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管理大師彼得·德魯克認(rèn)為：“工商企業(yè)的實(shí)質(zhì)、決定其性質(zhì)的根本原理，就是經(jīng)濟(jì)績(jī)效?！睆谋?/span>質(zhì)而言，企業(yè)以追逐利潤(rùn)為目的，高績(jī)效組織則成為企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)。眾所周知，企業(yè)將績(jī)效管理作為提升組織績(jī)效的重要途徑，而績(jī)效管理作為一種系統(tǒng)的管理方法和手段，在企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施與員工管理方面發(fā)揮著重要作用。然而，在實(shí)際操作過(guò)程中，通過(guò)績(jī)效管理成就高績(jī)效組織的企業(yè)并不太多，原因何在？企業(yè)如何才能走出誤區(qū)打造高績(jī)效組織？

對(duì)于企業(yè)而言，績(jī)效是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵和核心。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，獲得可持續(xù)的生存和發(fā)展，就需要不斷激發(fā)組織內(nèi)部成員的價(jià)值和創(chuàng)造力，幫助員工實(shí)現(xiàn)持續(xù)的高績(jī)效行為。

毋庸置疑，高績(jī)效文化是支撐企業(yè)由優(yōu)秀到卓越的核心動(dòng)力，也是成功企業(yè)文化的共性。IBM前首席執(zhí)行官郭士納認(rèn)為：“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的公司帶來(lái)高績(jī)效的公司文化。作為IBM的領(lǐng)導(dǎo)人，你當(dāng)然需要領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃和具體的項(xiàng)目。但是你的職責(zé)還包括帶領(lǐng)員工、建立工作團(tuán)隊(duì)、并創(chuàng)立高績(jī)效的企業(yè)文化”。GE前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇也認(rèn)為：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓?/span>了十年的時(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化?！币虼?，企業(yè)需要文化變革，將愿景、使命、基本價(jià)值觀、戰(zhàn)略、組織及業(yè)務(wù)流程聚焦于高績(jī)效，從而使得企業(yè)成為真正意義上的高績(jī)效組織。

績(jī)效文化是指企業(yè)基于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效的整合與績(jī)效評(píng)價(jià)、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀。高績(jī)效文化則是組織文化建設(shè)的終極目標(biāo)，具體則表現(xiàn)為組織的簡(jiǎn)約，流程的暢通，工藝的改進(jìn)，工作的熟練，員工的職業(yè)化等等。一般而言：高績(jī)效文化擁有如下的六個(gè)特征：

在高績(jī)效文化建設(shè)方面，企業(yè)可謂不遺余力。澳新銀行曾經(jīng)采用了一個(gè)措施，希望通過(guò)一個(gè)“有別于傳統(tǒng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的獨(dú)特計(jì)劃，達(dá)到重塑澳新銀行文化以提高效率和盈利的目標(biāo)”。經(jīng)過(guò)變革，企業(yè)文化發(fā)生了巨大的改變，而員工對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)同度也大幅提升。其中，關(guān)于“企業(yè)的存在價(jià)值”，員工從之前20%的認(rèn)同度提高到80%；關(guān)于“會(huì)議效率”，員工的認(rèn)同度從61%提高到91%；關(guān)于“公開(kāi)和誠(chéng)實(shí)”和“‘能做到’文化”，員工認(rèn)同度也有了很大程度的提高。與此同時(shí)，澳新銀行每名員工的收入提高了89%，無(wú)論是股東利益還是客戶(hù)滿(mǎn)意度都得到了提升。通過(guò)建立高績(jī)效文化，澳新銀行提升了自身的可持續(xù)盈利能力，員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度和歸屬感也得到了提升。

追求高績(jī)效是組織的目標(biāo)，然而很多公司將打造高績(jī)效文化視為人力資源部門(mén)的職責(zé)，并要求人力資源部門(mén)設(shè)計(jì)完善的績(jī)效管理體系并加以推廣。事實(shí)上，績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，僅僅靠人力資源部門(mén)的努力無(wú)法成功。企業(yè)要建立績(jī)效管理體系，涉及不同的職能部門(mén)，必然面臨多方面的挑戰(zhàn)，需要平衡各方利益。因此，如果僅僅依靠人力資源部門(mén)，必然難以實(shí)現(xiàn)。

事實(shí)上，建立高績(jī)效組織最為關(guān)鍵的角色是領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者可以真正創(chuàng)造或者建立高績(jī)效文化。對(duì)于很多企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)者往往只是在口頭上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的重要性，而將績(jī)效管理交由人力資源部或相關(guān)部門(mén)全權(quán)負(fù)責(zé)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在績(jī)效管理中的角色缺失是導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的重要原因之一。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在績(jī)效管理的建立和運(yùn)行過(guò)程中，擔(dān)負(fù)著不可替代的責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者才是績(jī)效管理的主角。

首先 ， 在導(dǎo)入績(jī)效管理體系之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，制定績(jī)效管理的方向，使得組織的績(jī)效管理更加具有針對(duì)性。其次，領(lǐng)導(dǎo)者需要身體力行倡導(dǎo)高績(jī)效文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要倡導(dǎo)高績(jī)效文化，勇于創(chuàng)新，營(yíng)造有利于績(jī)效管理的文化氛圍。最后，打造高績(jī)效組織實(shí)質(zhì)上是一場(chǎng)管理變革，需要對(duì)組織原有的工作習(xí)慣、思維模式、風(fēng)格等進(jìn)行改變，這往往容易招致員工的抵制。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要與員工及時(shí)溝通，以身作則，成為打造高績(jī)效組織強(qiáng)有力的推動(dòng)者。

隨著商業(yè)環(huán)境的變化，企業(yè)需要建立一種新型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)打造高績(jī)效組織，將傳統(tǒng)的命令控制式的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c式的管理方式。在這個(gè)過(guò)程中，管理者需要建立人性化和柔性組織結(jié)構(gòu)確保員工獲得決策權(quán)和自主權(quán)，使得員工在生產(chǎn)和管理的過(guò)程中發(fā)揮自身潛能，及時(shí)響應(yīng)外界環(huán)境的變化，從而在整體上提升組織績(jī)效。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，高績(jī)效組織不是形式上建立學(xué)習(xí)型組織或是虛擬組織，而是依賴(lài)于加強(qiáng)內(nèi)部力量、減少內(nèi)部劣勢(shì)的影響，根據(jù)外部環(huán)境的要求和性質(zhì)及時(shí)有效地采取行動(dòng)，表現(xiàn)為識(shí)別商業(yè)環(huán)境變化的能力，預(yù)見(jiàn)新的商業(yè)機(jī)遇并采取相應(yīng)措施的能力。因此，高績(jī)效組織需要新型的領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)人性化和柔性組織結(jié)構(gòu)來(lái)確保員工獲得決策權(quán)和自主權(quán)，以及相關(guān)的信息和技能，將人與技術(shù)最大化地結(jié)合起來(lái)，使員工在創(chuàng)造和管理生產(chǎn)流程中能起到更主要的作用，發(fā)揮各自的潛力，順利地響應(yīng)和適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境，提高組織績(jī)效。

高績(jī)效企業(yè)都注重培養(yǎng)管理者管理績(jī)效的能力，使他們能夠幫助開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)員工的潛能和創(chuàng)造力，并且引導(dǎo)員工拓展自身的能力，幫助員工成就卓越的績(jī)效。

企業(yè)在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者高績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力的過(guò)程中，還需幫助領(lǐng)導(dǎo)者提升具體的業(yè)務(wù)技能。例如，績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)需要具備一定的技巧性，因?yàn)檫@個(gè)過(guò)程包含對(duì)市場(chǎng)、客戶(hù)、內(nèi)部資源投入的預(yù)測(cè)，也充滿(mǎn)了諸多不確定性。很多管理者為了提高工作效率，為企業(yè)或團(tuán)隊(duì)成員制訂了遠(yuǎn)大的目標(biāo)，但卻收效甚微。為了讓目標(biāo)更有效，管理者應(yīng)盡量制定積極的、具有挑戰(zhàn)性，能夠?qū)捜蒎e(cuò)誤的目標(biāo)，并且將那些復(fù)雜任務(wù)的目標(biāo)簡(jiǎn)單化。同時(shí)，要熟悉了解具體的業(yè)務(wù)知識(shí)，靈活、科學(xué)地設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)，幫助員工不斷達(dá)成業(yè)績(jī)，形成高績(jī)效的企業(yè)文化。

總之，高績(jī)效組織的建立是一個(gè)系統(tǒng)工程，不能一蹴而就，需要按照循序漸進(jìn)的原則進(jìn)行。在這個(gè)過(guò)程中，績(jī)效管理的關(guān)鍵在管理者，身體力行，親自參與并推動(dòng)每一個(gè)環(huán)節(jié)，將績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，使得績(jī)效管理成為組織發(fā)展的助動(dòng)力。否則，績(jī)效管理就會(huì)流于形式，高績(jī)效組織也成了空中樓閣。人力資源部門(mén)需要幫助領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)高績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力，在組織內(nèi)部建立起高績(jī)效文化，幫助企業(yè)成為卓越的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

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