很長一段時間以來，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域都流行著一句笑話：一不小心又成阿里的人了。最近，深有感受的人大概越來越多了，易果生鮮、居然之居、餓了么等品牌被悉數(shù)納入阿里軍團。不知不覺中，阿里巴巴已將商業(yè)觸角逐步延伸到線下的各個領(lǐng)域，由從前的電商平臺逐步拓展，形成了自成一體的完整生態(tài)鏈。
值得注意的是，在大洋彼岸，電商巨頭亞馬遜也在進行著同樣的動作，從無人超市、生鮮服務(wù)、到去年收購有機超市全食（Whole Foods），阿里巴巴和亞馬遜的商業(yè)布局體現(xiàn)出驚人的相似性。那么，他們押寶最大的新零售，會是未來商業(yè)發(fā)展的方向嗎？
何為新零售？
簡單來說，新零售就是打破電商與實體店的競爭性業(yè)態(tài)，通過技術(shù)賦能，實現(xiàn)線下體驗與線上下單的無縫銜接。
很多人可能會產(chǎn)生疑問，從實體店到電商已然是一個眾所周知的進步，為何阿里巴巴要走回頭路，布局線下領(lǐng)域呢？其實，行業(yè)發(fā)展有時并非遵循線性邏輯，做新零售也絕非“汽車公司改做馬車”這么簡單。新零售思維的出現(xiàn)，其實體現(xiàn)了電商與實體店的雙重困境。
其實，如果一個行業(yè)發(fā)展前景良好，還有大把的潛力值得挖掘，當然不會如此費力地去調(diào)整商業(yè)模式。對阿里巴巴和亞馬遜這些電商平臺來說，雖然它們已經(jīng)分別做到本地市場的首位，但是電商增長的潛力卻并不樂觀。
目前，這個領(lǐng)域紅利期已過，“資本原始積累”之后，它們必須尋找新的增長點。而生鮮、雜貨等電商滲透率低的線下行業(yè)則成為了它們亟需挖掘的一大增長點。以亞馬遜收購全食超市為例，此舉即可讓它輕松地探求到這一領(lǐng)域的利潤，并實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的互動和流量的相互轉(zhuǎn)化。全食的產(chǎn)品可以在亞馬遜官網(wǎng)上售賣，亞馬遜的電子產(chǎn)品也可以出現(xiàn)在全食的貨架上。
對于這些領(lǐng)域的實體店來說，它們也存在流量天花板低、規(guī)?；y度相對較大等問題。即使是超級網(wǎng)紅店喜茶，每天的接待能力和客流量也有著明顯的上限，這與線上流量根本不處在同一重量級。
為何偏愛收購？
有意思的是，在實現(xiàn)新零售的道路上，阿里巴巴和亞馬遜幾乎都采取了同一戰(zhàn)略：收購。而且它們想要收購的企業(yè)幾乎沒有不成功的。其中一個重要原因當然是：有錢，任性。
對被收購一方來說，它們自身實現(xiàn)線下業(yè)務(wù)增長的空間是有限的。以全食超市為例，雖然被收購前它已在有機食品領(lǐng)域占據(jù)一席之地，但是前幾年它的銷售量并不樂觀。而若拓展在線領(lǐng)域，它既缺乏可與亞馬遜抗衡的資金支持，又沒有亞馬遜一流的數(shù)據(jù)分析能力。在超級電商的超級offer面前，實體企業(yè)可以說是毫無拒絕之力。
而對電商巨頭來說，收購也比自己搭建劃算多了。首先，自己從頭做起的成本更高，成功的幾率也難以預(yù)估。更重要的是，在機遇稍縱即逝的情況下，自我培育的時間成本是很高的。這樣看來，收購全食等已然成為行業(yè)翹楚的公司就更為明智，也彌補了電商企業(yè)線下經(jīng)驗不足的短板。
我發(fā)現(xiàn)，亞馬遜和阿里巴巴都有一個很好的商業(yè)邏輯，那就是雖然它們的目標都是盡可能地做到包羅萬象，實現(xiàn)關(guān)鍵領(lǐng)域的全面覆蓋，但是它們并不會以犧牲每一領(lǐng)域的競爭力為前提。它們的目標是，在涉及到的每一個垂直領(lǐng)域，都要做到行業(yè)領(lǐng)先。當然，如果自己做不到，那就去“買”行業(yè)領(lǐng)先。
消費體驗將成未來方向
要想真正打通線上、線下領(lǐng)域，就一定要發(fā)揮并結(jié)合二者的優(yōu)勢。電商的優(yōu)勢當然是龐大的流量和先進的大數(shù)據(jù)分析能力，實體店則可利用當前社交化、體驗化、個性化的需求，為顧客提供更加人性的產(chǎn)品和服務(wù)。
其實，美妝領(lǐng)域的發(fā)展就可以為這一趨勢提供借鑒。例如，絲芙蘭在線上、線下結(jié)合方面就摸索出了自己的道路。很多人都是到門店試色、體驗使用效果，然后到絲芙蘭官網(wǎng)上下單。同時，絲芙蘭的導(dǎo)購服務(wù)也為顧客提供了較為專業(yè)的指導(dǎo)。
近日，香奈兒在東京等地也開了自己的“游樂廳” （Coco Game Center），其時尚精美的場地布局和抓娃娃機（可以抓到香奈兒產(chǎn)品的試用裝）也吸引了無數(shù)“游客”參與，其中當然少不了社交媒體的加持。其實，就像無印良品開設(shè)自己的酒店，宜家、奔馳自己開餐廳一樣，香奈兒也是在實現(xiàn)著自己的場景設(shè)定：追求時尚和精致的生活。這也正是未來線下的主要任務(wù)，不是即刻銷售，而是專注于用戶體驗。
題外話：
亞馬遜對會員制的應(yīng)用同樣值得借鑒。如果我們看它這幾年的布局，大概會被其野心嚇一跳：從成立一年就拿到奧斯卡獎的流媒體Amazon Video，到實力足以與馬斯克的SPACEX 抗衡的商用火箭公司藍色起源，再到取物即走的無人商店Amazon Go……這些業(yè)務(wù)在發(fā)揮自身盈利作用的同時，都在支撐并提升著其核心業(yè)務(wù)Amazon Prime會員的含金量，這也是亞馬遜能持久保有巨大流量和持續(xù)吸引力的秘訣之一。
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