朱皓：酷家樂聯(lián)合創(chuàng)始人 & CTO。2012 年與兩位合伙人回國(guó)創(chuàng)辦酷家樂，從 0 開始打造了酷家樂的工程研發(fā)、Research、算法 & 數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，目前酷家樂研發(fā)部門規(guī)模近 400 人。擁有 UIUC 計(jì)算機(jī)科學(xué)碩士學(xué)位與清華大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)學(xué)士學(xué)位，曾任職于 Amazon Kindle Team、微軟 Dynamics AX Team、網(wǎng)易有道等知名公司。
江敏：數(shù)瀾科技聯(lián)合創(chuàng)始人 & CTO，負(fù)責(zé)數(shù)瀾產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)，打造企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)應(yīng)用基礎(chǔ)設(shè)施 - 數(shù)棲，專注于為企業(yè)提供數(shù)據(jù)中臺(tái)能力建設(shè)。曾任職于阿里巴巴，近十年大數(shù)據(jù)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，負(fù)責(zé)核心數(shù)據(jù)資產(chǎn) id-mapping 應(yīng)用于廣告，核心數(shù)據(jù)服務(wù)能力應(yīng)用于電商開放平臺(tái)，曾作為架構(gòu)師推動(dòng)數(shù)加平臺(tái)落地。
陶真：上上簽電子簽約聯(lián)合創(chuàng)始人、CTO、CPO。賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院 MBA，堪薩斯州立大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)碩士。2013-2018 年在 Paycor Inc 擔(dān)任首席技術(shù)及產(chǎn)品官，2008-2013 年在 Intuit Inc 擔(dān)任產(chǎn)品及技術(shù)副總裁。
崔玉松：有贊 CTO & 產(chǎn)品技術(shù)負(fù)責(zé)人。2013 年加入有贊作為聯(lián)合創(chuàng)始人，超過 10 年互聯(lián)網(wǎng)工作以及技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)帶領(lǐng)千人產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)致力于打造中國(guó) SaaS 領(lǐng)域最好的開店軟件解決方案。生活中喜歡閱讀，樂于嘗試各種不一樣的體驗(yàn)。
張新波：同盾科技聯(lián)合創(chuàng)始人兼技術(shù)副總裁。2009 年加入阿里巴巴，成為國(guó)際交易風(fēng)控與反欺詐團(tuán)隊(duì)的早期成員。2009-2011 年，全程參與了國(guó)際站風(fēng)控與反欺詐系統(tǒng)的建設(shè)，因?yàn)榭?jī)效突出被晉升為技術(shù)專家。后期負(fù)責(zé)整個(gè) B2B 風(fēng)控與反欺詐系統(tǒng)并參與集團(tuán)統(tǒng)一風(fēng)控平臺(tái)的建設(shè)，對(duì)風(fēng)控與反欺詐領(lǐng)域有深入的研究。加入阿里巴巴之前，曾參與創(chuàng)辦過一家移動(dòng)短信搜索公司，獲得過 4 項(xiàng)發(fā)明和實(shí)用新型專利。
朱皓：我們用人標(biāo)準(zhǔn)和大公司差不多，但有兩點(diǎn)比較特別的地方：一是自驅(qū)力，因?yàn)槲覀児镜奈幕呛?jiǎn)單、開放，希望每個(gè)人都能夠自己發(fā)現(xiàn)問題和推動(dòng)問題解決，所以對(duì)自驅(qū)力的要求比較高；二是幽默感，因?yàn)槲覀児菊w的工作氛圍和交流氛圍中會(huì)有一種特有的幽默感。
江敏：我們會(huì)比較在意候選人的兩點(diǎn)，一是做人基本的核心素養(yǎng)，如抗壓能力和對(duì)事的責(zé)任心；二是基礎(chǔ)知識(shí)，基礎(chǔ)是否扎實(shí)會(huì)決定未來的職業(yè)空間有多大。
陶真：我們關(guān)注三個(gè)方面，一是現(xiàn)在的能力和我們的訴求是否契合；二是候選人增進(jìn)的潛力和速度是否能跟上或超出公司成長(zhǎng)的步伐；三是取得成果的能力。
陶真：是也不是。最開始面試時(shí)，我們可能會(huì)通過詢問候選人做過的事情，判斷他會(huì)什么技能、能解決哪些問題、思維是否足夠敏捷以及學(xué)習(xí)能力如何。我們也會(huì)通過一些虛擬或現(xiàn)實(shí)的場(chǎng)景問題，考察候選人分析、解決問題的能力、抗壓力和在信息不完整情況下的思考、提問和判斷力。
陶真：績(jī)效考核主要是看員工在某個(gè)階段所作出的貢獻(xiàn)；人才盤點(diǎn)則更關(guān)注員工的潛能、發(fā)展速度和公司在各方面的人才需求及空檔。我們做盤點(diǎn)的目的是，分析未來在招聘、培訓(xùn)時(shí)公司需要什么類型的人才，以便于更好地分析出現(xiàn)有員工的潛能以及不足。
江敏：首先，人才盤點(diǎn)必須要關(guān)注員工是否認(rèn)可公司的方向和目標(biāo)，如果他對(duì)公司的文化、目標(biāo)、價(jià)值觀都不認(rèn)可的，那么他也不會(huì)是未來能和公司一起發(fā)展成長(zhǎng)的人；其次，自身的專業(yè)技能是否符合公司的要求；最后，還有軟實(shí)力，我們經(jīng)常說優(yōu)秀是一種習(xí)慣，所以我們?cè)诳疾焱瑢W(xué)的時(shí)候?qū)τ谶@方面關(guān)注得比較多。
崔玉松：絕對(duì)不需要人才梯隊(duì)是不可能的，但現(xiàn)實(shí)的狀況是，很難具備打造完美梯隊(duì)的條件，除非是阿里這樣規(guī)模的公司——阿里在 2010 年就開始準(zhǔn)備了接班人的計(jì)劃，目前像我們這樣規(guī)模的公司還做不到。
那么對(duì)于我們來說，什么是梯隊(duì)呢？我認(rèn)為可以分為 3 個(gè)部分：第一部分是認(rèn)為該培養(yǎng)的人，這些人主要來源于應(yīng)屆生；第二部分是中堅(jiān)力量，有經(jīng)驗(yàn)的人；第三部分是領(lǐng)導(dǎo)。但目前我們也會(huì)面臨有領(lǐng)導(dǎo)力的人很少的問題，一旦他走了之后可能會(huì)出現(xiàn)斷層的現(xiàn)象，所以梯隊(duì)很難打造完美。
陶真：部門負(fù)責(zé)人一定要想如何建立人才梯隊(duì)，想想自己做的事，團(tuán)隊(duì)里哪些人也能做。從技術(shù)管理人的角度來說，你的上升空間很大程度取決于你能否招到人去做你現(xiàn)在做的大部分事情。
從公司的角度來說，不要強(qiáng)求每個(gè)位置都有一個(gè)人可以立刻上升就位，但是應(yīng)該具備這樣的意識(shí)。比如幾月前我就開始招技術(shù) VP，雖然我沒有任何計(jì)劃離開 CTO 的崗位。這類準(zhǔn)備不光是對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)的管控，還是對(duì)公司發(fā)展的投資。
江敏：人才梯隊(duì)與架構(gòu)設(shè)計(jì)一樣，沒有最好的，只有最合適。每個(gè)公司在不同階段對(duì)人才梯隊(duì)的要求是不一樣的，比如我們做 ToB 服務(wù)的，在前期爆發(fā)式增長(zhǎng)時(shí)人才梯隊(duì)是金字塔型的，上層的人員相對(duì)來說會(huì)比較少，但可能發(fā)展到一定階段后會(huì)變成一個(gè)橄欖球型，具體要配合公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)形態(tài)及時(shí)調(diào)整。
很多時(shí)候把一個(gè)人放到某個(gè)位置上，只要他的基礎(chǔ)素養(yǎng)足夠，那么他就能夠快速鍛煉出一些原來不具備的能力。因?yàn)槲覀児緦儆诔鮿?chuàng)型公司，很多時(shí)候需要通過內(nèi)部培養(yǎng)儲(chǔ)備人才，所以我們會(huì)挑選一些有基礎(chǔ)素養(yǎng)的人，把他放到這個(gè)位置上，給他壓力、挑戰(zhàn)、權(quán)力和相應(yīng)的培養(yǎng)。
朱皓：我們最早在培養(yǎng)人才梯隊(duì)時(shí)，比較注重培養(yǎng)小組內(nèi)的骨干和一線 Leader，他們很多是以應(yīng)屆生的身份加入公司。后來隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們也開始逐步引入總監(jiān)和各領(lǐng)域的帶頭人，并把它作為一個(gè)很核心的梯隊(duì)建設(shè)目標(biāo)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)資深的一線經(jīng)理成長(zhǎng)為一個(gè)合格的總監(jiān)，至少需要 3 年的周期，而在這一過程中也需要有總監(jiān)級(jí)的人去指導(dǎo)他。所以在總監(jiān)這一級(jí)，我們更多會(huì)選擇外聘；對(duì)于團(tuán)隊(duì)骨干和一線 Leader，則是培養(yǎng)為主外聘為輔。
江敏：我們一開始創(chuàng)業(yè)時(shí)就考慮未來有一天我們可以把重要的崗位交給其他人，如果有合適的隨時(shí)也都可以招聘人進(jìn)來替換?，F(xiàn)在因?yàn)槲页霾畋容^多，很多時(shí)候內(nèi)部的管理工作都由下面直屬 Leader 負(fù)責(zé)，后續(xù)也會(huì)根據(jù)每個(gè)人的能力和發(fā)展來看。
朱皓：還沒開始明確考慮接班人計(jì)劃。不過我與江敏的情況有點(diǎn)類似，我會(huì)把大部分研發(fā)相關(guān)的工作授權(quán)給各二級(jí)部門負(fù)責(zé)人。我自己有相當(dāng)一部分精力會(huì)關(guān)注經(jīng)營(yíng)方面的問題。
陶真：從 CTO 的角度來說，從第一天開始就要看考慮招募和培養(yǎng)接班人的事，而不是從三年、五年、十年后再來看這件事，因?yàn)檫@是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，也是保障公司長(zhǎng)期健康發(fā)展的必要措施。
崔玉松：我們的血淚史比較多，因?yàn)槲覀円呀?jīng)招了 1 年的 CTO，但至今仍未找到。我想補(bǔ)充一下招 CTO 的原因，每個(gè)人的成長(zhǎng)都是階段性的，在不同的階段都需要有不同類型的人領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，我常常在思考團(tuán)隊(duì)在下一個(gè)階段，我是否還能繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)，最后得到的答案是，我需要找一個(gè)更牛的人，讓團(tuán)隊(duì)更快的成長(zhǎng)。
陶真：招技術(shù)總監(jiān)時(shí)不能僅僅關(guān)注技術(shù)能力，還應(yīng)該多看看他是否具備做總監(jiān)的特質(zhì)，是否具備領(lǐng)導(dǎo)力。技術(shù)總監(jiān)最重要的是做到拿得起，放得下，當(dāng)你空降到到一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)時(shí)，你要有很強(qiáng)的融入能力，與各部門及客戶建立直接溝通的渠道，快速獲得團(tuán)隊(duì)信息，判斷事情要做到有前瞻性、果斷。我以前踩的坑就是因?yàn)闆]有足夠重視人才梯隊(duì)里重要崗位候選人的非技術(shù)能力。
朱皓：有過一些失敗案例，后來也總結(jié)了一些套路。對(duì)于公司內(nèi)部提拔的人才，失敗率其實(shí)不高，因?yàn)槟銓?duì)他有很充分的了解；對(duì)于外聘來的人才，尤其是管理者，我們會(huì)做幾件事：一是他的未來下屬一定要參與面試，確保對(duì)這個(gè)人能力的認(rèn)可；二是對(duì)于經(jīng)理級(jí)別以上的人，我們會(huì)做多渠道的背調(diào)；三是做好 Landing，包括制定 Landing 計(jì)劃，前三個(gè)月保持密集的溝通，盡量幫助他理順目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)。這個(gè)套路實(shí)施后還是挺有效的，沒有踩過太大的坑。
陶真：今天主要講的是人才，最重要的是我們如何修煉自己，建設(shè)梯隊(duì)、幫助別人成長(zhǎng)都是我們自己成長(zhǎng)的一部分。大家平時(shí)在培養(yǎng)人才時(shí)可以考慮，如果公司出了狀況要怎么樣解決，不是提供解決方案，而是要多問問題，讓團(tuán)隊(duì)各級(jí)人員自主地尋找解決方案，很可能你會(huì)得到比預(yù)想中更好的答案。
除此之外，技術(shù)管理人要對(duì)現(xiàn)有的人才做及早地評(píng)估和反饋，提供一個(gè)很好的實(shí)時(shí)反饋機(jī)制，幫助員工增進(jìn)。在這個(gè)過程中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)你提供很好的學(xué)習(xí)提高機(jī)會(huì)時(shí)，他們會(huì)成長(zhǎng)得更快。
領(lǐng)導(dǎo)者需要有這樣的胸懷，即使你可能被取代，也需要培養(yǎng)接班人。這不僅是我們職責(zé)的一部分，也是定義我們價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。
崔玉松：今天是主題是人才梯隊(duì)，我簡(jiǎn)單總結(jié)一下我司人才盤點(diǎn)的一個(gè)方法。
我們的人才盤點(diǎn)主要分為兩個(gè)部分，一是篩選出團(tuán)隊(duì)里不可或缺的人，這些人是無(wú)論如何一定要留住的，只有擁有這部分人才能基本上保證我們的人才梯隊(duì)是完整的；二是篩選出高潛力人才，他們是需要重點(diǎn)花時(shí)間培養(yǎng)的人，這部分人才只要提供機(jī)會(huì)就夠了，有問題就幫助他，沒有問題就給他提供機(jī)會(huì)。我們公司對(duì)潛力的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是自信、好奇心、學(xué)習(xí)力、與人交心能力以及情緒控制能力。我們認(rèn)為具備這四點(diǎn)的人就是高潛能的人。
我認(rèn)為，只要把上述兩部分做好，人才梯隊(duì)自然而然就有了。
江敏：對(duì)于公司期望的人才，首先我認(rèn)為他需要做到根正苗紅，認(rèn)可公司的目標(biāo)和文化，同時(shí)有好的基礎(chǔ)和專業(yè)能力。其次我們也會(huì)關(guān)注個(gè)人的胸懷，這點(diǎn)我們公司是非?？粗氐牟糠郑《请u腸的人是不可能干大事。最后，把基礎(chǔ)素養(yǎng)好的人，放到某個(gè)無(wú)法滿足的崗位上，有時(shí)候也容易收獲驚喜。
朱皓：管理是一門實(shí)踐的智慧，不管有什么樣的知識(shí)、套路、方法論，最后還是要回歸實(shí)踐的。今天雖然討論人才梯隊(duì)，但是和組織的價(jià)值觀、文化都有關(guān)系，組織建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，這里面最重要的仍然是實(shí)踐；另外有的問題其實(shí)不容易快速解決，這時(shí)也需要足夠的耐心。
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