夠細(xì)，這時(shí)很多危險(xiǎn)都會(huì)變成機(jī)遇，因?yàn)闄C(jī)會(huì)給有準(zhǔn)備的人，有計(jì)劃的人。當(dāng)然還有就是控制風(fēng)險(xiǎn)，第三點(diǎn)我們要多復(fù)盤，就是研究風(fēng)險(xiǎn)的成因。為什么要時(shí)時(shí)刻刻去觀察，那就是你要擁抱變化，所以第四點(diǎn)是我們需要持續(xù)跟蹤目標(biāo)，不管這個(gè)目標(biāo)是不是學(xué)習(xí)型目標(biāo)。我跟每一個(gè)同事聊項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃時(shí)一定會(huì)有問：“你覺得你實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)功能，要學(xué)習(xí)哪些新的知識(shí)嗎？”“是不是要去買點(diǎn)書，是不是要去讓你報(bào)個(gè)班，去聽一聽極客時(shí)間或 InfoQ 的分享”。給出答案的同時(shí)也就生成了學(xué)習(xí)型的任務(wù)。每一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)本身就帶著學(xué)習(xí)型的任務(wù)。當(dāng)學(xué)習(xí)型的任務(wù)占比多了，甚至可以將目標(biāo)設(shè)定為“撰寫一個(gè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告”。
我們?cè)趶?fù)盤一個(gè)問題的時(shí)候，我也往往會(huì)問：“這個(gè)問題是因?yàn)槲覀兡睦锟吹貌粔蚣?xì)或是沒有研究透徹導(dǎo)致的？”可能就是因?yàn)橐粋€(gè)底層很小的代碼邏輯，或者潛在的一些開源組件的局限，沒有被我們重視而導(dǎo)致的，那其實(shí)就是文檔學(xué)習(xí)研究得不夠細(xì)?？次臋n解決問題其實(shí)也是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，那我們會(huì)引導(dǎo)員工記錄下來(lái)，沉淀到知識(shí)庫(kù)。當(dāng)你的這樣一個(gè)方案有新穎性獨(dú)創(chuàng)性的時(shí)候，公司也可以幫你一起去申請(qǐng)專利，發(fā)表論文，這些都是好的獎(jiǎng)勵(lì)。目標(biāo)里面加入一些學(xué)習(xí)目標(biāo)，而這個(gè)學(xué)習(xí)目標(biāo)的成果往往也是既可以讓公司受益的也能讓個(gè)人受益的。
漢字很有趣，“學(xué)”字的含義是效法，其實(shí)就是模仿，鉆研知識(shí)，研究知識(shí)。而反復(fù)、持續(xù)地學(xué)，持續(xù)看看自己有沒有學(xué)會(huì)并且重復(fù)的實(shí)踐，讓自己變得熟練，形成習(xí)慣，是“習(xí)”字的含義。所以，光看是不行的，還得實(shí)踐，光看一次也是不行的，還得天天看，靈魂拷問一下自己有沒有學(xué)到新知識(shí)。還有哪些東西需要去學(xué)習(xí)、需要去改變?？偨Y(jié)起來(lái)，學(xué)習(xí)就是一個(gè)持續(xù)成長(zhǎng)的過(guò)程，一個(gè)持續(xù)跟蹤目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程。
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