《人力資本管理》專訪前迅達(dá)電梯中國(guó)人力資源高級(jí)副總裁 包臘梅女士
人生規(guī)劃在偶然中尋找必然
上世紀(jì)90年代中期，包臘梅開(kāi)始涉足人力資源管理領(lǐng)域，從國(guó)有企業(yè)的勞資科，到合資企業(yè)的人事部，再到外企的人力資源部門，她笑言，自己見(jiàn)證了中國(guó)人力資源管理一路變遷的歷程，也感慨隨著組織的不斷發(fā)展，人才和人力資源管理對(duì)組織的影響舉足輕重。
包臘梅還記得20年前的一次面試，當(dāng)時(shí)的老板也是面試官問(wèn)她：“你三年以后想做什么？五年以后呢？”這個(gè)問(wèn)題在現(xiàn)在看來(lái)很尋常，但是在那之前，從來(lái)沒(méi)有人問(wèn)過(guò)她，她也從未想過(guò)。
那不是她的第一次面試。從大學(xué)畢業(yè)的時(shí)候，正是國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，按照國(guó)家計(jì)劃包臘梅應(yīng)該被分配到家鄉(xiāng)的化工廠工作，但她選擇去了男友工作的城市。
包臘梅回憶，那時(shí)候大學(xué)生進(jìn)到國(guó)企一般都要先在車間工作至少一年的時(shí)間。包臘梅進(jìn)的那家企業(yè)是生產(chǎn)輪胎的，進(jìn)口了很多設(shè)備需要安裝調(diào)試。輪胎有內(nèi)胎和外胎，她分配在生產(chǎn)線上是負(fù)責(zé)內(nèi)胎，“擠壓過(guò)的橡膠條是熱的，如果不馬上分隔開(kāi)的話，粘在一起就不能用了。”包臘梅對(duì)那段經(jīng)歷記憶猶新：“我那時(shí)候瘦瘦小小的，橡膠條高高的掛在半空中，我要把它拉下來(lái)，天天就像在跳舞一樣。”
在生產(chǎn)間工作了三個(gè)月，公司引進(jìn)一條新的生產(chǎn)線，需要有人做翻譯工作，大學(xué)專業(yè)是科技英語(yǔ)專業(yè)的包臘梅就此進(jìn)了規(guī)劃部。
畢業(yè)沒(méi)幾年的包臘梅從沒(méi)想過(guò)規(guī)劃人生，“我是根本沒(méi)想到要換工作，我就隨大流。”但是機(jī)會(huì)好像是自己找上門來(lái)，規(guī)劃部的一位同事讓她陪著一起去另一家公司應(yīng)聘，看到那家公司在招翻譯，她也填了一張表格，“隔了幾天他們安排面試，幸運(yùn)的我通過(guò)了考核，遺憾我的同事卻沒(méi)通過(guò)。”
回望過(guò)去，每一段偶然的經(jīng)歷都在包臘梅身上留下印記，也隱隱指向未來(lái)一條必然要走的道路。
畢業(yè)前幾年，包臘梅大概是每隔兩、三年換一家公司工作，中間遇到過(guò)一家福利待遇算得上很好的企業(yè)，那是一家合資企業(yè)，她做的是總經(jīng)理助理的工作，“當(dāng)時(shí)房子只有600元/平方，而我的崗位凈收入每月近4,000元，這在當(dāng)時(shí)是一份收入很高的工作。那是1995年的時(shí)候，生產(chǎn)間工人的凈收入可以達(dá)到1,800元，所以好多工人都是大學(xué)生。”
這家公司讓她留下深刻印象，“員工滿意度最高，公司整體的成本其實(shí)是最低的，給員工的福利高，你能找到高素質(zhì)的人才，員工盡心盡責(zé)，質(zhì)量也能保證，收入也能提高，利潤(rùn)還有保障。有的時(shí)候工資高到一定程度，效率是最高的。”
盡管收入很高，包臘梅還是希望見(jiàn)識(shí)更多。好奇心驅(qū)使下，她再一次更換工作，遇到了那位問(wèn)她未來(lái)三到五年職業(yè)規(guī)劃的荷蘭老板，也正是這位老板讓她開(kāi)始接觸到“SWOT分析”等一系列理論知識(shí)，開(kāi)始從組織層面，關(guān)注戰(zhàn)略、關(guān)注數(shù)據(jù)、關(guān)注人……，領(lǐng)導(dǎo)力逐漸在她身上顯現(xiàn)。
最讓包臘梅佩服的是老板激勵(lì)員工的方式，很自然，讓人覺(jué)得真誠(chéng)。很清晰的一個(gè)畫(huà)面是每天上班，他第一件事就是去車間走一遍，夸贊工人：“Wow！Great job！Well done?。?/span>哇，做得很好！非常棒！）”大多數(shù)時(shí)候都在認(rèn)可員工，這樣做的結(jié)果就是員工年流動(dòng)率低于3%。
在這里一待就六年。“對(duì)人、對(duì)組織、對(duì)業(yè)務(wù)的理解在這家公司得到很大的突破。”老板的問(wèn)題讓她意識(shí)到自己對(duì)人感興趣，決心深耕人力資源管理領(lǐng)域。
六年讓她成長(zhǎng)很多，也成熟很多，可以在工作中發(fā)揮自身價(jià)值是工作最吸引她的地方。然而，“不安分”的她再次被新的機(jī)會(huì)吸引，她去了一家德國(guó)汽車零部件公司。
她還記得剛?cè)ド习嗟那榫?，“HR部門幾乎沒(méi)什么人，有的退休了，有的離職了，工作用的電腦是我自己帶的。”但在這里，包臘梅待了十年。因?yàn)楣緦?duì)未來(lái)的規(guī)劃讓她著迷。
十年間，公司員工數(shù)從二百多人自然增長(zhǎng)到九千多人，HR部門幾乎從零建立起擁有數(shù)百人的團(tuán)隊(duì)。包臘梅的管理理念在這樣的過(guò)程中慢慢成熟，在這家公司，她覺(jué)得，她真正成為了一名HR。
成長(zhǎng)成熟之后，新的機(jī)會(huì)窗口向她打開(kāi)，保持好奇心的她再一次離開(kāi)熟悉的汽車行業(yè)，去了最近的一家瑞士企業(yè)迅達(dá)電梯。進(jìn)入陌生的電梯行業(yè)，在新的領(lǐng)域，繼續(xù)發(fā)揮自己的價(jià)值。
人力資源領(lǐng)域鉆研二十多年，自信、敢于冒險(xiǎn)、學(xué)習(xí)心態(tài)是包臘梅對(duì)職場(chǎng)女性的建議，這三個(gè)詞，正是她自己一路走來(lái)出現(xiàn)在身上的“標(biāo)簽”。
“自信會(huì)讓人放出不一樣的光芒，很多人不敢冒險(xiǎn)有時(shí)候也是因?yàn)椴蛔孕拧?/span>”包臘梅不懼冒險(xiǎn)，“剛畢業(yè)的時(shí)候，我什么都會(huì)嘗試。要始終抱著回到大學(xué)剛畢業(yè)的狀態(tài)，接受重新開(kāi)始，就什么都不怕了。”或許是天性如此，包臘梅善于觀察總結(jié)，無(wú)處不是讓她學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，“比如說(shuō)今天的這場(chǎng)談話，我也是在學(xué)習(xí)，同時(shí)回顧自己的成就、整理思路，這樣的過(guò)程也帶給我更多自信。”
在探索中學(xué)習(xí)，然后讓時(shí)間見(jiàn)證成長(zhǎng)。
組織變革的引領(lǐng)者
2014年，包臘梅加入迅達(dá)，擔(dān)任迅達(dá)電梯中國(guó)人力資源高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)迅達(dá)中國(guó)人力資本戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。加入這樣一家擁有百年歷史的“電梯企業(yè)”，包臘梅面臨的既有機(jī)遇也有挑戰(zhàn)。
全球60%以上的新梯市場(chǎng)都在中國(guó)，迅達(dá)在中國(guó)發(fā)展前景廣闊，但是競(jìng)爭(zhēng)同樣激烈。“在市場(chǎng)環(huán)境、市場(chǎng)需求以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式不斷變化的情況下，人力資源部門必須要配合業(yè)務(wù)發(fā)展而行動(dòng)。如何帶領(lǐng)組織和人才適應(yīng)變化，如何為業(yè)務(wù)產(chǎn)生價(jià)值？對(duì)于我而言是一個(gè)非常巨大的挑戰(zhàn)。”
為了應(yīng)對(duì)全球市場(chǎng)的變化，快速響應(yīng)客戶需求，提升反應(yīng)速度，人力資源部門需要緊貼業(yè)務(wù)需求提供相應(yīng)的支持。真正建立清晰的人力資源架構(gòu)，產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值，是組織人力資源管理轉(zhuǎn)型的重要目標(biāo)。
在這個(gè)過(guò)程中，包臘梅帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通與磨合，創(chuàng)新性在組織內(nèi)部建立一個(gè)獨(dú)立的“卓越組織”部門，優(yōu)化組織設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)業(yè)務(wù)變革，對(duì)于包臘梅而言，這具有一定的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。
“卓越組織部門類似內(nèi)部咨詢部門，主要致力于組織流程和業(yè)務(wù)流程重新規(guī)劃設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，進(jìn)行人才培養(yǎng)。成立‘卓越組織’這樣的部門主要目的是推進(jìn)組織變革。例如，在內(nèi)部引入智能軟件系統(tǒng)，通過(guò)IT部門設(shè)計(jì)軟件自動(dòng)識(shí)別和抓取合同到期的員工，HR部門及時(shí)跟進(jìn)發(fā)送相關(guān)信息通知業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，大大提升了工作效率。”
包臘梅以人才發(fā)展為例，“人力資源部門設(shè)置的培訓(xùn)課程是不是真的能夠幫助員工提升能力？除此之外，培訓(xùn)什么？誰(shuí)需要培訓(xùn)？強(qiáng)迫員工花時(shí)間學(xué)習(xí)一些不必要的課程，只會(huì)增加成本。”人力資源部門在制定人才發(fā)展計(jì)劃或者進(jìn)行崗位培訓(xùn)之前，需要研究學(xué)員特征，能力需求，然后結(jié)合內(nèi)外部培訓(xùn)資源，與業(yè)務(wù)部門一同設(shè)置課程。“前期對(duì)業(yè)務(wù)了解更深入，然后你拿出來(lái)的東西就能達(dá)到業(yè)務(wù)的需求。”
理解業(yè)務(wù)是人力資源管理者的崗位職責(zé)。“團(tuán)隊(duì)中有的負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，有的負(fù)責(zé)專業(yè)人員培訓(xùn)，有的負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。為切合業(yè)務(wù)的發(fā)展，重新調(diào)整崗位，讓?shí)徫会槍?duì)業(yè)務(wù)。針對(duì)新梯業(yè)務(wù)和維保業(yè)務(wù)設(shè)立專人負(fù)責(zé)。崗位由此也稱為‘業(yè)務(wù)解決方案（Business Solution）’”。如何為業(yè)務(wù)提供解決方案？如果維保有人力資源相關(guān)需求，“負(fù)責(zé)維保的人才經(jīng)理就要去到分公司維保部門了解業(yè)務(wù)的需求，哪些是關(guān)鍵崗位，他們?nèi)鄙俚氖鞘裁矗?/span>分析過(guò)后，圍繞這些問(wèn)題，設(shè)置課程。”
剛進(jìn)入迅達(dá)的時(shí)候，人力資源部門有半年時(shí)間沒(méi)有組織培訓(xùn)，包臘梅取消了類似于溝通技能、時(shí)間管理之類的培訓(xùn)，因?yàn)閱T工并沒(méi)有重視這些，培訓(xùn)幾乎沒(méi)有效果，“培訓(xùn)本身是有二八原則，但是作為占比20%的部分也要發(fā)揮一定作用。”所以她對(duì)已有的項(xiàng)目進(jìn)行重新梳理，現(xiàn)在的人員缺少什么，未來(lái)業(yè)務(wù)需要什么，這些是培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)置的基礎(chǔ)，“我常跟同事們說(shuō)，我們不要為做而做，那叫自?shī)首詷?lè)，要對(duì)業(yè)務(wù)有價(jià)值，沒(méi)有價(jià)值就寧可不做。”
在她看來(lái)，從微觀角度而言，人力資源部門首先需要真正理解業(yè)務(wù)、參與業(yè)務(wù)會(huì)議、與業(yè)務(wù)部門多層次溝通等方式充分了解對(duì)人才發(fā)展方面的需求，從而制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)解決方案；從戰(zhàn)略角度而言，業(yè)務(wù)部門制定未來(lái)2-3年的戰(zhàn)略時(shí)，根據(jù)未來(lái)的重點(diǎn)領(lǐng)域以及未來(lái)發(fā)展的瓶頸，人力資源部門提供相應(yīng)的支持。
包臘梅舉了一個(gè)例子，電梯行業(yè)都是業(yè)務(wù)分布全國(guó)的。全國(guó)有近百個(gè)點(diǎn)，40多家分公司，各個(gè)分公司的總經(jīng)理需要了解公司的財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)、銷售、維保等具體事務(wù)，需要全面管理公司業(yè)務(wù)。“按照傳統(tǒng)的人才選拔方式，銷售業(yè)務(wù)做的好，往往就理所當(dāng)然成為分公司總經(jīng)理。他們具備很強(qiáng)的銷售能力，然而在人事、財(cái)務(wù)、影響力等方面的能力不一。如果在未來(lái)兩到三年，公司業(yè)務(wù)將翻倍增長(zhǎng)，就需要配備相應(yīng)的全面領(lǐng)導(dǎo)力的總經(jīng)理，那么人力資源部門需要快速響應(yīng)，配合業(yè)務(wù)的需要找到、培育合適的人才。”
考慮到未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展和市場(chǎng)的人才供給，包臘梅帶領(lǐng)人力資源部門制定了SMART(領(lǐng)導(dǎo)力加速項(xiàng)目)，每年招聘或者內(nèi)部選出10-20個(gè)的高潛力人才進(jìn)入發(fā)展計(jì)劃，通過(guò)兩年半時(shí)間的培訓(xùn)和輪崗，成為符合要求的未來(lái)總經(jīng)理。也許各個(gè)跨國(guó)企業(yè)都做過(guò)類似項(xiàng)目，但不同的是結(jié)果。該項(xiàng)目保留率80%以上，每個(gè)培訓(xùn)學(xué)員在培訓(xùn)過(guò)程中和畢業(yè)后都炙手可熱，受到業(yè)務(wù)部門的大力歡迎。此外，針對(duì)一線主管，也制定相應(yīng)的高潛人才培養(yǎng)計(jì)劃。總而言之，配合業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求提供人才支持。“雖然挑戰(zhàn)很大，但是對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的價(jià)值也是巨大的。同時(shí)，也大大提升了業(yè)務(wù)對(duì)于人力資源管理角色的價(jià)值認(rèn)知。”包臘梅自豪地說(shuō)。
構(gòu)建與公司戰(zhàn)略緊密相連的人力資源戰(zhàn)略是包臘梅引導(dǎo)人力資源團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值的另一重要舉措。
“在很多公司內(nèi)部，人力資源部門雖然建立三支柱的架構(gòu)，但是無(wú)論是人力資源共享服務(wù)中心，還是HRBP，或者人力資源專家中心的職能并未真正與業(yè)務(wù)連接起來(lái)。”因此，對(duì)于人力資源管理模式，包臘梅也進(jìn)行了大刀闊斧的改革。
從業(yè)務(wù)角度而言，除了HRBP之外，HR COE也不斷與業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)接，提升自身能力和HR效能。“HR需要到業(yè)務(wù)一線了解實(shí)際狀況，而不是閉門造車，HR COE和HR SSC都需要到一線業(yè)務(wù)部門進(jìn)行調(diào)查，了解業(yè)務(wù)的需求，才能真正為業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)價(jià)值。”包臘梅以一線維保人員為例，制定福利計(jì)劃的同事需要到電梯安裝和維保的現(xiàn)場(chǎng)，了解一線工人的實(shí)際需要，真正貼近業(yè)務(wù)，從而有針對(duì)性地為一線員工提供相應(yīng)的福利和培養(yǎng)方案。另外，針對(duì)傳統(tǒng)的招聘和培訓(xùn)各自獨(dú)立的運(yùn)作模式，包臘梅將負(fù)責(zé)戰(zhàn)略招聘和人才發(fā)展的職能模塊進(jìn)行整合，真正從業(yè)務(wù)出發(fā)，了解業(yè)務(wù)未來(lái)所需的人才標(biāo)準(zhǔn)和技能要求，共同促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
企業(yè)文化的踐行者
細(xì)數(shù)職業(yè)生涯早期經(jīng)歷的幾家公司，包臘梅幾乎都是企業(yè)初創(chuàng)的先鋒者，幾乎可以說(shuō)是見(jiàn)證了企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程，對(duì)于人的管理，感悟從實(shí)踐中來(lái)：“管理幾十或者上百人的企業(yè)，主要靠人治和溫度，大家相對(duì)熟悉，不需要太多制度與體系。”當(dāng)人數(shù)達(dá)到幾百上千的時(shí)候，就進(jìn)入另外一個(gè)階段了，“公司要有體系，要有戰(zhàn)略。”當(dāng)企業(yè)擁有成千上萬(wàn)名員工時(shí)，隨著組織架構(gòu)變大，復(fù)雜程度加大，體系、架構(gòu)、文化尤為重要。
“企業(yè)文化摸不著，一談就空，難以掌握，但它的影響是最大的，是細(xì)水長(zhǎng)流的。”包臘梅對(duì)比說(shuō)明了文化對(duì)人的影響，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的個(gè)人能力都很強(qiáng)，如果每個(gè)人的能力都超過(guò)市場(chǎng)平均水平的20%，如果在壓制的文化氛圍下，員工只做出80%的貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)率96%；另一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人能力只是市場(chǎng)平均水平，但在敬業(yè)度高效的團(tuán)隊(duì)文化氛圍影響下，員工能做出120%的貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)率120%。”相比之下，高下立見(jiàn)，“好的文化會(huì)讓員工擰在一起，愿意付出，這比在市場(chǎng)上招聘到個(gè)個(gè)能力高出市場(chǎng)20%水平的員工更有價(jià)值。”
在文化的塑造中，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮的作用不容小覷，優(yōu)秀的企業(yè)一定重視領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，只有合適的人才能為客戶創(chuàng)造出不凡的價(jià)值。公司致力于員工的發(fā)展，最終目的是使他們能夠清晰地理解客戶的需求以及如何通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)為客戶帶來(lái)最大的價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)力培育的關(guān)鍵是賦能。賦能使領(lǐng)導(dǎo)力得以提升，以成為未來(lái)與公司發(fā)展相契合的領(lǐng)導(dǎo)者。
包臘梅認(rèn)為文化是不會(huì)受某一位職業(yè)經(jīng)理人的變化而影響的，它是可以傳承的。優(yōu)秀企業(yè)文化的建立、保持、傳承，每一個(gè)環(huán)節(jié)都很難。文化的傳承HR部門承擔(dān)著主要角色。所以包臘梅認(rèn)為迅達(dá)在長(zhǎng)達(dá)140多年的發(fā)展歷史中對(duì)人才的長(zhǎng)期看法、客戶意識(shí)、對(duì)安全的重視，在此基礎(chǔ)上形成并傳承的文化才顯得難能可貴。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展使得企業(yè)對(duì)于人力資源管理的要求越來(lái)越高，在包臘梅看來(lái)，中國(guó)企業(yè)日益重視雇主品牌建設(shè)和文化價(jià)值觀的塑造。但是，由于企業(yè)發(fā)展速度過(guò)快，管理者更多關(guān)注業(yè)務(wù)的發(fā)展，更偏重于追求短期利益。企業(yè)更多通過(guò)“搶人”的方式而非技能培養(yǎng)的方式獲取人才。因此，中國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面還需要更加“精細(xì)”，拋棄急躁的心態(tài)，規(guī)避由于快速發(fā)展帶來(lái)的人才發(fā)展問(wèn)題，有條不紊，在速度和質(zhì)量方面雙管齊下，才能走得更加長(zhǎng)遠(yuǎn)。
對(duì)于未來(lái)，包臘梅依然秉承著那份好奇與初心。在包臘梅的概念里，沒(méi)有永遠(yuǎn)的成功，即便失敗也是一次學(xué)習(xí)，重要的是不斷嘗試和勇敢探索。面對(duì)過(guò)往的成就與輝煌，她再一次選擇歸零，重新出發(fā)，尋找新的生命和使命方向，踏上新的旅程。“要帶著一顆勇于冒險(xiǎn)的心不斷實(shí)踐，做一個(gè)有勇氣的HR”。這是包臘梅對(duì)每一位人力資源從業(yè)者的建議和期盼。
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