薩提亞·納德拉，繼比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默之后，2014年成為微軟公司的第三任首席執(zhí)行官。上任初期，納德拉把建設(shè)微軟的企業(yè)文化提上首要議程，決心重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂。他采取了一系列“新政”，帶領(lǐng)微軟成功轉(zhuǎn)型，強勢再起。經(jīng)過四年的努力，微軟內(nèi)部形成了以擁抱同理心，培養(yǎng)無所不學(xué)的求知欲和建立成長型思維為核心的新一代企業(yè)文化。
納德拉的“新政”
北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授陳春花認(rèn)為，企業(yè)文化是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念、價值和行為規(guī)則，以至得以促成一種共同的行為模式，這種共同的行為模式則是企業(yè)文化最強大的力量之所在。
企業(yè)文化直接決定著領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式，直接影響著人力資源的有效性，有利于提升企業(yè)獨特的核心競爭力，幫助企業(yè)找到持續(xù)變化和穩(wěn)健發(fā)展兩者之間的平衡。具體來說，企業(yè)文化決定了一個企業(yè)需要什么樣的人才，什么樣的行為是值得鼓勵的，又是如何被鼓勵的。
薩提亞·納德拉2014年上任時，他面臨著一個“爛攤子”。在很長一段時間里，微軟都無法擺脫“創(chuàng)新者的窘境”?！皠?chuàng)新者的窘境”是管理學(xué)大師克萊頓·克里斯坦森提出的概念，用來解釋為什么勤懇的大公司會被新興的小公司迅速顛覆。
在比爾·蓋茨的時代，微軟成為了個人電腦領(lǐng)域內(nèi)的王者，但是后來，微軟固執(zhí)于Windows操作系統(tǒng)，錯失了在搜索，社交網(wǎng)絡(luò)和移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)的創(chuàng)新機會，很多方面落后于蘋果、谷歌、亞馬遜、Facebook等競爭對手，加上企業(yè)內(nèi)部長期存在的斗爭，微軟的未來讓人十分擔(dān)憂。
在這一時期，微軟的企業(yè)文化不鼓勵員工進行新嘗試，也不鼓勵員工之間的合作和對話，造成了人才的大量流失。
上任后，薩提亞·納德拉做的第一件事就是要求公司的所有高管都去閱讀馬歇爾·盧森堡的《非暴力溝通》這本書，納德拉希望通過談話和聆聽，結(jié)束企業(yè)內(nèi)部無休止的斗爭，使公司各個部門和諧相處。其次，納德拉替換了備受員工詬病的Stack Ranking考核制度。
Stack Ranking是微軟前首席執(zhí)行官鮑爾默比較偏愛的員工考核制度，即每次考核中都要對員工進行排名，一個部門里排名靠前的員工會得到提拔，排名中間的人可以安全過關(guān)，而排名靠后的則會被淘汰。新實施的工作考核方案考察的不僅是個人的工作情況，還要考量員工之間如何在他人工作的基礎(chǔ)上展開自己的工作，以及如何讓自己的工作成果為他人所用，這給予員工之間更多合作交流的機會。
最重要的一點，對于犯錯，納德拉持有非常寬容的態(tài)度。2016年，微軟推出了一個基于人工智能的聊天機器人Tay，希望通過休閑而有趣的對話去娛樂用戶。但是，當(dāng)Tay開始和人類聊天后，不到24小時，她就被“教壞”了，成為一個集反猶太人、性別歧視、種族歧視于一身的“不良少女”，導(dǎo)致微軟緊急下線Tay。
按照慣常的處理方法，Tay這個項目的總經(jīng)理會被辭退，不過納德拉給予該項目總經(jīng)理很大的寬容，他專門寫了一封郵件說:“要繼續(xù)嘗試和推進，要知道我是站在你這邊的。”當(dāng)年12月，微軟優(yōu)化了系統(tǒng)，推出了一款升級版的聊天機器人，這是一款不會被“教壞”的機器人。
薩提亞·納德拉在微軟推行的一系列“新政”形成了以擁抱同理心，培養(yǎng)無所不學(xué)的求知欲和建立成長型思維為核心的新一代企業(yè)文化，并且他致力于把企業(yè)文化滲入到日常工作當(dāng)中。
公司的墻上會掛著這方面的格言警句，例如，“為74億用戶設(shè)計產(chǎn)品是從為一個用戶設(shè)計產(chǎn)品開始的”，“要想更好地觀察世界，要通過窗戶去觀察，而不是通過鏡子”。公司自助餐廳的餐巾架上和杯子上也印有鼓勵員工終身學(xué)習(xí)的文字，電梯門上裝飾著“善于傾聽”的文字。總之，在微軟園區(qū)的很多細(xì)節(jié)上都體現(xiàn)了公司對同理心，成長型思維和求知欲等理念的重視。
現(xiàn)在的微軟，不僅結(jié)束了內(nèi)斗，重振士氣，而且改變了先前完全以Windows為中心的戰(zhàn)略，在云計算、人工智能等領(lǐng)域，也獲得強大的競爭力，通過收購領(lǐng)英，微軟還進入社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域。
2017年，微軟的市值已經(jīng)突破6,000億美元，在科技公司中，微軟的市值僅次于蘋果和谷歌，高于亞馬遜和Facebook，上一次微軟市值到達 6,000 億美元還是在納斯達克泡沫的時刻，距今已經(jīng)有 17 年。更激動人心的是在納德拉接管微軟的四年內(nèi)，共有2,200多名離職員工重新返回微軟工作?？梢哉f，在納德拉的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟實現(xiàn)了重啟，散發(fā)出新的活力。
刷新企業(yè)文化
企業(yè)文化的建設(shè)對于微軟的重啟起著舉足輕重的作用。納德拉的成就不是創(chuàng)造了企業(yè)文化，而是刷新了企業(yè)文化。納德拉認(rèn)為，刷新不是與過去決裂，也不會將所有東西都清除并重新開始，刷新實際上會保留一些內(nèi)容并替換其他內(nèi)容。
企業(yè)文化主要受兩個因素的影響。一個是行業(yè)文化，由行業(yè)自身的特質(zhì)形成，這是一種在從業(yè)者身上普遍體現(xiàn)的價值規(guī)范和行為特征。
IT行業(yè)隨著科技進步而迅猛發(fā)展起來，它非常容易形成壟斷，企業(yè)從一家小螞蟻級的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)的巨頭，短短幾年的時間就能實現(xiàn)，這在傳統(tǒng)行業(yè)是不能想象的。IT行業(yè)經(jīng)過了近兩個世紀(jì)的發(fā)展，至今仍看不到放緩的跡象，它深刻影響著人類生活的方方面面。由此，IT行業(yè)的特點造就了IT企業(yè)對創(chuàng)新的執(zhí)著追求。
另一個影響企業(yè)文化的因素是創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀。微軟由聯(lián)合創(chuàng)始人比爾·蓋茨和保羅·艾倫1975年創(chuàng)立,以電腦軟件服務(wù)業(yè)為主營業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品Windows 操作系統(tǒng)和Office 系列軟件暢銷全球，微軟也一度成為IT行業(yè)的大象級公司。
在比爾·蓋茨出任微軟首席執(zhí)行官的時期，他在企業(yè)文化建設(shè)上注重以人為本。在微軟有一個著名的笑話：當(dāng)?shù)厍蚩煲獨绲臅r候，上帝允許偉大的比爾?蓋茨上天堂，上帝問蓋茨要帶些什么東西上天堂，蓋茨沒有選擇財產(chǎn)和家人，只是說要帶100個工程師，因為在他眼中，工程師的價值是最高的，由此可見微軟對人才的重視。
而且，比爾·蓋茨非常重視團隊合作，他認(rèn)為成功是合作的結(jié)果，“先為成功的人工作，再與成功的人合作，最后是讓成功的人為你工作?！北姸鄡?yōu)秀的人只有團結(jié)起來時才具有足夠的凝聚力與創(chuàng)造力，才能實現(xiàn)企業(yè)的使命。
微軟的企業(yè)使命是遠(yuǎn)大的，以改變世界為己任，比爾·蓋茨希望員工們每天清晨醒來時，都會為技術(shù)進步及其為人類生活帶來的發(fā)展和改進而激動不已，于是，他提出了“讓每臺辦公桌和每個家庭的個人電腦運行的都是微軟軟件”的企業(yè)使命。
比爾·蓋茨是微軟企業(yè)文化的締造者，也是微軟的靈魂人物，在以人為本，重視合作，懷有遠(yuǎn)大使命的企業(yè)文化感召下，一大批優(yōu)秀的IT人才進入微軟，為公司的發(fā)展和人類的進步做出了巨大的貢獻。
1992年，未來的微軟首席執(zhí)行官納德拉剛剛加入微軟，在之后的26年里，他一直服務(wù)于微軟，成為公司多項技術(shù)的開發(fā)者之一，并且歷經(jīng)比爾·蓋茨和鮑爾默兩任領(lǐng)導(dǎo)，是一個不折不扣的“微軟人”，納德拉還戲稱自己是微軟的產(chǎn)品。
回顧擔(dān)任微軟首席執(zhí)行官的四年心路，納德拉把他的總結(jié)寫入了新書《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》里。納德拉寫道，每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一個點時，都應(yīng)點擊刷新——重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。
納德拉在IT行業(yè)的創(chuàng)新文化背景下，在刷新比爾·蓋茨所創(chuàng)立的企業(yè)文化基礎(chǔ)上，發(fā)展出以擁抱同理心，培養(yǎng)無所不學(xué)的求知欲和建立成長型思維為核心的新一代企業(yè)文化。
企業(yè)的文化不是一成不變的，而是隨著企業(yè)的發(fā)展階段而出現(xiàn)改變，這是一個動態(tài)的過程。刷新是任何尋求在長時間內(nèi)產(chǎn)生持續(xù)影響力的個人和機構(gòu)都必須要做的，從運動員、領(lǐng)導(dǎo)人和藝術(shù)家到城市、公司和社會，都是如此。比爾·蓋茨創(chuàng)造了微軟的企業(yè)文化，而納德拉刷新了微軟的企業(yè)文化。
刷新的動力：個人、微軟、時代
納德拉刷新微軟的動力來自于三個方面，分別是他本人的人生經(jīng)歷，微軟正在經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型和即將到來的變革潮流。
納德拉去微軟面試時，面試官理查德·泰特問了一個關(guān)于同理心的問題：“如果你看到一個嬰兒躺在馬路上哭，你會怎么做？”“撥打911！” 納德拉毫不猶豫地給出了自己的答案。
雖然納德拉通過了面試，不過這個回答沒有讓理查德滿意。面試結(jié)束后，理查德攬著納德拉的肩膀說：“小伙子，你需要更有同理心。如果一個嬰兒躺在馬路上哭，你應(yīng)該把這個孩子抱起來。”這次面試讓納德拉印象深刻。
在加入微軟幾年之后，納德拉的長子扎因出生。扎因患有重度的大腦性癱瘓，生活不能自理。納德拉感到絕望，產(chǎn)生了“這不公平”的情緒。納德拉的太太對他說，“我們應(yīng)該關(guān)注的并不是我們的生活如何因此受到影響，這不是我們的苦難，而是這個孩子的苦難，這是他要承受的艱難一生啊。我們能做的就是更好的幫助他，陪伴他?！碧脑捵尲{德拉深入理解兒子的遭遇，對他的痛苦和處境報以同理心。
扎因很喜歡聽音樂 ，但是他自己無法播放音樂，只能等待別人的幫助，這讓扎因很沮喪。聽到這一消息后，三名學(xué)習(xí)計算機科學(xué)的高中生與扎因的言語治療師合作，打造了一款Windows應(yīng)用，幫助扎因?qū)崿F(xiàn)了自己獨立播放音樂的愿望。
三位高中生的同理心給扎因的生活帶來了更多的自由和快樂，這次經(jīng)歷也讓納德拉再一次體會到同理心的重要性，他把這份同理心推及到工作中，致力于建立起對客戶的同理心，滿足他們未提及和未被滿足的需求，用科技為人類創(chuàng)造更美好的生活。
納德拉刷新的動力也來自微軟正在經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型。Window系統(tǒng)是微軟公司的王牌產(chǎn)品，在很長一段時間里，微軟堅持所有東西都必須在Windows平臺上運行，絕不會開發(fā)一個在另一個平臺上運行得很好的產(chǎn)品。
由于互聯(lián)網(wǎng)對應(yīng)用程序的包容，個人電腦升級周期的延長和智能手機對個人電腦的部分功能替代，即使Windows是一個非常好的產(chǎn)品，也回避不了衰落的事實。
未來是屬于微軟的，而不是Windows。上任一個月，納德拉推出了iPad版Office，開啟與非Windows平臺的合作關(guān)系。近日，納德拉分拆了Window部門，原核心業(yè)務(wù)歸入體驗與設(shè)備事業(yè)部，外圍的Windows平臺團隊歸入云計算與人工智能平臺，微軟的核心業(yè)務(wù)也從Windows優(yōu)先轉(zhuǎn)型向移動優(yōu)先和云優(yōu)先。
時代，這是影響更大的因素。微軟公司的使命從“讓每臺辦公桌和每個家庭的個人電腦運行的都是微軟軟件”，到現(xiàn)在的“予力全球每一個人、每一個組織成就不凡”，微軟企業(yè)使命的轉(zhuǎn)變與時代有著密切的聯(lián)系。
如今，數(shù)字時代的浪潮讓世界變得非常復(fù)雜，未來人工智能對人類帶來的影響難以預(yù)料，如何最大限度利用技術(shù)所帶來的機遇，造福世界是每一個企業(yè)都在思索的問題。
微軟不再是科技界的獨角獸，它將與谷歌，蘋果在內(nèi)的許多家科技公司，以及未來將要興起的眾多家創(chuàng)新型公司競爭，而同理心，成長型思維和無所不學(xué)的求知欲正是微軟面對這個多變世界的勇氣。
“企業(yè)文化之父”埃德加·沙因認(rèn)為，充分適應(yīng)現(xiàn)有的企業(yè)文化，理清具體思路，然后依托于新的信仰、價值觀和理念，逐步導(dǎo)入新的規(guī)則和行為方式，以此對企業(yè)的現(xiàn)有文化進行改造。
從提升有效性方面考慮，這種做法對很多領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)來說是一個理想的選項，并且也是“文化變革”的精髓所在。因此，刷新微軟是納德拉對微軟企業(yè)文化的一次成功變革，有效地清除了創(chuàng)新的障礙，讓微軟回到“繼續(xù)以改變世界為己任”的軌道上，重新出發(fā)。
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