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以下為潘竑的部分精彩觀點：

人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心現(xiàn)在已經(jīng)從人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)榱巳瞬殴芾?，因為只有人才在企業(yè)的經(jīng)營管理中可以幫助企業(yè)去直接產(chǎn)生價值，人在哪里，業(yè)務(wù)就在哪里。人力資源管理現(xiàn)在已經(jīng)進入了人才管理的時代。從傳統(tǒng)的人力資源管理范疇來定義，人才管理是指人才發(fā)掘、人才識別、人才培養(yǎng)等，但是從廣義上來講，人才管理其實是穿插在整個人力資源管理業(yè)務(wù)當(dāng)中的，包括人才激勵、人才調(diào)動以及人才配置等等，從上到下，讓人才戰(zhàn)略去符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

我們把數(shù)據(jù)按照成熟程度分為四個階段，第一是初始級，數(shù)據(jù)主要保存在線下或者公司電腦中，通過手工處理數(shù)據(jù)；第二是單元級，數(shù)據(jù)分別保存在各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)里，處理數(shù)據(jù)時需要從多個系統(tǒng)中抽取進行手工處理；第三是成長級，就是所有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)可以跑通了；第四是全面級，就是人力資源數(shù)據(jù)可以在企業(yè)的整個經(jīng)營管理范圍內(nèi)去做全面的跑通。

數(shù)據(jù)治理是個很漫長的過程，不是今天做了下個月就會有效果，有可能做一年做兩年，也不能見到效果，一定要去做長期的根治，包括從業(yè)務(wù)上的打通，從系統(tǒng)上的整合，到最后數(shù)據(jù)落地分析的建模。

數(shù)據(jù)治理是人才管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“質(zhì)效倍增器”，必須要花時間、花精力去做，因為直到后面才可能會出現(xiàn)指數(shù)級的變化和發(fā)展。這個觀點一定要帶回去給我們的管理層看到。

我們究竟怎么樣才能做好人才管理數(shù)字化在企業(yè)的落地？第一是要回歸到業(yè)務(wù)當(dāng)中，所有的企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型其實是為了回歸到企業(yè)的業(yè)務(wù)本源。我們在做人才管理的時候，應(yīng)該回歸到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略本身，從業(yè)務(wù)的需求出發(fā)，去識別業(yè)務(wù)的目標(biāo)，然后再去看組織能力的欠缺在哪里，去知道我們需要的團隊、需要的企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的形狀在哪里。在這個基礎(chǔ)上明白了組織能力的需求以后，再去做人才標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)、人才梯隊的培養(yǎng)、人才發(fā)展的建設(shè)。這整個的流程是不可或缺的，我們不能只是簡單地去做一些人才培養(yǎng)的方案或者是崗位匹配、崗位架構(gòu)的搭建，根本的目的還是要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)去落地，了解組織到底想要什么。這是需要HR從業(yè)務(wù)端、業(yè)務(wù)能力端去考量、去落地的問題，它絕對不是一個單點的問題。

如果想做好人才管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，把人才管理體系、業(yè)務(wù)能力夯實；第二就是把所有的業(yè)務(wù)在管理場景里面去落地，在場景系統(tǒng)落地方案上要想清楚你要做什么，而不是簡單地去上系統(tǒng)；第三是要有標(biāo)準(zhǔn)，就是要有人才畫像或者標(biāo)簽體系或者數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等任何一個核心的抓手，幫助我們把這些東西牽引起來；最后就是數(shù)據(jù)，一定要花時間去做。

我們一直把數(shù)字化轉(zhuǎn)型分為四個階段去推進。第一，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是簡單地上一套系統(tǒng)，在做所有的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前，一定要把業(yè)務(wù)和系統(tǒng)結(jié)合匹配的頂層規(guī)劃做好。第二，要把業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)體系的所有場景包括落地場景等去優(yōu)化做好。第三，流程落地以后要去做數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)體系。最后才是落地去建設(shè)數(shù)字化的場景。大家在做業(yè)務(wù)當(dāng)中一定要按照這個流程去做，它有真實的指向性。