2012年深秋的一個傍晚，四個斯坦福大學(xué)的學(xué)生把一家甜品店的店長 Chloe 團團圍住，開始向她推銷自己開發(fā)的企業(yè)服務(wù)軟件，也許是聽夠了“讓天下沒有難做的生意”之類的豪言壯語，Chloe 對幾個年輕人非常冷淡。
末了，不勝其煩的 Chloe 甩出厚厚一沓單據(jù)，“你們要是能幫我解決這個問題，我就讓你們開張。”
這是小店的外賣記錄。受制于規(guī)模，Chloe 的小店的接單能力已經(jīng)突破極限，不得已，Chloe 只能親自出馬，在地廣人稀的“大農(nóng)村”奔波十幾公里為客人送外賣。一天下來，單子送得很慢，店面顧不上照看，油錢賠進去不少。
說者無意，聽者有心。幾個年輕人靈光乍現(xiàn)，瞬間發(fā)現(xiàn)了一條創(chuàng)業(yè)的新路子。2013年，Doordash 的前身在一間學(xué)生宿舍誕生。
彼時，太平洋的另一側(cè)，剛剛在團購業(yè)務(wù)中殺出一條血路的美團組建了一個研究團隊，由元老王慧文帶隊，開始研究中國市場上的一個新賽道--外賣。團隊著重對標研究了中國的到家美食會和餓了么，開發(fā)了自己的外賣平臺。2013年底，美團外賣正式對外公布，甫一開局即入駐30個城市，一夜之間和餓了么分庭抗禮。
兩個年輕的團隊幾乎在同一時間選擇了同一條賽道。而時間也給了他們豐厚的回饋。Chloe 可能沒有想到，她的一番埋怨間接締造了一家上市公司，2020年12月9日，Doordash 在紐交所IPO，收盤價高達189.51美元，較發(fā)行價上漲85%。而在中國，美團自2018年來股價一路飆升，近期一度突破每股290港元大關(guān)，而在這個過程中，美團外賣一直被資本市場視作美團持續(xù)增長的引擎。
有人說，Doordash 是“美國版美團外賣”。誠然，二者有著相似的起點，又涉足相同的領(lǐng)域，但放在顯微鏡下觀察，與其說 Doordash 是美團外賣的翻版，不如說兩家企業(yè)是在兩個不同的市場環(huán)境下，探索出了兩套形似而神異的商業(yè)模式。今天，當流量見頂，中國外賣小哥受困于算法，大小商家為日益拔高的抽傭叫苦不迭時，我們回看 Doordash，再對比中國的外賣平臺, 也許可以看到外賣這門生意的另一種選擇和答案。
從零到一，還是錦上添花
中國的外賣生意，本質(zhì)上是一個被新科技催化的嶄新事物。進入21世紀第二個十年，中國的城鎮(zhèn)化程度迅速提高，在收入水平上升和工作時間延長的雙重作用下，人們自己做飯的意愿下降，快速就餐的需求上升。而從餐飲企業(yè)的角度看，2008年后商鋪租金和人工支出都迅速上漲，堂食成本不斷上升。餐飲企業(yè)亟需提升翻臺率、攤薄租金成本。受制于國人當時的消費習(xí)慣和中國餐飲重資產(chǎn)、低標化的狀況，并沒有多少餐館自營外賣業(yè)務(wù)，這就讓一批在互聯(lián)網(wǎng)時代成長起來的企業(yè)看到希望，借助互聯(lián)網(wǎng)的便利，創(chuàng)業(yè)者可以自建平臺，高效連接餐館與用戶。
而美國的外賣平臺更像是原有外賣網(wǎng)絡(luò)的迭代和補充。比起中國的“一步到位”，美國的外賣行業(yè)經(jīng)歷了幾個階段：在上個世紀，美國的大型連鎖餐飲和有實力的個體餐館就開始自己搭建外賣隊伍，在周邊社區(qū)送餐，而在 PC 互聯(lián)網(wǎng)時代，又誕生了以 Grubhub 為代表的外賣信息平臺--把商家信息擺上網(wǎng)，由商家自行完成送餐。后來才有 Doordash 等自建配送隊伍的平臺。整體來看，美國外賣市場的發(fā)展是一個循序漸進的過程。通過幾年的擴張和收購， Grubhub，Uber Eats 和 Doordash 成為了北美地區(qū)規(guī)模較大的外賣平臺。其中 Grubhub 和 Uber Eats 主攻大中城市，Doordash 在低線城市滲透更深。北美外賣平臺飯團 CEO Randy 表示，北美用戶利用外賣點餐的習(xí)慣一直都存在，平臺沒有必要為教育用戶而發(fā)放大額補貼，北美更多是在一個存量市場中解決優(yōu)化的問題。
而從平臺進化的速率看，北美外賣平臺也更傾向于“小火慢燉”，Randy 介紹，外賣行業(yè)需要大量的勞動力參與，邊際成本高。和北美互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)傳統(tǒng)的“重技術(shù)拓展、高邊際收益”的打法有所區(qū)別，這也導(dǎo)致北美的外賣平臺迭代趨向穩(wěn)健，不傾向選擇重地推、高補貼的方式。
美團和 Doordash 都不是各自國家外賣行業(yè)的先行者，后來者居上，往往要依靠快速擴張。而在擴張這件事上，美團和 Doordash 顯示了各自的神通。
美團得以在一夜之間比肩餓了么，迅速占領(lǐng)市場，離不開兩個關(guān)鍵因素，一是在'千團大戰(zhàn)”后期，美團憑借強大的地推能力聚攏了一批忠誠度高的餐飲商家，這些商家在美團外賣誕生初期第一批入住平臺，迅速幫助美團解決了從無到有的問題。另一方面是，美團的下沉工作做得夠扎實。在早期的調(diào)研中，王慧文團隊發(fā)現(xiàn)，對手為了快速啟動城市業(yè)務(wù)，往往只把大城市高校周邊有外賣業(yè)務(wù)的餐廳放上網(wǎng)，而后期卻沒有進一步跟進。這就在一些城市形成了巨大的空白。于是乎，美團迅速殺向餓了么沒有顧及的空白市場，進駐低線城市，讓不做外賣的餐廳做起外賣，在對手的大后方建起了自己的根據(jù)地。
而對比財大氣粗的餓了么和手握商家資源的美團，Doordash 進駐一個城市的做法頗為“偏門”。成立早期，Doordash 沒錢沒門路，以至于幾位創(chuàng)始人還要在工作不太繁忙時親自下場送外賣。而為了創(chuàng)造第一批“進場”的餐廳，Doordash 的創(chuàng)始人想出一個奇招，他們把小城所有知名的餐館都列到了網(wǎng)站/App 上，然后自己扮演起了商家，每當有用戶點單，Doordash 的后臺就自行接單，并派出外賣員趕到對應(yīng)的餐館再去下單，出餐后把外賣送給顧客。這種手段成本不低，也拉長了送餐時間，但效果明顯，Doordash 迅速積累起一批忠實的“懶人”用戶，然后，Doordash 的地推人員就會拜訪蒙在鼓里的餐廳老板，邀請他正式進駐 Doordash。很多不想自己維護外賣隊伍的老板欣然接受這種“帶客入駐”的方式，Doordash 也坐實了商家資源。至今，在美國很多小城市，Doordash 仍舊在延續(xù)這套打法。
一家外賣平臺最核心的業(yè)務(wù)就是“配送”，而在搭建配送體系的過程中，美團和 Doordash 建構(gòu)了截然不同的配送模式。
作為新生事物，中國的外賣平臺必須要迅速教育用戶并培養(yǎng)粘性，這就要求平臺必須做強用戶體驗，也就是王興說的“用戶第一”。以美團外賣為例，為了保障訂單的準時率，美團在眾包外賣員團隊之上建立了專送團隊，有底薪，有業(yè)績指標。維系專送+眾包的配送員體系開支巨大。美團公開資料顯示，2019年，美團外賣從每個訂單約獲得7.06元的配送收入，但有6.21元將用于支付騎手薪酬。前段時間被外界廣泛詬病的美團外賣算法--超腦智能調(diào)度系統(tǒng)也是美團重資產(chǎn)運營的印證。投入大量人力物力開發(fā)了這一套涉及眾多參數(shù)、極其復(fù)雜的算法，一定程度上是為了在維持自建配送隊伍的前提下，盡量拉高每次配送的收益。
而美國外賣平臺的模式顯然要“輕”很多。中國的外賣做的重，歸根結(jié)底是因為底子薄。申萬宏源數(shù)據(jù)顯示，我國大部分中小餐飲長期處于薄利多銷的階段，凈利潤僅為8%-12%，且不斷受到人工成本和租金成本上升的擠壓，這導(dǎo)致大部分中小餐飲無力自建外賣配送團隊。而在美國，早在上世紀中葉，規(guī)模較大的餐館都開通了配送業(yè)務(wù)，顧客非常了解外賣的模式，對配送費的敏感度也普遍低。這意味著 Doordash 平臺不需要把重心放在教育用戶上，建立專送隊伍意義不大。
此外，Doordash 將來自騎手的一部分成本成功轉(zhuǎn)嫁給了消費者。Doordash 將外賣配送費分為3部分，基礎(chǔ)配送費（Base Pay）額外費用（Promotions 在高峰時段和遭遇極端天氣時收取）以及騎手小費（Tips，由用戶自愿定價支付）。其中，基礎(chǔ)配送費和額外費用由平臺和騎手分成，小費則全部歸屬騎手。事實上，出于消費傳統(tǒng)習(xí)慣，大部分歐美消費者都會給騎手小費，而平臺會視用戶給出的小費數(shù)量同期調(diào)整其他兩項配送費的分成比例，這樣一來，Doordash 用更加隱形的方式降低了自己平臺的成本，而騎手也可以利用小費獲得更多額外的收益。
一個成熟的配送系統(tǒng)能夠落地，不僅需要算法工程師和運營團隊的頂層設(shè)計與操作，更要依賴成千上萬名在神經(jīng)末梢的外賣騎手完成好接單、取餐、配送等動作。而在對待終端騎手這個問題上，中美兩國的外賣平臺展現(xiàn)了巨大的差異。
一篇《外賣騎手，困在系統(tǒng)里》向普羅大眾揭示了中國外賣員的艱辛，為了保障單次配送的收益，騎手送餐的時間在不斷被壓縮，交通安全、極端天氣等影響配送速度的因素被淡化。總體來看，為了保障復(fù)雜的配送模型能夠精準地運行，進而保障平臺的收益，中國外賣平臺對外賣員都采取了非常嚴格的管控：專送騎手不允許拒絕訂單，眾包騎手配送超時即扣減配送費，而騎手為了準時到達時常違反交通規(guī)則。算法幫平臺實現(xiàn)了高收益，但也將騎手置于非常艱難的境地，平臺最終也要承擔這種規(guī)則帶來的負面輿論。
而以 Doordash 為代表的歐美外賣平臺，則為外賣騎手和平臺間的關(guān)系開辟了另一條道路。在“配送時效性”這個關(guān)鍵問題上，Doordash 的規(guī)則對騎手更加友好。騎手的配送全流程可以分為騎手出發(fā)到店取餐、等待出餐、送餐給顧客三段。中國平臺普遍的做法是，考核騎手從出發(fā)到送餐給顧客的全時段，只要整個流程的時間超過算法預(yù)設(shè)的時間，則騎手就面臨罰款。而 Doordash 的考核邏輯為，只考核騎手取餐和送餐的時間，中間的“出餐速度”不計入騎手配送時間。而且，相較于中式的“遲到即扣款”，Doordash 的規(guī)定是，騎手到店取餐和送餐到顧客各有一段高達20分鐘的靈活時間，允許騎手稍晚到店或稍晚送達。此外 Doordash 對于一次送多單，以及在停車較難的區(qū)域做配送的騎手還分配了額外的時間。
而除了配送時間外，Doordash 在接單過程中也體現(xiàn)了更加人性化的一面，在系統(tǒng)派單到騎手后，每個騎手都有90秒的時間決定是否愿意接單。如果連續(xù)拒絕訂單，也不會受到平臺懲罰（在中國，眾包騎手多次拒絕訂單會被停運一天）。而在每完成一個訂單后，平臺也會給希望短暫休息的騎手最多35分鐘休息的時間。
這樣寬松的配送政策，是否會影響平臺的服務(wù)體驗?zāi)兀渴聦嵣? Doordash 設(shè)置了一些底線型的配送規(guī)則，比如，如果騎手到店和送餐到顧客兩段時間中有一段超時達到20分鐘以上，Doordash 將永久取消騎手的送餐資格。另外，小費機制也在這個過程中發(fā)揮重要作用，出于對更多小費的預(yù)期，騎手有送餐更快的動力?？傮w來看，中國外賣平臺更重“管控”，而 Doordash 關(guān)注“激勵”，希望用一個相對平衡的工作環(huán)境和激勵型的政策提高騎手的準時率。飯團 CEO Randy 表示，兩國外賣平臺的區(qū)別在于，中國平臺重視自身監(jiān)管騎手的履約程度，而外國平臺把這種監(jiān)督、管理權(quán)讓渡給用戶，給了騎手更多靈活的空間。
憑借著幾年間迅速擴張的規(guī)模，Doordash 在美國資本市場一路高歌猛進，成為萬千投資者的寵兒。但是，輝煌的表象下，Doordash 也面臨著許多挑戰(zhàn)：疫情期間，美國政府的關(guān)閉堂食政策為 Doordash 帶來大量額外訂單，那么在疫情得到緩解后，人們對外賣的需求是否會下降？再比如，雖然股價一路高歌，但 Doordash 仍然處在巨額的虧損中。期望與盈利能力間的落差，Doordash 將如何解決？
不同于美團打造本地生活平臺，覆蓋團購、住宿、票務(wù)、外賣多領(lǐng)域布局，Doordash 的江湖仍然局限在外賣板塊。Doordash 的傳奇能否一路繼續(xù)，這個問題還需要時間來回答。不過 Doordash 的價值也許在于，它向我們展示了企業(yè)的另一種可能：公司賺錢是本能，但在賺錢的同時為商業(yè)環(huán)境帶來一些正面的導(dǎo)向，也是一種難得的功夫。
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