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年?duì)I收超130億！付費(fèi)會員破千萬！8月22日，云集公司公布2019年第二季度財(cái)務(wù)報(bào)告，財(cái)報(bào)顯示，云集第二季度GMV達(dá)到82億美元，同比增長46.4%，上半年GMV已達(dá)150.55億元。實(shí)現(xiàn)總收入30.641億元人民幣，凈虧損為人民幣8540萬元。如果按上半年的平均增速來算，云集很可能將在2019年突破300億GMV的大關(guān)，也就是說，有相當(dāng)希望成為下一個(gè)千億級電商平臺！簡言之，是伴隨社交電商熱潮而出現(xiàn)，一家管家式的會員電商平臺，也是后流量時(shí)代極具潛力的新型電商平臺。誕生于2015年，云集發(fā)展迅猛，成長神速。三年不到，即實(shí)現(xiàn)227億人民幣的商品交易規(guī)模，2019年5月，云集成功登陸納斯達(dá)克，成為中國電商會員第一股。從商業(yè)要素看，云集特色鮮明，極具差異化：以中小品牌為主要服務(wù)對象，以寶媽為主的邊緣化人群為推廣力量，通過平臺管理和社交分享的方式，讓用戶實(shí)現(xiàn)高參與度、高性價(jià)比的購物體驗(yàn)。由于迎合了社交電商的熱潮，模式創(chuàng)新具有顛覆性，云集備受資本追捧，2016年12月,云集成功敲定2.28億元A輪融資，今年4月23日，再次順利實(shí)現(xiàn)1.2億美金B(yǎng)輪融資。但另一方面，云集的會員制模式也飽受質(zhì)疑，分銷、傳銷等負(fù)面爭議自誕生那天起就不絕于耳。受此影響，股價(jià)和盈利狀況并不穩(wěn)定，一個(gè)季度的盈利后再度陷入虧損，上市后股價(jià)持續(xù)下滑，一路跌至9.17美元。云集創(chuàng)始人肖尚略曾表示，云集的本質(zhì)是會員電商和社會化零售平臺的復(fù)合體。與淘寶的C2C和京東的B2C不同，云集不僅負(fù)責(zé)提供商品，同時(shí)也提供培訓(xùn)、物流倉儲、發(fā)貨以及客服等一系列云服務(wù)給店主，然后再將商品售賣給顧客。創(chuàng)業(yè)靈感來自于肖尚略的淘寶創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的到來，當(dāng)時(shí)還是一名淘寶賣家的肖尚略逐漸發(fā)現(xiàn)，淘寶中小賣家越來越難和大品牌競爭。到2013年、2014年時(shí)，大勢已去，即便很努力地經(jīng)營，他的淘寶店鋪也只有10％—20%的增長。他還觀察到，受到互聯(lián)網(wǎng)更大沖擊的，是線下的導(dǎo)購人員，他們中1/3的人下崗，2/3上班的人每天有一半時(shí)間是閑置的。此外，還有一個(gè)群體就是5000萬寶媽，這些人時(shí)間碎片化，在職場受歧視。這三類人都在零售領(lǐng)域中逐漸淪為了邊緣力量。這部分人群的特征包括：空閑時(shí)間多，但投資成本、商業(yè)經(jīng)歷有限，以家庭消費(fèi)為主，注重品質(zhì)和性價(jià)比，多為中端消費(fèi)者。用戶群體和京東、天貓主打的高端用戶，以及拼多多主打的低端用戶形成一定差異化。要挖掘到這部分邊緣力量的潛力，就要調(diào)動起他們的積極性、互動性，不僅參與商品的購買過程，而且參與商品的銷售過程，不僅自己買，而且發(fā)動社交人脈圈，帶動周圍人買起來，社交電商模式開始初具雛形。可現(xiàn)實(shí)并不樂觀，回到2015年的互聯(lián)網(wǎng)，線上流量紅利期已過，流量成本越來越貴，高昂的推廣費(fèi)用成為不少初創(chuàng)企業(yè)的難言之痛。京東、淘寶壟斷了絕大部分市場，品類豐富，SKU完整，初創(chuàng)企業(yè)短期內(nèi)很難與之競爭。既然流量成本太貴，那就讓顧客幫忙推銷，讓用戶帶來用戶。云集平臺上的用戶分為三種，一種是我們通常理解的普通消費(fèi)者，一種是付費(fèi)會員，還有一種是具有帶貨能力的店主。平臺集中管理文案、發(fā)貨，店主做好銷售和服務(wù)，顧客購買后可以獲得豐厚的利潤返傭。沒法和行業(yè)巨頭比體量，那就干脆放棄大而全，選擇小而美的精品戰(zhàn)略。組建專業(yè)的買手團(tuán)隊(duì)，制定嚴(yán)格的供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)和制度，精心挑選行業(yè)內(nèi)5%的明星品牌，選擇那些復(fù)購率最高、性價(jià)比最優(yōu)、最具競爭力的明星產(chǎn)品。讓顧客購買到最高性價(jià)比的商品，不斷提高復(fù)購率，壓低批發(fā)價(jià)格，讓利消費(fèi)者，形成良性循環(huán)和口碑傳播。而云集的商業(yè)模式不論如何創(chuàng)新，核心主要兩點(diǎn)：社交和會員。社交電商成長于中國互聯(lián)網(wǎng)土壤，在2015年這個(gè)節(jié)點(diǎn)，催生了拼多多、小紅書、抖音等強(qiáng)勁黑馬，和行業(yè)整體的發(fā)展、轉(zhuǎn)型密不可分，而會員模式又如何理解呢?縱觀世界，會員制模式并不新鮮，已有不少成功商業(yè)典范，如麥德龍、山姆會員店等。其中最具代表性的是美國第二大零售巨頭costaco超市，以高達(dá)70%的營業(yè)利潤和逼近800億美元的營業(yè)額，穩(wěn)坐世界頂級零售商梯隊(duì)。肖尚略曾直言，世界上最偉大最值得學(xué)習(xí)的零售商就是亞馬遜和costco，而云集走的路子是costco的路子，即更多精品，更多低價(jià)，更多分享，這三點(diǎn)幾乎和costco如出一轍。costco主打會員制、低價(jià)策略和精選SKU。costco的會員費(fèi)并不低廉，分為執(zhí)行會員和非執(zhí)行會員兩種。執(zhí)行會員要求每年交110美元的年費(fèi)，有資格在一年內(nèi)享受消費(fèi)總額2%的返現(xiàn)，而非執(zhí)行會員只需交55美元的年費(fèi)。會員制度能夠保證顧客享受優(yōu)質(zhì)服務(wù)，如免費(fèi)安裝輪胎、免費(fèi)視力檢查、鏡架調(diào)整服務(wù)以及免費(fèi)停車等，對大多駕車集中采購家庭日用品的costco顧客，這些服務(wù)既實(shí)用又貼心。此外付費(fèi)會員還能享受會員日、會員優(yōu)惠價(jià)格等促銷活動。歸根結(jié)底，會員的本質(zhì)是做優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而Costco的服務(wù)態(tài)度好到變態(tài)。Costco規(guī)定，除電腦、數(shù)碼相機(jī)和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買后90天內(nèi)進(jìn)行退換外，其它商品沒有退貨期限。也就是說顧客在購買后，隨時(shí)都可以拿著商品無理由退換，而且不需要提供購物收據(jù)。會員的消費(fèi)權(quán)利實(shí)在太大了，有些消費(fèi)者干脆鉆制度的空子，退掉已經(jīng)發(fā)爛的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一顆的巧克力，買了幾年的衣服，用破了的拖把，哪怕是再令人無語的退貨理由，Costco都絕對無條件滿足。正是因?yàn)檫@個(gè)原因，Costco的會員續(xù)費(fèi)率達(dá)到了驚人的90%，也就是說，一百個(gè)人中，90個(gè)都會成為回頭客！而costaco的收益也頗豐，會員費(fèi)為企業(yè)創(chuàng)造了穩(wěn)定的營業(yè)利潤不說，還可以通過會員的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)了解客戶喜好，做有針對性的產(chǎn)品，深挖用戶需求。為了服務(wù)好顧客，Costco把商品價(jià)格全部壓低到成本價(jià)，所有商品毛利率不超過14%，一旦超過這個(gè)數(shù)字，需要匯報(bào)CEO，再經(jīng)過董事會批準(zhǔn)。以至于costco商品的價(jià)格有時(shí)能和其他渠道相差十倍。賣場的SKU一般也會控制在4000個(gè)左右，只有沃爾瑪?shù)氖种蛔笥遥@樣做的目的是為了壓低進(jìn)貨成本，提高周轉(zhuǎn)率，同時(shí)也能減少顧客的選擇時(shí)間，提供最具性價(jià)比的商品。總而言之，Costco的會員制在培養(yǎng)用戶粘性、用戶忠誠度上具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。而云集在效仿Costaco的基礎(chǔ)上，另外賦予了用戶一個(gè)分享者的身份。但Costco的服務(wù)質(zhì)量非常高，云集在模仿前輩的道路上，還有很長的路要走。今天，互聯(lián)網(wǎng)世界巨頭林立，依靠差異化策略，部分新興企業(yè)走出了友商的重重圍阻，在夾縫中發(fā)展壯大。他們深耕行業(yè)，了解用戶，善于把握機(jī)遇，擁抱挑戰(zhàn)。成功永遠(yuǎn)青睞勵(lì)精圖治，奮發(fā)向上的人！他們不吝惜學(xué)習(xí)，學(xué)貫中西，博古通今，向最優(yōu)秀的成功者學(xué)習(xí)，向最豐富的現(xiàn)實(shí)社會學(xué)習(xí)。成功永遠(yuǎn)偏愛擁有遠(yuǎn)見卓識、勤于思考的人，他們樂于總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，在紛繁復(fù)雜的世界中尋找機(jī)遇，在艱難險(xiǎn)阻的生活中創(chuàng)造價(jià)值。生命不息，奮斗不止，唯有勤奮，才能超越自我，成就自我！
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