能生存下來的，往往不是最強壯或者最聰明的物種，而是那些最能適應(yīng)變化的物種。
——查爾斯· 達爾文
“一分為二”的創(chuàng)新探索：大航母+小快艇
2015年11月，惠普正式宣布拆分為兩家上市公司，一家是慧與企業(yè)（HP Enterprise），一家是惠普公司（HP Inc.）。原來惠普的首席執(zhí)行官梅格·惠特曼成為了慧與首席執(zhí)行官，而原來分管個人電腦和打印機業(yè)務(wù)的迪昂·韋斯勒則成為了新惠普的掌門人。
徐苗苗現(xiàn)擔任惠普公司大中華區(qū)人力資源部總經(jīng)理。據(jù)其介紹，分拆時，慧與和惠普的營收在業(yè)務(wù)中大約各占50%。但在員工人數(shù)層面，拆分之后新惠普公司的人數(shù)只剩下原來的四分之一。對于員工人數(shù)上的變化，徐苗苗表示：“我感覺到所有有機會加入到新惠普公司的員工都非常幸運，因為我們有機會見證到一家公司像是按下了重啟鍵，被一鍵重啟。新惠普既擁有世界五百強企業(yè)的實力和規(guī)模，同時也擁有一個初創(chuàng)公司的活力和激情?！?/span>
談及當初惠普分拆的原因，作為見證者的徐苗苗表示主要原因有二。首先，惠普在分拆前，員工人數(shù)超過二十萬，業(yè)務(wù)基本上囊括跟信息技術(shù)相關(guān)的所有領(lǐng)域，就像一艘航空母艦，一個巨無霸。航空母艦有很強的戰(zhàn)斗力和穩(wěn)定性，但是會遇到一個挑戰(zhàn):無論是轉(zhuǎn)彎、改變方向，或是改變作戰(zhàn)方式，其速度都會比小舢板要慢。
公司規(guī)模在逐漸擴大的過程中，不可避免地會遇到?jīng)Q策流程過長的挑戰(zhàn)?；萜赵诎l(fā)展中也在思考如何應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，想要進一步提升決策速度，就需要對組織架構(gòu)進行調(diào)整。徐苗苗表示，惠普分拆很重要的一個目的是希望“船小好掉頭”。在現(xiàn)在的環(huán)境里，企業(yè)的發(fā)展不只是在海洋中如航空母艦一般作戰(zhàn)打仗，更要像快艇一樣靈活地駛?cè)氪蠼『樱瑹o論江河湖海，惠普都要起到引領(lǐng)作用。
“一分為二”的另外一個意義是提升惠普的專注度。VUCA時代，企業(yè)成功的定義不是占據(jù)很長的戰(zhàn)線，而是在各自專業(yè)的領(lǐng)域做精、做專，能夠提供給消費者更好的體驗?！爸盎萜盏臉I(yè)務(wù)覆蓋非常多元，而原有惠普的PC和打印更多時候承擔了一個所有業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛(cash cow)的角色，勢必對個人電腦和打印產(chǎn)品本身的投入造成影響?，F(xiàn)在，無論是個人信息系統(tǒng)，還是打印業(yè)務(wù)，都有更多的資源重新投入它們的研發(fā)上，形成更加正向良性的循環(huán)?！?/span>
組織扁平化——一線力量的崛起
拆分后，惠普在組織架構(gòu)上進行了大刀闊斧的改革。在組織上惠普變得更加扁平化，將資源前置?！耙郧敖M織體系龐大，很多資源被總部掌握，但是拆分之后，因為組織更加扁平化，內(nèi)部可以感受到很多的決策制定從總部轉(zhuǎn)變?yōu)橐痪€。這種變化能夠幫助惠普獲得更多創(chuàng)新的可能?！毙烀缑绫硎?。
有一個故事讓徐苗苗印象深刻：惠普產(chǎn)品部的一位同事每天都要面對很多的銷售人員，他在工作中遇到一個挑戰(zhàn)——銷售人員會經(jīng)常詢問他數(shù)據(jù)方面的事情。雖然事情不大，但是惠普在全國大概有幾百個銷售人員，如果每天每個人都找他問事情，他一天就什么都不用干了。所以，他用自己的優(yōu)勢，開發(fā)了一個小的應(yīng)用軟件，請另一位同事幫他一起寫代碼，兩人利用自己的業(yè)余時間完成了這個應(yīng)用，現(xiàn)在有很多關(guān)于數(shù)據(jù)方面的需求通過他自己開發(fā)出來的軟件就可以解決?！伴_發(fā)過程中兩個人會加班到很晚，他們做這個事不是為了邀功，完全是為了讓工作變得更有意義，他們也在和不同的業(yè)務(wù)團隊、不同的產(chǎn)品部門分享他們的做法，以求在創(chuàng)新的土壤上培育出更好的解決方案。這個小故事也是我們‘創(chuàng)無止境’精神的一個很好的體現(xiàn)?！?/span>
相反，如果組織架構(gòu)不夠扁平化，系統(tǒng)和軟件的開發(fā)要到公司去審批，對于大型企業(yè)而言，一個系統(tǒng)的上線通常要花費幾年的時間，但是當開發(fā)完成后，已經(jīng)錯失了很多市場機會。這兩位員工利用有效的資源和時間，自己研發(fā)工作系統(tǒng)，則大大縮短了研發(fā)時間。 “賦權(quán)一線員工，讓一線互相配合。人力資源部門的精力和能力有限，因此要把基礎(chǔ)建設(shè)搭建好，把資源和決策都推給一線的經(jīng)理和員工，因為惠普相信他們最了解市場的變化，能夠作出最準確的判斷，而且他們可以隨時調(diào)整。”徐苗苗分析道，“賦權(quán)一線員工的基礎(chǔ)正是組織架構(gòu)的扁平化?！?/span>
人才管理變革首抓領(lǐng)導(dǎo)力
在傳統(tǒng)意義上，領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗豐富，年資更高，所以過去領(lǐng)導(dǎo)者的很多工作是給員工制定目標、下達指令，員工只要聽從指令就可以把事情做好。但是在未來，社會的復(fù)雜性和不確定性使得沒有人知道正確答案，高級別的管理者也不一定比一線的管理者更加了解未來的趨勢。
“惠普是一個歷史悠久的公司，這是我們的優(yōu)勢，也不知不覺成了我們的挑戰(zhàn)。以前可能會聽到一些老惠普員工說：這不可能，我都干了幾十年了，你說的這套行不通?，F(xiàn)在更多的員工會說‘這也許可以，那我們試試’。與此同時，惠普慶祝成長、擁抱人才，致力于為人才的發(fā)展打造更積極的環(huán)境?！毙烀缑鐚萜盏念I(lǐng)導(dǎo)力變革感同身受。
在惠普的定義上，每一個員工都是個體貢獻者，都是某種意義上的領(lǐng)導(dǎo)者?；萜障Ｍ械墓芾碚咧g是伙伴式管理，而不再是過去的一個指令?；萜展膭罱?jīng)理們在不同的角度上嘗試承擔一定的角色，尤其是和員工肩并肩式的伙伴式教練。
惠普團隊運用成長型思維，打造惠普的“教練式文化”。現(xiàn)在，惠普的經(jīng)理要做的事情更多的是賦能，給員工提供輔導(dǎo)，使員工更加成功。惠普大連辦事處的領(lǐng)導(dǎo)團隊在組織中推廣教練文化，分別給中層和一線的管理者打造了“Mission Diamond”和“Sparkle”項目。受訓的領(lǐng)導(dǎo)者們不再執(zhí)著于“命令和控制”，而是改用一種“問詢和啟發(fā)”的方式帶領(lǐng)團隊。大連團隊很快重拾協(xié)同合作，共同為目標而努力。“過去兩年的人才發(fā)展項目，教練伙伴技術(shù)的引進，給惠普大連創(chuàng)造了自主的環(huán)境。我們的人才越來越自信和積極，并得到了更好的發(fā)展和晉升?！毙烀缑缭u價道。
在過去的幾年中，惠普進行了很多創(chuàng)新，為公司贏得更多利潤并取得了一定的成績。由陸雁帶領(lǐng)的亞太客戶支持中心服務(wù)團隊嘗試挑戰(zhàn)自我: 除了做好本職工作以外， 還可以為公司創(chuàng)造哪些價值？頭腦風暴過后，團隊發(fā)現(xiàn)其實在給客戶提供技術(shù)支持的時候，還存在很多銷售商機。于是從無到有，通過兩年的嘗試，前線人員在保證給客戶提供技術(shù)支持的同時，開始自發(fā)主動地尋找商機，利用社交媒體及大數(shù)據(jù)等工具，逐步打造出一個銷售管理和優(yōu)化團隊，為公司創(chuàng)造更大的商業(yè)利潤。陸雁本人也連續(xù)四年獲得中國最佳客戶聯(lián)絡(luò)中心管理人獎。
去績效——成長性思維的可視化
談到創(chuàng)新，惠普人力資源部門釜底抽薪，取消了所有員工的績效評分。“我們?nèi)肆Y源部是革了自己的命?！毙烀缑缧φ?。絕大多數(shù)企業(yè)的規(guī)章制度或者是一些項目，都可能會根據(jù)員工的績效評分，有的公司把評分稱為A、B、C、D，有的企業(yè)則稱作優(yōu)、良、中、差，其實是把員工分成了三六九等。對于人力資源部門而言，這種評分從日常管理上方便了人力資源管理的工作，可以很容易地從中抽取所要的某類員工，進行培訓、發(fā)展的資源配置等。
但是，惠普相信不給任何員工貼標簽是一件正確的事情。不在員工之間進行相互比較，惠普認為每個員工都有潛能，都可以成長。如果員工現(xiàn)在不具備某種技能，并不代表他不能做到，只是現(xiàn)階段還沒有達到而已。
“惠普在績效管理中放棄了一些數(shù)據(jù)衡量的部分。我們所處的市場變化非常快，很多商業(yè)機會稍縱即逝，所以我們?nèi)舭凑諅鹘y(tǒng)在年初制定一個目標、年底再回顧的話，很多時候趕不上外部環(huán)境的變化。因此，惠普允許經(jīng)理和員工在全年的任意時間不斷調(diào)整他們的目標。這并不意味著吃大鍋飯，惠普依然是激進的銷售業(yè)績導(dǎo)向，只是增加了更多的數(shù)據(jù)分析，利用數(shù)據(jù)分析幫助經(jīng)理對員工表現(xiàn)進行全面的比較和判斷，這個時候會發(fā)現(xiàn)以前簡單地用一些業(yè)績對員工進行打分、歸類真的是太片面了。”
惠普取消績效評分背后的理論是成長型思維（growth mindset）。徐苗苗表示，取消績效評分是一次十分具有挑戰(zhàn)性的改革。無論是經(jīng)理還是一線員工，或者是人力資源從業(yè)者，都有著各自不同的擔憂。
經(jīng)理：“我如何給不同的員工合理的薪水漲幅？又該如何和員工做績效溝通？”
員工：“我覺得今年做得很辛苦，成果也很多，我怎么了解經(jīng)理對我的評價？”
人力資源管理部門：“我們怎么和經(jīng)理一起對低績效員工進行管理？”
為了消除疑慮，讓變革更加順暢，2017年惠普做了諸多努力。無論是集體的溝通會，或是培訓課程，還是人力資源部門和業(yè)務(wù)部門的個別溝通，公司在多維度傳遞成長型思維的內(nèi)在含義，讓所有同事理解，并能運用指導(dǎo)進行工作。在過去的一年，整個人力資源團隊，無論是招聘、培訓還是業(yè)務(wù)伙伴，都有同一個使命——幫助并支持業(yè)務(wù)部門更好地了解和運用成長型思維。
取消了績效評分之后，惠普的人才管理回歸關(guān)注員工本身，經(jīng)理需要跟員工展開對話。徐苗苗解釋說：“員工過去做得怎么樣不重要，重要的是要知道他今天是不是比昨天更有進步，明天是否能有所改善。我們要求我們所有的經(jīng)理至少每個月要跟他的員工有一次正式的關(guān)于業(yè)績和職業(yè)發(fā)展方面的對話。大部分的經(jīng)理都應(yīng)該是每周或者是雙周就進行這樣一個對話，在這個對話過程中，經(jīng)理不再是一個評判者，而是伙伴式的幫助者?！?/span>
人力資源部門經(jīng)常會遇到的一個場景是經(jīng)理跑來“吐槽”員工有這樣那樣的問題，屢教不改，然后希望人力資源部門可以請員工“優(yōu)雅離開”。徐苗苗回憶說，她印象里有一位銷售經(jīng)理表示其團隊里有一個員工很不好管理，工作拖沓，還總是挑戰(zhàn)經(jīng)理的權(quán)威，令他甚是頭疼。過去這位經(jīng)理經(jīng)常找他的人力資源業(yè)務(wù)伙伴“吐槽”，后來，人力資源業(yè)務(wù)伙伴好久沒聽他進一步反饋該員工的情況，便去主動詢問，原來，員工現(xiàn)在的表現(xiàn)不錯，并在持續(xù)進步。為何產(chǎn)生了這種變化？這位經(jīng)理回答說，他嘗試用成長型思維去對待員工，開放性地去了解員工的長處及興趣所在，并及時調(diào)整了員工的工作內(nèi)容。
打通軟硬件，落地企業(yè)文化
徐苗苗介紹，傳統(tǒng)意義上人力資源的三板斧是組織、人才和文化。對于組織變革而言，就是重新設(shè)計惠普的組織架構(gòu)，根據(jù)未來新惠普的業(yè)務(wù)特征來選取最合適的人到新公司。在人才方面，因為員工數(shù)量多，惠普先將變革重點放在了領(lǐng)導(dǎo)力工作上。第三點是文化，迪昂·韋斯勒提出了“創(chuàng)無止境”的企業(yè)文化，希望惠普發(fā)展速度更快，公司更加靈活和敏捷。這不僅僅是一句口號，而是從上到下貫穿公司整體的一種精神。
惠普人力資源部門在企業(yè)拆分后遇到了很多挑戰(zhàn)，所有的架構(gòu)要進行重整，很多高級人才都去了慧與，員工對于未來的職業(yè)發(fā)展也產(chǎn)生了各種各樣的擔憂?！皠?chuàng)無止境”的企業(yè)文化打破了傳統(tǒng)的窠臼，在變革的過程中指明了方向，使新惠普更加靈活、敏捷、迅速。
創(chuàng)無止境的核心在于創(chuàng)新，而這個詞是把雙刃劍?！鞍堰@個創(chuàng)新翻過來看，其實它背后的兩個字叫作風險，它會增加犯錯概率，因為人們要在不熟悉的領(lǐng)域進行嘗試。企業(yè)常會看到一些優(yōu)秀的員工為了避免犯錯，墨守成規(guī)。但是，這跟新惠普的創(chuàng)新精神完全背道而馳。所以，我們希望員工有心態(tài)上的轉(zhuǎn)變，員工有犯錯的機會，也可以涉獵不熟悉的領(lǐng)域，惠普關(guān)注的是員工是否做了有意義的事情，是否每天都在成長。”徐苗苗強調(diào)。
企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新依賴的是群體智慧而非單體智慧，創(chuàng)新需要員工的相互配合。企業(yè)拆分后，惠普為了增強員工間的合作，重新設(shè)計了辦公環(huán)境，把個人用的空間變小，擴大了共享空間。以前的會議室都要靠搶，甚至有些部門會令秘書把某個會議室一年的時間全部預(yù)定下來，但是現(xiàn)在，員工一旦有討論的需要，隨時可以找到會議室、咖啡吧?！昂芏鄟磉^我們新辦公室的人都說我們這里特別像大的咖啡廳?！毙烀缑缯f。
成為一家既年輕活力又歷史悠久的企業(yè)
2017年，美國網(wǎng)絡(luò)調(diào)查公司SurveyMonkey對全美范圍的成年人進行的一項調(diào)查顯示，在美國千禧一代最喜歡為之工作的公司中，惠普排名第三。徐苗苗對這份榮譽倍感振奮，作為一家擁有將近80年歷史的公司，惠普還能得到新新人類的認可，他們感到非常欣慰。
“對于惠普來講，這幾年吸引年輕人才是公司很重要的人才策略。這里的年輕人才，指的不僅是年齡，更重要的是心態(tài)。惠普希望員工做事情的動機不在于他打了一份工，拿了一份工資，而是因為這是一些有趣、有影響力、有意義的事情?！?/span>
惠普在年輕人才方面做了很多工作，“惠普夢工廠”是針對校園的一個項目，主要針對全國20所城市的100所高校，大學生在大學期間就可以體驗惠普很多的具體部門，包括銷售部、市場部、人力資源和財務(wù)部等?！斑@些大學生畢業(yè)時，有一部分人就自然而然地加入到惠普中。所以我們現(xiàn)在已經(jīng)不太做往年大型的校園招聘了。利用這樣一個校園夢工廠，可能學生在大學一、二年級的時候就接觸到惠普的工作，隨著惠普一起成長，使雙方對彼此有更多了解。大學生也可以發(fā)覺自己的興趣點，最后選擇加入到惠普不同的部門?！?/span>
惠普夢工廠活躍的大學生成員已經(jīng)超過了1000名。2017年第三季度，惠普夢工廠項目舉辦了45場活動，共計8000多位學生參與了校園活動?；萜諌艄S的校園活動包括企業(yè)社會責任(CSR)，PC服務(wù)日，游戲本創(chuàng)意活動等。此外，惠普還鼓勵大學生積極參與惠普的品牌及文化建設(shè)，包括新品發(fā)布以及China Joy等大型活動的現(xiàn)場支持，與惠普全球高管面對面，微博、微信運營等?；萜者€為夢工廠成員提供豐富的實習機會和就業(yè)咨詢，讓他們在校園生活之余充實自己，幫助他們提升就業(yè)競爭力。
惠普在人才培養(yǎng)方面有很多新理念，這對年輕人才極具吸引力。相比一些互聯(lián)網(wǎng)科技型企業(yè)，惠普的優(yōu)勢主要在于其擁有全球化的平臺，并且鼓勵員工嘗試不同職位的工作，內(nèi)部人才流動非常頻繁。
對于歷史悠久的企業(yè)，其多年的積淀能帶給員工更是寬度及深度的發(fā)展。在堅實的基礎(chǔ)上，惠普不斷地應(yīng)需而變，持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)精神，讓組織更加敏捷，適應(yīng)新時代潮流，從而在激烈的外部競爭中謀求更長遠的發(fā)展。
關(guān)于惠普（HP Inc.）
惠普公司（HP Inc.）致力于創(chuàng)新技術(shù)締造美好生活。通過我們的打印機、個人電腦、移動設(shè)備、解決方案和服務(wù)，惠普創(chuàng)造的科技新體驗，妙不可言。
徐苗苗女士簡介
徐苗苗女士現(xiàn)任惠普公司大中華區(qū)人力資源部總經(jīng)理。她帶領(lǐng)惠普大中華區(qū)的人力資源團隊通過形式多樣的團隊及人力資源解決方案支持惠普在大中華區(qū)的業(yè)務(wù)拓展。徐苗苗女士于2013年作為人力資源部總監(jiān)正式加入惠普。
徐苗苗女士擁有20余年的人力資源的從業(yè)經(jīng)歷，曾在微軟、聯(lián)想和先靈制藥等多家世界500強企業(yè)擔任各項人力資源管理工作。她熟悉高科技、移動互聯(lián)、制藥及消費品等不同行業(yè)的組織及人才戰(zhàn)略、組織設(shè)計與變革、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、整體薪酬、人才選拔發(fā)展等，擅于領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型及提升以推動業(yè)務(wù)發(fā)展和成功。徐苗苗女士擁有北京大學工商管理碩士學位，以及中國人民大學經(jīng)濟學學士學位。
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