在開始今天的話題前，我想問你一個(gè)問題
發(fā)工資的時(shí)機(jī)基本上決定一個(gè)人本月的幸福程度。
和還款日對(duì)上了！旋轉(zhuǎn)跳躍~~~
沒對(duì)上！開始挖土~~~
所以每次到了發(fā)工資的當(dāng)天簡直就是脫貧致富后走上人生巔峰的好日子。
畢竟有房租、信用卡、螞蟻花唄、借唄等一系列拆東墻補(bǔ)西墻的事兒需要我們好好料理~
初級(jí)版：
這幾年，一直有種說法：發(fā)薪日是公司生態(tài)的一個(gè)縮影，由此可以看出一個(gè)公司的好壞！
升級(jí)版：
網(wǎng)上最新流傳出的說法是：判定一個(gè)公司好不好的最新標(biāo)準(zhǔn)是看它幾號(hào)發(fā)工資。并且還按照發(fā)工資的時(shí)間，給公司檔次做了一個(gè)劃分。
高大上的好公司
5-10號(hào)發(fā)工資
此類公司多為高科技公司、上市公司、外資公司、國企，它們大多都會(huì)在每個(gè)月5號(hào)或者10號(hào)準(zhǔn)時(shí)發(fā)工資。
不僅僅是按時(shí)發(fā)工資，神馬過節(jié)福利、加班補(bǔ)助、高溫費(fèi)、帶薪年假、年終獎(jiǎng)啥的，統(tǒng)統(tǒng)都會(huì)有。
ps：小編作為HRoot的一員，當(dāng)然是5號(hào)就領(lǐng)到工資啦~哈哈哈哈哈 低調(diào)低調(diào)……
穩(wěn)步發(fā)展的公司
10-15號(hào)發(fā)工資
此類公司規(guī)模雖不及第一類公司，但也相差無幾。大多是一些制度較為健全并且注重管理的公司，當(dāng)中也包含一些A股上市公司或者效益比較突出的。
這類公司多數(shù)還是在發(fā)展階段，所以在節(jié)假日或者周末加個(gè)班是在所難免的。不過福利一般也不會(huì)少的~
中小型企業(yè)
15號(hào)以后發(fā)工資
此類公司多為中小企業(yè)，尤其是社會(huì)服務(wù)業(yè)、勞動(dòng)密集型公司巨多。
因員工穩(wěn)定性較差、流動(dòng)性頻繁，企業(yè)主只好在15號(hào)以后發(fā)工資，出此下策達(dá)到圈住員工的目的。
這種情況下，此類公司福利制度相對(duì)較差，節(jié)假日較少，且工資低于社會(huì)平均水平。
Anyway，無論你在哪一類型的公司。其實(shí)最苦的還是人力資源部門，畢竟每個(gè)月在薪酬體系這塊出了點(diǎn)紕漏可是會(huì)遭到人家畫小圈圈詛咒的。
當(dāng)代最具影響力的管理咨詢大師拉姆·查蘭曾于《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰文中指出要“拆分人力資源部”。然而在不到一年的時(shí)間，拉姆·查蘭明確表示現(xiàn)在是HR的時(shí)代。
總感覺拉姆·查蘭大師打起臉來分分鐘都在跳戲
針對(duì)社會(huì)對(duì)HR的質(zhì)疑之聲，現(xiàn)代人力資源管理之父戴維·尤里奇指出，是否廢除人力資源部這樣的問題是個(gè)壞問題：如果有價(jià)值，當(dāng)然就不廢除；如果沒有價(jià)值，當(dāng)然應(yīng)該廢除。
小編給尤里奇瘋狂打call！??！
然鵝……現(xiàn)實(shí)世界，沒有哪一項(xiàng)制度是永恒的，職場更是如此。就連拉姆·查蘭大師也是因?yàn)榻佑|的對(duì)象不同所以才會(huì)在不到一年的時(shí)間就對(duì)人力資源部門有了天翻地覆的改觀。
市場瞬息萬變，工作的具體要求也在不斷變化，而對(duì)于人的要求也在隨時(shí)匹配，所以人力資源部門對(duì)應(yīng)的薪酬也在不斷調(diào)整之中。
作為公司薪酬福利制度的主要執(zhí)行者，HR的角色和專業(yè)能力在這種變化之中發(fā)揮著舉足輕重的作用。
對(duì)公司來說，薪酬是成本，對(duì)員工來說，薪酬是全部勞動(dòng)付出的價(jià)值肯定，所以雙方都很敏感。
對(duì)！我很敏感！
馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。
企業(yè)應(yīng)該在綜合評(píng)定員工需求的基礎(chǔ)上，針對(duì)其需求來確定薪酬的發(fā)放內(nèi)容及形式。
同時(shí)，由于人們存在的比較心理，員工會(huì)將自己的收入的比值同其他人進(jìn)行比較時(shí)，感覺到不公平的話，將可能會(huì)消極怠工、甚者破壞工作工具或是憤然離開公司。
因此，企業(yè)的薪酬體系要解決好內(nèi)部和外部的公平性問題，才能很好的激勵(lì)員工并留住優(yōu)秀人才。
在內(nèi)部公平的問題上，企業(yè)應(yīng)該建立符合公司情況的績效考核體系，個(gè)人的薪酬應(yīng)該建立在貢獻(xiàn)和努力大小的基礎(chǔ)上。
同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該廣泛調(diào)查其他企業(yè)的薪資水平和薪酬結(jié)構(gòu)，與其他企業(yè)進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，學(xué)習(xí)其他企業(yè)在薪酬體系建設(shè)中的經(jīng)驗(yàn)，減少員工的跳槽率。
這之間的平衡需要HR來洞察和把握，當(dāng)員工普遍對(duì)公司薪資水平感到不滿意時(shí)，公司就要調(diào)整薪資了，具備職業(yè)嗅探感的HR就不能熟視無睹，以下為幾種調(diào)整薪資需要的準(zhǔn)備工作，供HR們參考：
1.薪酬滿意度調(diào)查
2.評(píng)估崗位價(jià)值
3.多軌制的工資體系
4.能力掛鉤薪酬
5.鼓勵(lì)員工參與薪酬制度
6.及時(shí)調(diào)整薪酬發(fā)放方式
當(dāng)然，完成上述步驟，不足以建立起科學(xué)有效的薪酬制度，想要讓薪酬制度能夠更為有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性和創(chuàng)造性，還需要在實(shí)行過程中，堅(jiān)持下列原則：
第一，公平原則
1、外部公平性
2、內(nèi)部公平性
3、個(gè)人公平性
第二，競爭性原則
第三，激勵(lì)性原則
第四，經(jīng)濟(jì)性原則
1996年從聯(lián)合利華出來加入印度大型企業(yè)集團(tuán)的HR，目前他已經(jīng)是一家年銷售收入450億的大型企業(yè)HR副總，與此同時(shí)他還掌管著年銷售收入高達(dá)20億美元的公司，所以他既是業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)又是HR領(lǐng)導(dǎo)人。
這個(gè)例子告訴大家，很多優(yōu)秀的HR領(lǐng)導(dǎo)人，也可以給公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。
最后，企業(yè)的薪酬制度還應(yīng)該符合國家法律和政策。
在薪酬制定之后，實(shí)施過程中也需要繼續(xù)進(jìn)行修正，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化、整體戰(zhàn)略的改變，對(duì)薪酬制度要適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，從而更好地發(fā)揮薪酬管理的激勵(lì)功能。
· END ·
聯(lián)系客服
