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網(wǎng)上曾流傳一個(gè)笑話：如何讓豬上樹？第一種做法是愿景激勵(lì)：給豬美好愿景，告訴它你就是猴子；第二種做法是績效考核：告訴豬如果上不去，晚上就擺全豬宴；第三種做法是山寨效果：把樹砍倒，讓豬趴在樹上合影留念。通常高層會(huì)采用第一種方法，中層會(huì)采用第二種做法，基層采用第三種法。從這里我們可以看出，由于這個(gè)績效目標(biāo)是有問題的、荒謬的，所以執(zhí)行起來就會(huì)層層消減和淡化，最終完全變樣。對(duì)于績效管理而言，正確、清晰可行的，符合企業(yè)戰(zhàn)略方向，符合客觀發(fā)展規(guī)律的績效目標(biāo)的設(shè)定是績效管理得以取得良好成效的重要基礎(chǔ)。

績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心工作之一，也是一項(xiàng)系統(tǒng)工程?？冃Ч芾砉ぷ鞯捻樌_展需要多部門協(xié)調(diào)合作，通常企業(yè)都會(huì)在組織內(nèi)部設(shè)立一個(gè)績效管理小組，協(xié)調(diào)安排各項(xiàng)工作。知名咨詢公司韜?；輴偨ㄗh由人力資源部牽頭，邀請(qǐng)戰(zhàn)略部門，計(jì)劃部門、財(cái)務(wù)部門以及信息技術(shù)部門共同組成績效管理小組，每個(gè)小組成員的角色有所側(cè)重。

作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進(jìn)行聯(lián)絡(luò)和安排績效管理小組的工作。在一些組織中，每個(gè)部門都設(shè)置了績效管理員，績效管理的具體工作由部門績效管理員來溝通、操作，完成后由部門負(fù)責(zé)人審核。各部門設(shè)置績效管理員或由各部門經(jīng)理分別指定配合工作的員工，這樣與組織的績效小組溝通更順暢，績效管理工作能夠更好地落到實(shí)處。

在績效管理體系的設(shè)計(jì)上，體現(xiàn)了目標(biāo)管理的思想。根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定公司下一年度的目標(biāo)，然后把公司年度目標(biāo)分解到各部門，接著再把部門的目標(biāo)分解到各管理崗位，各崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就可以保證部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就能保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并最終支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。在績效管理中，對(duì)各部門、崗位的目標(biāo)進(jìn)行考核，也就實(shí)現(xiàn)了績效考核為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的目的。因而，在績效指標(biāo)庫的梳理工作中，通常也是采取從公司到部門再到崗位層層分解的辦法，再結(jié)合部門職能和崗位職責(zé)完善各部門和崗位的績效指標(biāo)庫。

公司層面績效指標(biāo)庫的建立是部門績效指標(biāo)庫梳理的基礎(chǔ)，公司層面績效指標(biāo)庫的來源主要有以下幾個(gè)方面：

根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分解得出公司的年度目標(biāo)，根據(jù)公司的年度目標(biāo)內(nèi)容梳理出一些公司層面的績效指標(biāo)，通過對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行考核可以幫助實(shí)現(xiàn)公司的年度目標(biāo)。

通常，每個(gè)公司在春節(jié)前后都會(huì)召開年度總結(jié)大會(huì)，在總結(jié)大會(huì)的報(bào)告中通常會(huì)總結(jié)前一年的工作，并對(duì)下一年的工作做出安排，包括要實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)。據(jù)此，也可以梳理出一些公司層面的績效指標(biāo)。

人力資源部門組織召開一次指標(biāo)庫梳理研討會(huì)，聽取高管和績效小組工作成員對(duì)公司層面指標(biāo)庫的意見，由此也可以對(duì)指標(biāo)庫進(jìn)行完善。需要特別指出的是為了使整個(gè)公司層面績效指標(biāo)庫更有條理，人力資源部門需要按照公司的關(guān)鍵成功因素對(duì)指標(biāo)進(jìn)行歸類。

在確認(rèn)公司層面績效指標(biāo)庫的基礎(chǔ)上，我們可以從以下幾方面梳理部門層面績效指標(biāo)庫：

公司層面績效指標(biāo)庫已經(jīng)確定，根據(jù)各部門的職能可以把公司層面績效指標(biāo)分解到各部門，形成部門績效指標(biāo)庫的一部分內(nèi)容。需要特別指出的是，在進(jìn)行部門層面績效指標(biāo)庫梳理中，我們需要根據(jù)部門各項(xiàng)重要職能對(duì)指標(biāo)進(jìn)行了分類，使部門層面績效指標(biāo)庫更有條理。

公司層面的指標(biāo)分解到部門，形成了一些考核指標(biāo)，但是這些指標(biāo)并不代表整個(gè)部門工作的全部，根據(jù)部門職能和部門負(fù)責(zé)人的想法還可以梳理出一些部門層面的績效指標(biāo)庫。這是部門層面績效指標(biāo)庫的一個(gè)重要來源，做好這部分工作，可以使部門層面績效指標(biāo)庫得到極大豐富。

個(gè)人績效管理的推廣范圍是覆蓋到各管理崗位員工，因此在確定了部門層面的績效指標(biāo)庫的前提下，還要進(jìn)一步進(jìn)行細(xì)化，建立各管理崗位的績效指標(biāo)庫。崗位層面的績效指標(biāo)庫主要來自部門層面指標(biāo)的分解，崗位職責(zé)梳理兩個(gè)途徑。

對(duì)于工作容易量化的業(yè)務(wù)部門來說，績效目標(biāo)的分解比較簡單一些，而對(duì)于職能部門來說，由于工作內(nèi)容以定性為主，分解起來較困難。

假如人力資源部門的一個(gè)績效目標(biāo)是“核心員工流失率”，這個(gè)指標(biāo)來源于公司的績效目標(biāo)。人力資源部主要涉及對(duì)核心員工選、用、育、留的制度設(shè)計(jì)和組織實(shí)施。而這正好有招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬各專員對(duì)應(yīng)負(fù)責(zé)，這個(gè)目標(biāo)就可以分解到各個(gè)專員身上，這些工作也正是人員的崗位職責(zé)，因此人員把自己的崗位職責(zé)履行好了，就能有效的支撐部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然這個(gè)目標(biāo)除人力資源部以外，業(yè)務(wù)部門都有份。作為業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，他還要負(fù)擔(dān)起人員管理的責(zé)任，用好這些人，做好人員的培養(yǎng)，指導(dǎo)他們開展工作，提高部門績效。當(dāng)然，這些目標(biāo)有些是可以分解的（如人員培訓(xùn)），但絕大部分是需要業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理直接承擔(dān)。

另外，需要注意的是，“目標(biāo)分解”不是“任務(wù)分派”。如果人力資源部經(jīng)理，把招聘的目標(biāo)分給招聘專員，把績效的目標(biāo)分給績效專員，把培訓(xùn)的目標(biāo)分給培訓(xùn)專員……這就是任務(wù)分派。而目標(biāo)分解不同，有些目標(biāo)下屬是不能直接承接的，比如上面提到的“核心員工流失率”，需要轉(zhuǎn)換成與他職責(zé)相對(duì)應(yīng)的指標(biāo)，這就是目標(biāo)分解。

分解的過程其實(shí)十分簡單，可以采用金字塔原理的方法進(jìn)行，用下圖來表示：

企業(yè)在制定績效目標(biāo)時(shí)需要明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，全面了解各部門在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當(dāng)?shù)穆氊?zé)，找出適合的關(guān)鍵績效指標(biāo)，在此基礎(chǔ)之上設(shè)定員工個(gè)人績效指標(biāo)。員工的績效目標(biāo)要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，工作分析為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行制定和分解。戰(zhàn)略目標(biāo)不僅要自上而下逐層分解、傳遞，同時(shí)要自下而上逐級(jí)承諾?？冃繕?biāo)的設(shè)定和指標(biāo)分解中需要關(guān)注目標(biāo)的正確性、可行性、績效數(shù)據(jù)收集成本等多項(xiàng)因素。企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面檢驗(yàn)績效目標(biāo)的制定情況：

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