善樂生 | 一個(gè)階層的生活方式
引語
狄更斯說：“這個(gè)最好的時(shí)代，這是最壞的時(shí)代?！睂?duì)創(chuàng)業(yè)者來說，如今的確是最好的一個(gè)年代，市場(chǎng)、資金前所未有的寬松，各種創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子也前所未有的豐富。無論是激情和使命感驅(qū)使你將商業(yè)點(diǎn)子實(shí)現(xiàn)，或是已經(jīng)厭倦了打工生涯中，更或是為了過上更好的生活，在這個(gè)春天里我們看著創(chuàng)業(yè)這個(gè)行為如同雨后春筍般在身邊發(fā)芽長(zhǎng)大。也許你已經(jīng)在創(chuàng)業(yè)的路上，也許你心里的想法已經(jīng)成型，亟待邁出那開始的一步。那么，希望善樂生精心選編的“創(chuàng)業(yè)改變?nèi)松睂ｎ}，能助你更近一步地邁向目標(biāo)。
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斯坦福創(chuàng)業(yè)課-上
斯坦福創(chuàng)業(yè)課-下
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創(chuàng)業(yè)公司估價(jià)及股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
斯坦福創(chuàng)業(yè)課-下
來源：36氪
競(jìng)爭(zhēng)、壟斷和后發(fā)優(yōu)勢(shì)
一、逃出競(jìng)爭(zhēng)的漩渦
有種常見的說法是把資本主義和完美競(jìng)爭(zhēng)視為同義詞，期望在這樣的市場(chǎng)里沒人是壟斷者。但這其實(shí)挺奇怪的。更好的說法應(yīng)該是把資本主義和完美競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)成是對(duì)立的：因資本主義看重的是資本積累，但在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，沒有人能夠獲利(它達(dá)到市場(chǎng)均衡時(shí)邊際收益=邊際成本=市場(chǎng)價(jià)格)。為什么還有人把資本主義和完全競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)成是一樣的呢？這可真是個(gè)很有意思的問題，可以從好幾個(gè)角度來看：
首先要意識(shí)的是大家對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的偏好是根深蒂固的。它簡(jiǎn)直就像是美國(guó)文化的一部分。我們從競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)到了很多。在教育領(lǐng)域里這種競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)形態(tài)挺奏效的。人們或多或少都形成了這樣的概念：當(dāng)下激烈的競(jìng)爭(zhēng)是為了今后無需競(jìng)爭(zhēng)的壟斷成功。比如說在美國(guó)要進(jìn)入醫(yī)學(xué)院讀書是競(jìng)爭(zhēng)很激烈的，但學(xué)成之后便會(huì)成為收益頗豐的醫(yī)生。
當(dāng)然，也有很多時(shí)候完全競(jìng)爭(zhēng)是無可厚非的。不是每個(gè)經(jīng)商的都為了掙錢，有些人即便沒什么利潤(rùn)也是ok的，或者只想達(dá)到盈虧平衡就好。但當(dāng)人們到了真想掙錢的時(shí)候，他對(duì)完全競(jìng)爭(zhēng)是會(huì)有懷疑的。在體育或是政治這樣的領(lǐng)域內(nèi)，競(jìng)爭(zhēng)是固有的。而單純做個(gè)生意，比起要成為全世界跑最快的人或是成功競(jìng)選總統(tǒng)，相對(duì)要容易一些。
競(jìng)爭(zhēng)并不如想象中的好，這么說可能會(huì)令有些人失望。我們必須得清楚這里指的是什么。某些時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)看上去是很合適的。競(jìng)爭(zhēng)會(huì)帶來更好的學(xué)習(xí)和教育成果。有時(shí)那些證書和榮譽(yù)確實(shí)也能反映出真實(shí)的成就水平。但壞處就是人們養(yǎng)成了喜歡追逐證書和榮譽(yù)的習(xí)慣，卻忘記了我們真正應(yīng)該追求的是天才般的成就。人們最后被訓(xùn)練成了只為競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)爭(zhēng)。這其實(shí)是帶來傷害的，因?yàn)?，理論上最?yōu)的情況，是讓人們停止競(jìng)爭(zhēng)，比如說換個(gè)領(lǐng)域成為壟斷者然后享受成功。
一個(gè)法學(xué)院的小故事可以說明這點(diǎn)。Stanford和其他頂級(jí)法學(xué)院的畢業(yè)生都在他們過去的學(xué)習(xí)生涯里積攢了不少證書和榮譽(yù)。而對(duì)于后畢業(yè)時(shí)代，成就的高峰就是能得到最高法院的職位。Peter Thiel在1992年從斯坦福法學(xué)院畢業(yè)后，在最高法院做了一年書記員，并且成為了能競(jìng)選兩個(gè)法官職位的候選人之一。榮譽(yù)的頂峰可以說是近在咫尺。當(dāng)時(shí)人們都會(huì)以為，只要他點(diǎn)頭，那后半生都不用愁了。但是他并沒有這樣選擇。
多年后，Peter Thiel創(chuàng)立并出售了PayPal，他重新和當(dāng)時(shí)法學(xué)院的老同學(xué)聯(lián)系上。老同學(xué)說的第一件事就是：你是否感到很慶幸你沒能得到那個(gè)職位。這是個(gè)很有趣的問題。在當(dāng)時(shí)，看上去選擇去那個(gè)職位比沒有選擇去要好。但是，你也能有很多理由去懷疑：贏下那最后一場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是不是件好事。這很可能意味著今后更激烈的競(jìng)爭(zhēng)，并且也就沒有了之后的PayPal。如果把這個(gè)故事?lián)Q成更簡(jiǎn)潔有力的諷刺版本，就是關(guān)于Rhodes Scholars的解讀：他們(得到Rhodes Scholars榮譽(yù)的人)過去原本有著美好前途。(潛臺(tái)詞：后面就都?xì)Я?
這并不是說最高法院的職位和各種榮譽(yù)不能表現(xiàn)出人們那些不可思議的成就，這些成就其實(shí)都是我們不能忽視的。但更多情況是，我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)過程中混淆了概念，錯(cuò)把競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度以及難度當(dāng)成了度量?jī)r(jià)值的指標(biāo)。但其實(shí)價(jià)值完全是另一回事。在某些時(shí)候甚至是沒什么價(jià)值的，那你壓根就是在為競(jìng)爭(zhēng)而競(jìng)爭(zhēng)。Henry Kissinger的反學(xué)術(shù)言論很恰當(dāng)?shù)匕褍r(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)難度給融合起來了：至少在學(xué)術(shù)領(lǐng)域，賭注是那么那么地小，以至于把戰(zhàn)爭(zhēng)變得非常慘烈。
看上去好像是對(duì)的，但也有點(diǎn)奇怪。如果賭注是那么小，那為什么人們不停下來做點(diǎn)別的呢？我們也只能靠猜測(cè)了。
可能是這些人不懂得怎么區(qū)分什么是有價(jià)值的?？赡芩麄兙椭粫?huì)拿競(jìng)爭(zhēng)難度來當(dāng)做衡量指標(biāo)。也可能是他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)所代表的熱血給打動(dòng)了。所以，這時(shí)候，就該問，那到了什么節(jié)點(diǎn)才能讓你離開競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向一個(gè)可以成為壟斷者的道路上？
斯坦福的學(xué)生并不會(huì)把高中時(shí)期看做一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，它就是不對(duì)等的戰(zhàn)爭(zhēng)，就像是高科技武器對(duì)戰(zhàn)弓和箭。對(duì)于優(yōu)等生來說(高中)那就是游樂場(chǎng)。但到了大學(xué)里競(jìng)爭(zhēng)就很加劇，研究生院情況就更糟糕。我們普遍認(rèn)為激烈的完全競(jìng)爭(zhēng)會(huì)帶造就一個(gè)更好的世界。但很多時(shí)候這種想法是很有問題的。
激烈競(jìng)爭(zhēng)帶來的問題之一，就是它讓人泄氣。高中時(shí)期的優(yōu)等生進(jìn)入頂級(jí)大學(xué)后，發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，難度又上了一個(gè)閥值。但并不去質(zhì)疑這個(gè)高閥值存在的必要性，他們只管盡量拼得更高。這樣成本是很大的。
夸張一點(diǎn)解釋完全競(jìng)爭(zhēng)，那就是戰(zhàn)爭(zhēng)。每個(gè)人都以殺死另一個(gè)人為目標(biāo)。當(dāng)然，總是存在戰(zhàn)爭(zhēng)的理由的。很多時(shí)候它還被英雄主義覆蓋，但可能實(shí)際上這種成分并不會(huì)很多。如果生活真的是戰(zhàn)爭(zhēng)，那你要么正在戰(zhàn)場(chǎng)上，要么在為戰(zhàn)爭(zhēng)做準(zhǔn)備。
但要是生活并不是戰(zhàn)爭(zhēng)呢？也許這里還有很多別的東西。可能你在某些時(shí)候應(yīng)該逃跑，收起武器，找點(diǎn)別的事去做。很可能“生活就是戰(zhàn)爭(zhēng)”是個(gè)謊言，而且競(jìng)爭(zhēng)可能不像我們想象的那樣好。
二、人們都撒了哪些謊
但退一步講，一般而言，生活真的是戰(zhàn)爭(zhēng)。不過，要把生活里到底多少成分是完全競(jìng)爭(zhēng)，多少成分是壟斷分清楚，并不是件容易的事。我們可以先分析那些關(guān)于“生活是場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”的不同版本說起，看看這之中到底有哪些混淆視聽的東西?？纯淳烤褂心男┰?，使得人們會(huì)混淆在科技領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)和壟斷。
A. 為了避嫌
如果你真是壟斷者的話，你可能并不想讓人察覺出來，不想和人談?wù)撨@個(gè)。一般說來，如果一個(gè)CEO把他們公司在市場(chǎng)的壟斷當(dāng)做一種可吹噓的榮耀的話，那必然也會(huì)招來各方面的審查和監(jiān)管。所以他其實(shí)沒有理由要去這樣做。他們真正的作法不僅不會(huì)告知世人他們是壟斷者，而且還會(huì)從頭到腳都說自己不是壟斷，即便他們可能本來就是。
而處在完全競(jìng)爭(zhēng)中的玩家也有他們自己撒謊的理由。這個(gè)世界有個(gè)基本真相，那就是公司需要投資者。但另一個(gè)關(guān)于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的真相是投資者不應(yīng)該在這個(gè)市場(chǎng)里投錢，因?yàn)闆]有公司可以獲利。當(dāng)這兩個(gè)真相同時(shí)存在時(shí)，那人們就有動(dòng)機(jī)去混淆視聽了。
這樣的結(jié)果就是壟斷者會(huì)假裝他們不是壟斷的，然后非壟斷者卻假裝他們是壟斷的。在完全競(jìng)爭(zhēng)到壟斷之間，絕大多數(shù)公司處在他們自己劃出的小區(qū)間里。但是大家的說辭又都在分別往兩個(gè)極端收斂，那么，可能真實(shí)情況就更加兩極化，要么是壟斷，要么就是完全競(jìng)爭(zhēng)的。
B. 關(guān)于市場(chǎng)的謊言
人們也經(jīng)常撒關(guān)于市場(chǎng)的謊言。真正大的市場(chǎng)都會(huì)競(jìng)爭(zhēng)很激烈的。你別奢望能成為一個(gè)大池里的唯一小魚。你只能讓自己成為同類中最好的。如果你發(fā)現(xiàn)你正處在一個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域里，那你最好祈禱你的相關(guān)市場(chǎng)盡可能小一些。
假設(shè)你想在Palo Alto開一家只做英國(guó)菜的餐廳，這可能會(huì)是Palo Alto唯一一家這樣的餐廳?！皼]有其他人做這個(gè)”，你說。這樣你們可以獨(dú)占這個(gè)市場(chǎng)。
但真的是這樣嗎？相關(guān)市場(chǎng)是個(gè)什么情形？相關(guān)市場(chǎng)是指做英國(guó)菜的市場(chǎng)嗎？還是指普遍的餐飲市場(chǎng)？你只考慮了Palo Alto當(dāng)?shù)氐那闆r嗎？還是說，顧客有時(shí)會(huì)把Palo Alto當(dāng)做從A地到B地的中繼站，停下來吃個(gè)飯而已。如果是這樣，那A地和B地也都是相關(guān)市場(chǎng)。
這些問題都挺棘手的，但是更大的問題出在，你會(huì)本能地不想去過多思考這些事情。你的本能是會(huì)選擇性地收縮這個(gè)市場(chǎng)。如果一個(gè)看衰你們的投資人提醒說90%的餐館都不會(huì)存活超過兩年，你會(huì)接著拋出一個(gè)顯得你們很特別的故事。你會(huì)花時(shí)間來說服別人，你們會(huì)是這個(gè)市場(chǎng)唯一的玩家，而不是去質(zhì)疑這個(gè)市場(chǎng)的合理性。
你應(yīng)該考慮的是，到底有沒有在Palo Alto只吃英餐的人。在這個(gè)例子中，你對(duì)這些人才真正有議價(jià)能力。但很可惜的是，這樣的人可能壓根就不存在。
2001年時(shí)PayPal的一些同事常去Mountain View的Castro Street吃飯。那會(huì)和現(xiàn)在一樣，有很多不同種類的餐館，比如印度菜，越南菜，美式等等，每個(gè)類別都有好幾個(gè)餐廳可以選。而且如果你確定了要吃哪種菜，可選余地會(huì)更多，比如說要吃經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的還是高端的。Castro Street上的競(jìng)爭(zhēng)是非常激烈的。而Paypal呢，在當(dāng)時(shí)是唯一一個(gè)基于email賬戶的支付公司。它雇傭人數(shù)比Mountain View餐館雇傭的人要少。但是從資本角度說，Paypal比當(dāng)時(shí)所有餐廳聚集起來的價(jià)值還要大。在Castro Street開一家做印度菜的餐館，以前是，現(xiàn)在也依舊是非常難賺錢的。它處在一個(gè)很大，競(jìng)爭(zhēng)很激烈的市場(chǎng)。但是當(dāng)你只聚焦到自己身上一兩個(gè)特點(diǎn)上時(shí)，很容易會(huì)被自己迷惑，覺得自己能脫穎而出。
這和拍電影其實(shí)有點(diǎn)類似。電影項(xiàng)目組都會(huì)強(qiáng)調(diào)說他們這部電影會(huì)是真的非常非常特別。他們會(huì)告訴投資人，這部電影摻入了多種元素，并且以新的方式把他們組合到一起。表面上看上去還挺像回事的。
我們可以把不同元素組合一下。比如要Andrew Luck(橄欖球運(yùn)動(dòng)明星)出演一部融合了電影Hackers和電影Jaws元素的片子，劇情概要是：大學(xué)橄欖球明星加入了一個(gè)很厲害的黑客團(tuán)隊(duì)，為的是拿下那頭殺了他朋友的大白鯊。這種劇情是之前都沒有過的。我們已經(jīng)分別有了，體育明星、Hacker和大白鯊這樣的元素，但是從來沒有見過這三者的交集。但是，我們應(yīng)該討論的質(zhì)疑點(diǎn)是，這樣的交集到底是好還是不好。
非壟斷玩家總是會(huì)選擇縮窄他們的市場(chǎng)，而壟斷玩家都堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)他們處在一個(gè)巨大的市場(chǎng)里。如果用邏輯運(yùn)算來看，非壟斷玩家總是會(huì)說交集：比如英國(guó)菜 ∩ 餐廳∩ Palo Alto市，英雄∩ hackers ∩ 大白鯊。而壟斷玩家會(huì)強(qiáng)調(diào)并集，會(huì)強(qiáng)調(diào)他們只是一個(gè)大市場(chǎng)里的小碎片?？傊鼈冋撜{(diào)的潛臺(tái)詞就是，我們不是政府機(jī)構(gòu)要監(jiān)管的那種壟斷者啦。
C. 關(guān)于市場(chǎng)份額的謊言
討論市場(chǎng)有很多不同的方法。有些方法相較其他的會(huì)好一些。弄清楚究竟什么才是市場(chǎng)內(nèi)的真相，這點(diǎn)是極其重要的。如果你在做移動(dòng)應(yīng)用，你就需要去定義你的市場(chǎng)，究竟是iPhone平臺(tái)上成千上萬的app，或是有其他方法去創(chuàng)造一個(gè)不一樣的更小的市場(chǎng)。
讓我們看看搜索引擎的市場(chǎng)份額。關(guān)于Google究竟是不是壟斷玩家，就看你把它定義在哪個(gè)市場(chǎng)里。如果你說Google是搜索引擎，那么你很容易得出結(jié)論，它占有的66.4%的搜索市場(chǎng)份額，而微軟和yahoo只有15.3%和13.8%。利用上節(jié)課提到的Herfindahl-Hirschman指數(shù)，你很容易能夠得出結(jié)論Google是一個(gè)壟斷玩家，因?yàn)?6%的平方已經(jīng)超過了0.25。
但是如果你把Google當(dāng)做一家廣告公司，而不是一家搜索公司。結(jié)論就會(huì)變了。美國(guó)搜索廣告市場(chǎng)規(guī)模大概是160億美元，美國(guó)在線廣告市場(chǎng)規(guī)模大概是310億，而美國(guó)廣告行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模會(huì)是1440億，全球廣告市場(chǎng)規(guī)模會(huì)是4120億美元。所以你能得出結(jié)論，即便Google占領(lǐng)了大多數(shù)美國(guó)160億的搜索廣告市場(chǎng)，它仍不到全球廣告市場(chǎng)的4%。而這樣看來，Google可能就不像是壟斷，反而還是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)里的小玩家了。
或者再把Google當(dāng)做一家科技公司來看。是的，Google做搜索以及廣告，但它也有無人駕駛汽車，它也在做電視，Google 也在盡力和Facebook競(jìng)爭(zhēng)。Google也期望能用Android占領(lǐng)移動(dòng)端。消費(fèi)者科技市場(chǎng)規(guī)模大概是9640億美元，所以我們把Google看成科技公司的話，又是不同的分析環(huán)境了。
毫不意外，上述這些都能成為Google的說辭。壟斷者其實(shí)也怕被別人看出他們講的是一個(gè)交集的故事，把自己的市場(chǎng)定義為一系列碎片市場(chǎng)組合起來的大市場(chǎng)，讓他們看起來就像是一個(gè)在大池子里的小魚。實(shí)際上，這些說辭都和Eric Schmit的一句話異曲同工：互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)是很激烈的，每天人們都在嘗試新的信息獲取方式。
這句話的潛臺(tái)詞是：我們真的費(fèi)了好大力氣才能保住今天的地位的。我們不是那個(gè)大boss。我們?nèi)魏螘r(shí)候也都可能被摧毀。從這個(gè)意義上說，我們和Pall Alto的披薩店面臨的競(jìng)爭(zhēng)沒什么兩樣。
D. 現(xiàn)金和競(jìng)爭(zhēng)
現(xiàn)金儲(chǔ)備也是一個(gè)很重要的指標(biāo)。蘋果有980億(每年增長(zhǎng)300億)，微軟有520億，Google有450億，Amazon有100億。在一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)里，你得把這些收入不斷地重新投入到生產(chǎn)運(yùn)作中才能保證你的茍且存活。如果你一年都能增長(zhǎng)300億，你就得想想競(jìng)爭(zhēng)是不是真的那么激烈。先看看毛利率，蘋果的毛利率大概是40%，Google的是65%，微軟75%，Amazon是14%。但即便是0.14的收入都是大的，尤其是對(duì)于零售商來說。雜貨店的數(shù)據(jù)大概毛利率才為2%。
但在完全競(jìng)爭(zhēng)中，邊際收益等于邊際成本。所以對(duì)大公司來說，高利潤(rùn)就意味著要開始講并集的故事了：一個(gè)核心業(yè)務(wù)(對(duì)Google來說就是搜索)，再加上一系列別的(e.g. 無人車，TV)。為什么現(xiàn)金會(huì)積累起來，因?yàn)檫\(yùn)行那些壟斷業(yè)務(wù)并不需要多少成本，并且這些留存收益也用不著全部都投入到那些副業(yè)中。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，你得不停地投入成本才能保證你茍且存活。而在壟斷市場(chǎng)里，除非是政策要求，不然你在副業(yè)上投入越少越好。Amazon只要把收益的3%重新投入運(yùn)營(yíng)，就能保持公司運(yùn)轉(zhuǎn)。公司也得保持活動(dòng)的狀態(tài)的，而慢走顯然要比沖刺舒服得多。
三、怎樣獲取一個(gè)市場(chǎng)
一家公司想要獲取市場(chǎng)，必須得擁有品牌，規(guī)模成本優(yōu)勢(shì)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，以及專利技術(shù)這幾點(diǎn)的綜合。在這些要素中，品牌可以說是最難搞定的。其中一種思考方法就是把品牌當(dāng)做是壟斷的一個(gè)代號(hào)。但更為特殊的是，要做品牌比壟斷還難。
不論品牌究竟是什么，都意味著人們不會(huì)把它的商品當(dāng)做是可替代的，所以才愿意花更高的價(jià)格去買。拿Pepsi和Coke舉例。多數(shù)人對(duì)這兩者都會(huì)有鮮明的喜好，這兩家公司也都從顧客那里獲利很多，但其實(shí)這兩者商品本質(zhì)上沒什么不同。人們其實(shí)買的是兩個(gè)不同品牌。如果你能建立起一個(gè)品牌，那其實(shí)你也就成了壟斷。
而規(guī)模成本優(yōu)勢(shì)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，還有專利技術(shù)這幾點(diǎn)比較好理解。當(dāng)固定成本高，而邊際成本變低時(shí)規(guī)模成本優(yōu)勢(shì)就在發(fā)揮作用。Amazon在線上市場(chǎng)很有這方面的優(yōu)勢(shì)，而沃爾瑪則在線下市場(chǎng)做得很好。他們規(guī)模越大效率越高。而網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也多種多樣，但他們的主旨就是用產(chǎn)品特性把人們鎖在特定市場(chǎng)內(nèi)。類似的，專利技術(shù)也有很多種類，但它的重點(diǎn)就是，它的存在使得其他人不能用你所研發(fā)出的技術(shù)。
蘋果很可能是現(xiàn)在科技領(lǐng)域里最大的壟斷者-它擁有以上提到的所有要素。它有一系列的專利技術(shù)。而軟硬結(jié)合的產(chǎn)品設(shè)置也使得它們有屬于自己的完整價(jià)值鏈。有了富士康成千上萬的生產(chǎn)員工，它也可以發(fā)展出規(guī)模成本優(yōu)勢(shì)。而數(shù)不勝數(shù)的Apple平臺(tái)上的開發(fā)者，以及用戶重復(fù)且大量地和蘋果的整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行交互，它就發(fā)展成了可以把人們鎖死在這個(gè)平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
另外，蘋果的品牌也并不是以上這些要素的簡(jiǎn)單集合，而是一種很難定義的東西。如果別的公司做了一模一樣的產(chǎn)品，它的定價(jià)也只能比蘋果的其低。品牌這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，比蘋果的其他優(yōu)勢(shì)更多幫助蘋果獲利。
四、 創(chuàng)建你自己的市場(chǎng)
創(chuàng)造一個(gè)真正有價(jià)值的公司有三個(gè)步驟。第一，你得去找到，創(chuàng)造或重新發(fā)現(xiàn)一個(gè)新市場(chǎng)。第二，你去壟斷那個(gè)市場(chǎng)。第三，你找到能夠長(zhǎng)期維持壟斷的方法。
A. 選擇一個(gè)合適的市場(chǎng)
你所選的這個(gè)原始市場(chǎng)它不要太大也不要太小，應(yīng)該是恰當(dāng)就好。市場(chǎng)太小意味著沒什么顧客，這就成問題了。PayPal一開始想做的是幫人們用掌上電腦處理轉(zhuǎn)賬。當(dāng)然沒有其他人在做這個(gè)，這很好。但是，其實(shí)也沒有人需要這項(xiàng)服務(wù)，這就很糟糕。而太大的市場(chǎng)也不是件好事。這個(gè)市場(chǎng)會(huì)很難搞定，而且通常競(jìng)爭(zhēng)激烈，難以獲利。
找到一個(gè)最合適的市場(chǎng)這并不是在做修辭聯(lián)系。我們沒在討論怎么完善說法去唬住我們的投資人。創(chuàng)建你自己的市場(chǎng)，這是上述所說的你要找并集還是找交集都沒有關(guān)系。真正重要的是你要找出市場(chǎng)的客觀真相是什么。
找到合適市場(chǎng)這事，并不是指你要向投資人述說一段能打動(dòng)人的故事和愿景，也和上部分提到的什么是強(qiáng)調(diào)交集還是強(qiáng)調(diào)并集的論調(diào)沒有關(guān)系。而是你要真真切切地去了解這個(gè)市場(chǎng)的真實(shí)情況是什么樣的。
B. 壟斷和擴(kuò)張
但如果你自己沒能做出吸引人的論調(diào)去解釋這個(gè)市場(chǎng)究竟是怎么樣的，以及要如何去擴(kuò)張，那很可能你還沒找到那個(gè)合適的市場(chǎng)。擴(kuò)張計(jì)劃是至關(guān)重要的。一個(gè)典例就是愛迪生和貝爾的電話公司。貝爾發(fā)明了電話，而這也就創(chuàng)造出了一個(gè)新市場(chǎng)。原始市場(chǎng)是非常地?。灰婚_始只有極少數(shù)的人加入到這個(gè)(電話)網(wǎng)絡(luò)中。在一個(gè)這么小且處在初級(jí)的市場(chǎng)，很容易就成為唯一的玩家。他們一直保持?jǐn)U張，而這個(gè)市場(chǎng)也隨著他們的擴(kuò)張而變得可持續(xù)。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)開始顯現(xiàn)，很快就建立起了其他玩家很難攻入的壁壘。
因此最好的生意就是那種你可以向別人畫出一張美好大餅的。藍(lán)圖各有不同，但它們都有類似的故事架構(gòu)：找到一個(gè)小的目標(biāo)市場(chǎng)，然后成為這個(gè)領(lǐng)域里提供最好服務(wù)的玩家。接著再占領(lǐng)相鄰的市場(chǎng)，擴(kuò)寬你所做事情的范圍，捕獲更多東西。一旦運(yùn)營(yíng)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，技術(shù)以及規(guī)模成本優(yōu)勢(shì)甚至是品牌等因素的集合就會(huì)讓其他人很難跟進(jìn)。這就是創(chuàng)建一家有價(jià)值公司的秘籍。
可能每一家科技都或多或少遵循著上述的演進(jìn)模式。當(dāng)然，要把一家公司的未來想得特別清楚是很難的，這種難度不亞于探知整個(gè)世界的未來。所以也不可能把方方面面都想得很清楚。但是不能百分百弄清楚未來，并不意味著我們就不要去按這樣的方式思考。而且你思考得越多，成功的概率也會(huì)變大。
C. 案例分析
Amazon一開始是非常小的，最初它只是一個(gè)網(wǎng)上書店，理所當(dāng)然是想擴(kuò)張成世界上最好的書店(比如類別最全)。這并不是一件容易的事，但這樣的擴(kuò)張是可管控的。Amazon神奇之處在于它們從書店擴(kuò)張為一個(gè)綜合商店。這可能是它們一開始的戰(zhàn)略就和普通的不一樣。本身Amazon這個(gè)名字就挺包容萬物的，亞馬遜流域的物種多樣性也容易讓人聯(lián)想，可聯(lián)想到它最初想成長(zhǎng)為擁有最全類目書店的目標(biāo)。并且，這個(gè)名字也很彈性，使得它可以無限制地?cái)U(kuò)張。站在不同角度看，亞馬遜的多樣性甚至可以代表著各種物品的多樣性。
eBay也是，起初很小，它就是一個(gè)平臺(tái)。第一個(gè)意外之喜就是Pez dispensers(一種糖果盒子？)的流行。當(dāng)時(shí)eBay可能是唯一的Pez dispensers交易的集散地=。創(chuàng)建 一個(gè)競(jìng)拍平臺(tái)本身就要求它必須得具有壟斷的特性。市場(chǎng)是由買方和賣方構(gòu)成的。如果你要買東西，你肯定會(huì)去賣家最多的地方去找。而如果你是賣方，你肯定也會(huì)涌向買家最多的地方。這也就是為什么大多數(shù)公司都只會(huì)在在一個(gè)股票交易所上市。為了得到最好的流動(dòng)性，買家和賣家都得集中到同個(gè)市場(chǎng)。這樣eBay也能得以在不同品類中擴(kuò)張。
但eBay在2004年時(shí)出了問題。競(jìng)拍模式并不能覆蓋所有品類。他們?cè)诒容^特殊的品類里能取得壟斷地位，比如說錢幣和郵票的拍賣，這個(gè)品類的特點(diǎn)就是需求旺盛但供給很有限。然而，拍賣模式對(duì)于普通商品來說就不吃香了。所以在普通商品交易中，Amazon以及Buy.com就是王者。eBay后來依舊是一個(gè)很好的拍賣生意，只不過它比人們之前想象的要小而已。
LinkedIn在美國(guó)有6100萬用戶，在全球覆蓋150個(gè)國(guó)家。最初的想法就是它會(huì)成為一個(gè)大的關(guān)于人的網(wǎng)絡(luò)。而事實(shí)上，它被廣泛地用于招聘。利用這個(gè)特性，很多人甚至都得出了自己看空/看漲公司的策略：當(dāng)某家公司有很多員工在LinkedIn很活躍，并更新簡(jiǎn)歷找工作時(shí)，可以選擇做空這家公司。而當(dāng)某家公司的員工長(zhǎng)期在LinkedIn上沒動(dòng)靜時(shí)，可以看漲這家公司。但有個(gè)大問題就是，到底商務(wù)網(wǎng)絡(luò)會(huì)不會(huì)和普通社交網(wǎng)絡(luò)一樣。LinkedIn自己的說法是商務(wù)網(wǎng)絡(luò)基本上是零散的。如果真是這樣，那它還會(huì)占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)很長(zhǎng)時(shí)間。
Twitter也是一個(gè)典例。最初它就是一個(gè)很小很細(xì)分的產(chǎn)品，理念是每個(gè)人都可發(fā)聲。即使只有很少的用戶，它這個(gè)產(chǎn)品也玩得轉(zhuǎn)。但是它一旦擴(kuò)張后，就成為了新媒體內(nèi)容的分發(fā)樞紐。Twitter的大問題是到底如何變現(xiàn)。這并不是一個(gè)好回答的問題。但如果你去問那些在Twitter之后才進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的玩家：你有技術(shù)優(yōu)勢(shì)嘛？你有護(hù)城河作為防御手段嗎？有人能完全復(fù)制你們嗎？這一系列問題下來，后來的玩家可能都很難拼得過Twitter，目前看上去它地位還是挺安全的。
另一個(gè)有趣的例子就是Zynga。其CEO Mark Pincus曾說：如果在最開始沒有明確的目標(biāo)，那在后來的發(fā)展過程中，(公司和團(tuán)隊(duì))會(huì)在上千次妥協(xié)求全中逐步滅亡。Zynga在一開始運(yùn)轉(zhuǎn)得非常好，當(dāng)時(shí)它們做的是Farmville那樣的社交游戲。它們也很激進(jìn)地進(jìn)行擴(kuò)張，努力找盈利方式。而它們?cè)谟麌L試上的成功，又給他們自身模式帶來了閉環(huán)，讓他們可以投入更多成本獲取新的用戶。
而Zynga的問題在于它的可持續(xù)性。它到底是不是一個(gè)創(chuàng)造型的生意？Zynga自己的論調(diào)是不期望別人把它說成是創(chuàng)造型和設(shè)計(jì)類的公司。創(chuàng)造一個(gè)新游戲是很難的。如果Zynga是這類公司，那它就會(huì)像游戲界的好萊塢影城一樣，收入都是呈季節(jié)性、階段性的。
與之相反，Zynga想要的論調(diào)是把它視為一個(gè)娛樂公司。只要它能找出人們心理規(guī)律和數(shù)學(xué)規(guī)律，來保證它的壟斷優(yōu)勢(shì)，那么它就能發(fā)展為更好的公司。Zynga想做的，或者可能是需要做的，是能夠有底氣地說：我們知道怎么能讓人們買更多的羊，因此我們能成為一個(gè)可持續(xù)壟斷的公司。
Groupon也是起初很小，然后很激進(jìn)的擴(kuò)張。Groupon的問題在于，它的相關(guān)市場(chǎng)是什么，以及他們要怎么做才能去占領(lǐng)這部分市場(chǎng)。Groupon自己強(qiáng)調(diào)說品牌可以幫他們占領(lǐng)市場(chǎng)，然后滲入其他的市場(chǎng)，人們只在它上面找團(tuán)購(gòu)。而站在另一個(gè)角度思考，Groupon沒有專利技術(shù)，也不會(huì)形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這樣一來，如果Groupon的品牌并沒有他們自稱的那么堅(jiān)硬的話，它后期還會(huì)面臨非常多的挑戰(zhàn)。
上述提到的這些公司都各不相同，但其運(yùn)轉(zhuǎn)模式是類似的：先從一個(gè)很小的市場(chǎng)開始，然后擴(kuò)張。而如果你想摔得更快，那就走相反的路徑，一開始走很大的市場(chǎng)，然后不斷收縮。
(注：上述這些公司數(shù)據(jù)都是2012年講課時(shí)的數(shù)據(jù)，并不是最新數(shù)據(jù))
五、科技前沿
除了完全開創(chuàng)一個(gè)新的市場(chǎng)，現(xiàn)有市場(chǎng)也是能給大家很大的施展空間的，也就是說你可以去顛覆現(xiàn)有的行業(yè)。但可能這種技術(shù)性顛覆的故事被炒得過火了。顛覆性公司通常并沒有太成功。叛逆的孩子多半都會(huì)被送到校長(zhǎng)辦公室的嘛 。Napster就很顛覆，可以說是太顛覆了。它沖破了太多規(guī)則，而人們還沒怎么做好準(zhǔn)備。比顛覆更好的作法，則往前畫出一條線，然后不停地向它努力走去就好。
但在科技領(lǐng)域內(nèi)，那個(gè)所謂的前沿又是什么？我們應(yīng)該怎樣思考這個(gè)問題？
這里提供一個(gè)思考框架：把世界想象成被各池塘、湖泊和海洋覆蓋。你在一艘船上，周圍都是水。但眼前霧又很大，所以你看不清哪里是岸邊。而且，你也不知道自己身處的究竟只是池塘，或是處在湖泊中，甚至有可能是在海洋里。
如果你在池塘中，那預(yù)計(jì)到達(dá)岸邊得花一個(gè)小時(shí)。所以，如果你已經(jīng)嘗試劃船劃了一天卻還沒到岸邊的話，那你可能就是處在湖泊或是海洋中了。如果你已經(jīng)嘗試了一年，那你很可能是在試圖劃過一整個(gè)海洋。過去已完成的行程越長(zhǎng)，那剩下的行程也預(yù)期會(huì)越長(zhǎng)。當(dāng)然，隨著時(shí)間流逝，你離岸邊是越來越近的。但即使這樣，過去花費(fèi)過的那么長(zhǎng)時(shí)間也在意味著你未來還有很長(zhǎng)的路要走。
到底哪里才是技術(shù)會(huì)真正噴發(fā)的地方？哪里才會(huì)是旅行的繼點(diǎn)？這個(gè)所謂的前沿是個(gè)很有前途的地方，但是它也充滿了不確定性。你可以把技術(shù)市場(chǎng)想象成很長(zhǎng)一段時(shí)間都是沉寂的，然后很快爆發(fā)，又很快停息。技術(shù)前沿更多是時(shí)間上的概念，而不是區(qū)域上的，技術(shù)爆發(fā)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)才是關(guān)鍵要素。
可以看看汽車工業(yè)。在十九世紀(jì)辦個(gè)汽車公司的點(diǎn)子是很糟糕的，那會(huì)還太早了。但是到了今天，要辦一家傳統(tǒng)的汽車公司又顯得太晚了。一些現(xiàn)在還在運(yùn)轉(zhuǎn)的汽車企業(yè)是二十世紀(jì)時(shí)就創(chuàng)辦的。創(chuàng)辦一家汽車企業(yè)最好的時(shí)機(jī)就是汽車技術(shù)的爆發(fā)期，不是太早，也不是太晚。
但當(dāng)大家都普遍認(rèn)同某個(gè)時(shí)點(diǎn)是進(jìn)入技術(shù)行業(yè)最好的時(shí)機(jī)時(shí)，我們?cè)撟詥栆幌逻@時(shí)是不是還是過早了。最好的進(jìn)入時(shí)機(jī)可能還要稍稍晚一點(diǎn)，但也不能太晚，畢竟做成事情還是得耗費(fèi)點(diǎn)時(shí)間的。最理想的情況是，在吊橋關(guān)閉之前你抓住了那個(gè)最后進(jìn)入行業(yè)的機(jī)會(huì)，并在進(jìn)入行業(yè)后完成最后一個(gè)'致命性的補(bǔ)刀'。You want to pick the right time, go long on tech, succeed, and then short tech.
微軟可能是最后一家做操作系統(tǒng)的公司，當(dāng)然它也是很早的一家，但是從某種程度上說它也是最后一家。類似地，Google也是最后一家搜索引擎公司；它用算法給搜索帶來了改進(jìn)，而這個(gè)可能后續(xù)就沒有太多可改造的空間了。那在生物信息學(xué)領(lǐng)域呢？這看起來會(huì)有很多革新，但現(xiàn)在進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域是否過早還是很難判斷。它現(xiàn)在看起來很吸引人，但很難判斷它15年或20年后是什么樣子。因?yàn)槟阆胍龅氖莿?chuàng)建那些到了2020年還能存在的公司，你就得避免那些變化太快的領(lǐng)域。有些行業(yè)和汽車行業(yè)有點(diǎn)類似。你該不該創(chuàng)辦一家新的鋰電池公司？可能不太應(yīng)該。這個(gè)行業(yè)最好的時(shí)機(jī)已經(jīng)過去，創(chuàng)新進(jìn)展已經(jīng)很慢了，行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)定型。
但有些表面看上去已定型的行業(yè)其實(shí)還有機(jī)會(huì)。比如說航天航空領(lǐng)域。SpaceX認(rèn)為它能把發(fā)射成本降低70-90%。這個(gè)帶來的價(jià)值會(huì)很大。如果一個(gè)行業(yè)處在很長(zhǎng)的靜默期，而有家公司出現(xiàn)帶來革新打破沉默，很可能這家公司以后就能取得壟斷。
人工智能可能是一個(gè)被低估的領(lǐng)域。人們現(xiàn)在對(duì)它有點(diǎn)不耐煩，很可能是因?yàn)樗^去長(zhǎng)期被吹捧和夸大。很少人覺得人工智能會(huì)很快成為現(xiàn)實(shí)。但這方面的進(jìn)展從未斷過。它會(huì)是一個(gè)好的方向，但挑戰(zhàn)就在于沒有人能知道它究竟能走多遠(yuǎn)。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也值得注意。問題就在于到底移動(dòng)領(lǐng)域有沒有淘金熱。這個(gè)問題拆解后就會(huì)變成：如果有淘金熱的話，你到底要成為一個(gè)淘金者，還是成為向淘金者賣水的人。但Google和蘋果其實(shí)都算是給淘金者賣水的人。并且很可能待挖掘的金礦也沒多少了。你該擔(dān)心的是這個(gè)市場(chǎng)實(shí)在是太大了，有很多公司在競(jìng)爭(zhēng)。就像上面討論的那樣，人們可以有很多美化的論調(diào)，去選擇性地縮小這個(gè)市場(chǎng)，以顯得自己的公司有獨(dú)特之處。
六、 和你沖鋒陷陣的團(tuán)隊(duì)
有個(gè)方法可以檢測(cè)你到底有沒有找到最適合探索的科技趨勢(shì)，那就是看你能不能回答這樣一個(gè)問題：你公司的第二十名員工為什么會(huì)選擇加入你們？如果對(duì)于這個(gè)問題你有著很好的答案，那你可能就處在正確的軌道上了。這個(gè)問題看上去很簡(jiǎn)單，實(shí)則不然。
到底怎樣才算得上是個(gè)好答案？首先我們可以還原一下情景。你必須得意識(shí)到，你是在和像Google這樣的公司在競(jìng)爭(zhēng)員工。所以換個(gè)法子問出這個(gè)問題：為什么第二十名員工會(huì)選擇來你這里，而不去可以讓他名利雙收的Google？
最好的答案應(yīng)該是，強(qiáng)調(diào)你在做一份可以壟斷的生意。初創(chuàng)公司的孩童期就是被早期員工素質(zhì)推動(dòng)著走的。為了招到優(yōu)秀的人才，你需要一個(gè)很吸引人的壟斷藍(lán)圖。要想和Google競(jìng)爭(zhēng)人才，你首先要明白，Google它的核心業(yè)務(wù)是占市場(chǎng)壟斷地位的。當(dāng)然你不太可能在它的核心業(yè)務(wù)和它競(jìng)爭(zhēng)。但說到招人時(shí)，如果你沒有很好的說服力去讓別人相信你日后也能成為一個(gè)壟斷者，那你可能就競(jìng)爭(zhēng)不過那些優(yōu)秀的公司
文化即生產(chǎn)力
一、企業(yè)文化
企業(yè)文化的重要性人盡皆知，不過，深諳架構(gòu)企業(yè)文化之道，并非易事?？梢钥隙ǖ氖牵心撤N成功的企業(yè)文化存在。就像早期的微軟團(tuán)隊(duì)一樣，盡管彼時(shí)其成功跡象并不明顯，對(duì)某些事物的堅(jiān)持卻終將其引向成功之途。
相對(duì)的，某些企業(yè)文化則終將末路。首當(dāng)其沖的便是教徒式企業(yè)文化——以過分狂熱和理想主義著稱，對(duì)于某些大而空的事情抱有幻想。
其次則是反文化企業(yè)——他們甚至沒有自己的文化，比如咨詢公司。不幸的是，如今多數(shù)公司均是如此。他們感覺文化一事無關(guān)緊要，唯利是圖、虛無主義才是人類本性。
如果把虛無主義與教條主義設(shè)為橫軸的兩端，你可能會(huì)希望自己處于中間位置。當(dāng)然，但你也很有可能被某種極端的氣質(zhì)吸引。不過即便如此，狂熱信徒仍好過反文化者。
在我眼中，員工秉性完全同質(zhì)或完全異質(zhì)都不是好的企業(yè)文化。從同質(zhì)化角度說，員工們個(gè)性相似不足以構(gòu)成好的企業(yè)文化。健康的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是——每個(gè)員工都有與眾不同的獨(dú)特氣質(zhì)。你們可以喜歡同種口味的冰淇淋，但你們的世界觀不能毫無區(qū)別。同樣的，這一點(diǎn)點(diǎn)或那一點(diǎn)點(diǎn)的不同也沒有關(guān)系。文化堅(jiān)固的企業(yè)里，每個(gè)人都有不同的解決問題之道。你需要的是既有獨(dú)立氣質(zhì)，又能和諧融入團(tuán)隊(duì)的員工。讓員工用不同方式完成任務(wù)，企業(yè)文化就能更多元而堅(jiān)固。
二、獨(dú)贏VS共贏
A.出手還是忍耐？
通常來說，人們更愿意把“資本”和“競(jìng)爭(zhēng)”看成一對(duì)反義詞而非同義詞。我認(rèn)為你不該參與競(jìng)爭(zhēng)，但你也不能因此松懈。成功背后是辛勤的付出，只是付出方向必須正確——換句話說，盡量做到共贏。
競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)不可避免。理論上而言，壟斷獨(dú)大應(yīng)為你追求的終極目標(biāo)。但你未必能一直處于沒有天敵的世界里。很可能你會(huì)被逼到競(jìng)爭(zhēng)激烈、非生即死的處境。因而你必須擁有競(jìng)爭(zhēng)的能力。
甘地是一位美德縈身的知名人物，但他卻不是一位好的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師?？纯此拿裕?/p>
“如果希特勒和墨索里尼要強(qiáng)占你的家，騰出空間給他們。如果他們堵住去路，那你們：男人、女人和小孩，只能被殺，不能為他們效忠?！?/p>
甘地言下之意是，如果你身臨其境，你得傳達(dá)出“士可殺不可辱”的決心。作為創(chuàng)業(yè)者，我建議你別聽他的。你要學(xué)會(huì)趨利避害。但是一旦開戰(zhàn)，你必須保證自己可以是最后的贏家。
B. 共生還是獨(dú)贏？
談及如何建立好的企業(yè)文化，區(qū)分兩種極端的人格頗有助益：書呆子（nerd）和運(yùn)動(dòng)員（anthlete）。以工程師和STEM（science、technology、engineering、mathematics）人才為代表的nerd群體通常智商超群、善于解決問題，且生性包容。而運(yùn)動(dòng)員則十分要強(qiáng)，他們必須在運(yùn)動(dòng)這項(xiàng)強(qiáng)對(duì)抗性、獨(dú)贏性的游戲中，看到所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手失敗才能感受到成功。
即便我們假設(shè)每個(gè)人都能理性對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)，但你無法否認(rèn)的一點(diǎn)是，全“運(yùn)動(dòng)員”型員工的公司仍會(huì)傾向于競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)是他們的基因。他們隨時(shí)能敏銳感觸到競(jìng)爭(zhēng)的氣息，并奮不顧身跳入火坑。
所以你得在“書呆子”和“運(yùn)動(dòng)員”兩種類型的員工中尋找平衡。走極端并非好事。想象一個(gè)2*2的矩陣，y軸上分布著共生型員工和競(jìng)爭(zhēng)型員工，x軸上是激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（比如印度食品突然進(jìn)軍Castro街或是Palo Alto藝術(shù)館）和安靜的壟斷世界。你就會(huì)發(fā)現(xiàn)平衡才能更好的生存。
我見過的很多創(chuàng)始人都是共贏型的，他們相信世界的多元本質(zhì)，一切并非零和游戲。這是好事。但是這些人偶爾也會(huì)不可避免地邁入強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性的領(lǐng)域，因?yàn)樗麄儾恢廊绾芜x擇更好。直至最終被踢出局外，他們心里還在猶豫參與競(jìng)爭(zhēng)好呢，還是退出競(jìng)爭(zhēng)比較妥當(dāng)。
所以最優(yōu)策略是為企業(yè)納入獨(dú)贏和共贏型的員工。即便不想?yún)⑴c競(jìng)爭(zhēng)，也要培養(yǎng)幾個(gè)有力的斗士，以保護(hù)你不善競(jìng)爭(zhēng)的員工，維持你的生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)固。
C. 投資故事的啟發(fā)
Founders Fund是一家挑剔的投資公司，許多類型的企業(yè)都不入他們的眼。他們有不少于20條的投資“規(guī)范”，每一句都是以下句式“不要投資X?！盭或許是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，或許是清潔技術(shù)等等……他們的“真理”多到仿佛已經(jīng)沒有可以投資的公司了。
但是突然有一天，他們決定嘗試一下新的投資策略：不再挖掘冷門的黑馬，而是投資某個(gè)領(lǐng)域中已經(jīng)做到最好的創(chuàng)業(yè)公司。定下這則規(guī)定后，他們很快發(fā)現(xiàn)了一家清潔技術(shù)公司（如果按照以前的法則這家公司是根本不可能被他們看上的）。
他們是怎么看上這家公司的呢？雖然當(dāng)時(shí)清潔技術(shù)公司已經(jīng)多如牛毛，并且這個(gè)領(lǐng)域看似無利可圖，但這間公司卻是由一群科學(xué)家經(jīng)營(yíng)的，他們有特別棒的工程師和十分強(qiáng)大的技術(shù)。并且每個(gè)人都熱情十足地投入在工作中。
但不久，慘痛的事實(shí)便浮出了水面——這間公司80%的股份是在投資人手中，而他們的創(chuàng)始人和員工只占20%。當(dāng)時(shí)他們還是一間估值只有3500萬美元、尚處于初級(jí)階段的公司，卻因?yàn)楣蓹?quán)分配問題而使內(nèi)部矛盾惡化。公司內(nèi)“到底發(fā)生了什么？！”的抱怨此起彼伏，然后創(chuàng)始人面對(duì)這一現(xiàn)狀，冷冷地解釋：“是我們太過重視技術(shù)了，沒有注意到公司股權(quán)平衡的問題?！?/p>
這個(gè)說法聽起來很高尚。但其實(shí)是很錯(cuò)誤的想法——如果一個(gè)創(chuàng)始人把自己的公司擺在如此消極的一個(gè)狀態(tài)下，他的公司如何有足夠的彈性來應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)？如何去建立自己的銷售團(tuán)隊(duì)，來向別人推薦自己的產(chǎn)品？如果他們和自己的投資人斡旋都尚且做不到，又怎么去和其余的種種困難搏斗？
三、Stephen Cohen、Max Levchin、Peter Thiel對(duì)談錄
Peter Thiel：你們都創(chuàng)建了自己的公司，經(jīng)驗(yàn)頗豐，來說一說你們是如何建構(gòu)企業(yè)文化的？
Stephen Cohen：Palantir起初想為政府客戶打造一個(gè)分析平臺(tái)。摸索之后，他們覺得企業(yè)也是服務(wù)對(duì)象之一。他們開始認(rèn)識(shí)到，為實(shí)現(xiàn)這個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員需要極具才能且共同奮斗。換言之，他們意識(shí)到從第一天起就雇傭聰明、高水平員工的重要性。
由此延伸出三條法則：首先，一個(gè)公司需要有天賦的員工。其次，他們必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。第三，他們必須保持創(chuàng)新精神和能力?，F(xiàn)在你知道如何選擇員工了吧——有這三個(gè)特質(zhì)就行了。企業(yè)文化正是一種正確選擇員工，引領(lǐng)員工熱情的藝術(shù)。
不過，人們對(duì)此易有誤解：認(rèn)為是文化孕育這三個(gè)特質(zhì)。事實(shí)并非如此。以Netflix公司為例，他們認(rèn)為天賦是可以改變的，短視之人也有一天能夠思慮深遠(yuǎn)?？上麄冨e(cuò)了。企業(yè)文化的弊端可能要多于長(zhǎng)處，它能體現(xiàn)和強(qiáng)化這三點(diǎn)，但卻無法創(chuàng)造它們。
細(xì)想之下，沒被你雇傭的員工比你雇傭的意義更大。你可能會(huì)覺得招到壞員工不算什么，解雇就是。但如果你沒有想清楚自己想要的是什么樣的好員工，你就得反復(fù)折騰，不斷招人、解雇、招人、解雇……
Peter Thiel：早期PayPal有條原則：不解雇任何人。PayPal的創(chuàng)始人都是選朋友當(dāng)同事，因?yàn)榕笥芽煽?。但最終他們卻招入了一批又一批自己不甚了解的人。有一次，PayPal從熟人圈外招聘了一個(gè)系統(tǒng)管理員。他入職的第一天問題就出現(xiàn)了——他第一天上班，下午六點(diǎn)才到公司。而他的個(gè)人衛(wèi)生則比拖延癥更糟。礙于上文提到的“不開除”原則，PayPal始終隱忍不發(fā)，直到幾個(gè)月后PayPal系統(tǒng)在沒有任何備份的情況下崩潰了。那一瞬間，PayPal如臨絕境。幸運(yùn)的是，有一位工程師偷偷做了備份，系統(tǒng)才最終重新運(yùn)轉(zhuǎn)。那位辦事不利的管理員則遭到開除。“不開除”原則給我們的啟示是：解雇員工像一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，你最好不要隨意解雇員工把公司變成戰(zhàn)場(chǎng)。但另一方面，你仍要為解雇做好準(zhǔn)備，如果解雇某人的需要已經(jīng)到了人人能看出來的地步，就為時(shí)已晚。
Max Levchin：“多樣性對(duì)早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很重要”，這個(gè)想法是錯(cuò)誤的。你必須盡量讓團(tuán)隊(duì)保持統(tǒng)一。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司不穩(wěn)定、不成熟，隨時(shí)會(huì)有問題出現(xiàn)，你甚至不知問題會(huì)從哪里蹦出來。成長(zhǎng)速度是你唯一的防備武器。
但如何能快速成長(zhǎng)呢？如果你是獨(dú)自一人，那你必須非常非常努力工作，并祈禱能面面俱到。但誰都沒有三頭六臂，所以我們才會(huì)需要團(tuán)隊(duì)。只是，團(tuán)隊(duì)溝通是一大難題，容易被翻番放大。一個(gè)5人的團(tuán)隊(duì)，就會(huì)有25個(gè)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的溝通關(guān)系需要去管理和維系。早期的團(tuán)隊(duì)越多元，團(tuán)隊(duì)成員就越難找到一個(gè)合作的基點(diǎn)。
早期PayPal團(tuán)隊(duì)中有四個(gè)畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)和兩個(gè)畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的成員。他們中有一個(gè)俄羅斯猶太教徒、一個(gè)亞洲人、一群白人。當(dāng)然，這些無關(guān)緊要，重點(diǎn)在于：他們雖然國(guó)籍多元，卻都是同一種人——他們都是“書呆子”（nerd）型選手。他們出身名校，都愛看科幻小說，也愛自己動(dòng)手鼓搗點(diǎn)小玩意。有時(shí)候你不得不承認(rèn)，他們十分幸運(yùn)，雖然并沒有很明確的方法去解決問題，卻因?yàn)楸韵嘟樌^關(guān)。因此，當(dāng)PayPal不斷壯大時(shí)，本應(yīng)出現(xiàn)非常嚴(yán)重的問題——這群26歲的年輕人得管理成百上千的信用卡，之前卻并無經(jīng)驗(yàn)。但他們之間溝通順暢，對(duì)如何構(gòu)建第一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)亦無爭(zhēng)議。正因如此，他們順利完成數(shù)據(jù)庫(kù)的搭建。
做到最好是PayPal的目標(biāo)，因此他們不厭其煩地討論、優(yōu)化細(xì)節(jié)問題。過分在意本非明智之選，但當(dāng)系統(tǒng)出現(xiàn)問題時(shí)，他們卻迅速解決，沒有因溝通不暢出現(xiàn)紕漏。他們延續(xù)從伊利諾伊和斯坦福招人的傳統(tǒng)，維系著自己的社交圈，然后成功解決一個(gè)又一個(gè)問題，秘訣是——保持“書呆子”型選手的企業(yè)文化。
曾經(jīng)，PayPal將一個(gè)應(yīng)聘者拒之門外，因?yàn)樗诠こ炭荚嚿蠍鹤鲃。Y(jié)果門門零分。正是“惡作劇”一詞讓他與機(jī)會(huì)擦肩而過。PayPal員工或許永遠(yuǎn)都不會(huì)說到“惡作劇”，甚至不知如何惡作劇。籃球運(yùn)動(dòng)對(duì)他們來說已經(jīng)足夠討厭了，何況“惡作劇”！這個(gè)應(yīng)聘者大概得花一整個(gè)晚上像PayPal員工解釋如何搞惡作劇，然后也沒有人能明白他在說什么。這幫人是決不會(huì)加入的。
PayPal一度面臨招聘女員工的困境。不知情者以為PayPal歧視女性，但這真相是PayPal的員工是一群根本不知如何面對(duì)女性的書呆子！他們沒跟女性說過話，又如何能他們與女性員工合作愉快？
記住一條招聘原則：疑人不用。PayPal曾面試過一位至今難忘的女員工。面試時(shí)，他們就感覺到她似乎不愿合作。但她堅(jiān)持先和PayPal 的男員工們比賽乒乓球再接受面試，以證明她能與男性同事合作無間——結(jié)果她在比賽中表現(xiàn)良好，PayPal的疑慮就暫時(shí)擱置。事實(shí)證明，PayPal不該雇用她。她確實(shí)是能力優(yōu)異的經(jīng)理，但也是地地道道的企業(yè)文化門外漢。她根本不知如何與人合作。PayPal的年輕工程師們，會(huì)直接扭打成一團(tuán)來解決矛盾。如果你無法理解這種怪異的書呆子 沖動(dòng)性文化，你就不能在此長(zhǎng)期工作下去。
Stephen Cohen： 才能和素質(zhì)本身不會(huì)說話，它需要你以細(xì)膩敏感之心去發(fā)現(xiàn)和體會(huì)。用你的眼睛去觀察別人，不要相信你耳朵聽到的。如果有什么疑惑，抓住它，別讓它溜走。不要把面試割裂來看，你要以全局的觀點(diǎn)去思考，現(xiàn)在的疑惑很可能成為日后棘手的問題。面試時(shí)，你應(yīng)當(dāng)去想象這個(gè)人工作的樣子，想象一下你之后一起合作的場(chǎng)景。這場(chǎng)景看起來將是好是壞？
還有一件很重要的事，就是摒除對(duì)他人的偏見。許多程序員只喜歡某種語法，他們認(rèn)為代碼必須以某種特定方式排列。他們或許還不喜歡用因式分解法。但這與他們是否優(yōu)秀無關(guān)。你應(yīng)該注意的是：個(gè)人偏好會(huì)可能引發(fā)的問題。你更喜歡穿著得體的人，但以貌取人最不可取，要知道——很多天才人物都性格古怪，你得學(xué)會(huì)接受別人的特立獨(dú)行。
一個(gè)很能說明問題的例子是：人們很容易看不起打扮“鄉(xiāng)土”的人。但才能出眾的人通常打扮隨意，丟到人群里都拎不出來。就像優(yōu)秀的工程師不會(huì)設(shè)計(jì)師品牌的牛仔褲。所以如果你要面試一個(gè)工程師，看看他的牛仔褲吧。你會(huì)驚嘆這是一個(gè)好方法（當(dāng)然偶爾也有例外）。
Max Levchin： PayPal的管理團(tuán)隊(duì)時(shí)不時(shí)就會(huì)產(chǎn)生摩擦，管理層會(huì)議總是籠罩著不和諧的氣氛，董事會(huì)議情況則更糟。雖然會(huì)議效率很高，也能解決問題，但同事之間卻彼此看不起。
Slide卻采取不同的做法。他們讓彼此認(rèn)同的人一起開會(huì)——聽起來這主意不錯(cuò)，實(shí)際卻截然相反。他們的錯(cuò)誤在于：文人相輕與工程師的憤怒有著本質(zhì)區(qū)別。聰明靈活的工程師是易怒的，但他們的怒氣對(duì)事不對(duì)人。他們是為止步不前所困擾。本應(yīng)有一些更有技術(shù)含量的問題讓他們解決，他們卻不斷被瑣事束縛?；盍^盛既是PayPal的優(yōu)點(diǎn)，亦是缺點(diǎn)。
如果總有人在背后議論他人缺點(diǎn)，或是不信任隊(duì)友能勝任工作，團(tuán)隊(duì)就會(huì)出現(xiàn)裂痕。但如果你知道隊(duì)友樂于分享、善于助人，工作氛圍就能融洽得多。但當(dāng)你沉浸于此，就容易以感性取代理性。因?yàn)槟銜?huì)高估他人的真實(shí)能力，只因你覺得他為人不錯(cuò)。比方說，某人的能力水平是A-或B ,你卻因?yàn)樗娜似氛J(rèn)為他能力是A等。其中的危險(xiǎn)在于：這樣你就會(huì)輕視A等以下的人，他們同樣會(huì)看不起你。
盡管你會(huì)在PayPal的工程師辦公室看到他們打架，但他們對(duì)彼此去有著真誠(chéng)的敬意。Slide卻是另一種狀況：同行相輕、愈演愈烈、未被遏制。Slide為此付出慘痛的代價(jià)，直至有一天不得不忍痛裁員，其中包括很多優(yōu)秀人才。還好最終他們力挽狂瀾，讓留下的員工間有了互信的種子。
Peter Thiel： 團(tuán)隊(duì)矛盾越早浮出水面越好。我們當(dāng)然希望大家目標(biāo)一致，迎頭向前。但那只是理想，總有很多細(xì)節(jié)你避之不及。所以，如果你對(duì)別人的做法有意見，就直截了當(dāng)表達(dá)出來，容忍一時(shí)可能使結(jié)果更糟。哪怕是在最好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，嫌隙也無法避免。只要你即時(shí)解決，一切就能恢復(fù)如初。如果你的團(tuán)隊(duì)一直平穩(wěn)向前從未有過矛盾，你要注意了，平靜外面下可能暗流洶涌。
人們常把創(chuàng)業(yè)公司的失敗歸結(jié)于外部競(jìng)爭(zhēng)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看或許沒錯(cuò)。但如果某公司過早夭折，一定是他們自己毀了自己。每個(gè)公司都會(huì)經(jīng)歷高潮和低谷，如果內(nèi)部危機(jī)恰好在低谷時(shí)期爆發(fā)，那船隊(duì)就會(huì)沉沒。在競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)中，每個(gè)企業(yè)都是復(fù)雜的群落而非單一的細(xì)胞，內(nèi)部時(shí)時(shí)刻刻都在碰撞演進(jìn)——但若碰撞過于激烈，群落就會(huì)死于內(nèi)耗。
Stephen Cohen：你得對(duì)愛吹噓的人提高警惕。如何判斷呢？問問他們?nèi)绾慰创约喊?。你很可能聽到的回答是：他們把自己看做喬布斯。如果此人不是你同事，那倒無傷大雅。但想象一下，如果你有一個(gè)10人的團(tuán)隊(duì)，他們個(gè)個(gè)都認(rèn)為自己是喬布斯，那你就別奢望他們能對(duì)產(chǎn)品達(dá)成一致意見了。
去問一個(gè)人，在他過往的人生中，是如何做出重大決定的，你能借此判斷他們的人生規(guī)劃是否有清晰。如果某人的回答含糊不清，或根本無法解釋，他心里或許有沉重的包袱。而一個(gè)總是率性而為的人，他未來仍會(huì)玩世不恭。
Max Levchin： 還有一個(gè)有趣的啟發(fā)是：面試過程中，留心對(duì)方如何看待薪酬。如果某人看重薪水甚于股份，不要雇用他。你的最佳人選是不在乎薪水高低的人。他們可能會(huì)問薪水是否能有競(jìng)爭(zhēng)力，畢竟他們需要生活保障。但在此之上，不為股份所動(dòng)的人，往往更可靠。因?yàn)樗麄冋嬲谝獾氖?，自己能獲得多大的自主權(quán)。
靠銷售盈利的公司，需要得力的推銷員，但推銷人才并不好找。你一靠近他們，強(qiáng)烈的推銷氣場(chǎng)便撲面而來，無法判定他哪句是真哪句是假。不過，你可以試試問點(diǎn)有技術(shù)含量的問題（就像你會(huì)問工程師的一樣），比如橫向拓展的問題。不要問有固定答案的問題（比如算數(shù)）。你要做的時(shí)打斷他們的思維，看他們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)。當(dāng)然，也有很多聰明的推銷員腦子轉(zhuǎn)得像工程師一樣快，因此你要不斷發(fā)問。你的團(tuán)隊(duì)成員必須都有創(chuàng)造性思維，所以無論你招聘什么崗位的員工，都不要放慢你面試的節(jié)奏。
Peter Thiel： 銷售員過往的業(yè)績(jī)可以助你判斷其能力。不過，當(dāng)他們介紹過去業(yè)績(jī)風(fēng)光無限時(shí)，你還是“打個(gè)折”來聽的吧。互聯(lián)網(wǎng)信息安全產(chǎn)品提供商Port的Scott Bannister只讓自己的銷售人員上交他們的W-2s，總愛夸大成就的人是無法準(zhǔn)確評(píng)價(jià)自己的。
現(xiàn)場(chǎng)提問：假設(shè)你發(fā)現(xiàn)一位很棒很搶手的工程師，什么樣的條件才能吸引他為你工作呢？
Stephen Cohen： 不要用常人的思維去理解工程師?；蛟S你能花錢請(qǐng)到一個(gè)工程師為你工作一年。但金錢是無法讓他們做一份不喜歡的工作十年之久。真正熱愛一份工作的人不會(huì)在意從中獲取的報(bào)酬，僅僅因?yàn)闊釔劬湍芤煌鶡o前。所以你得弄明白工資對(duì)一個(gè)工程師的真正意義。
現(xiàn)場(chǎng)提問：如果我聘用了一個(gè)工程師，他起初令有所愛，但我覺得他工作之后可以轉(zhuǎn)移自己的熱情。你怎么看？
Stephen Cohen： 以結(jié)婚作類比的話，你不覺得這種情況更容易離婚么？
Peter Thiel： 人們?nèi)菀椎凸罆r(shí)間的價(jià)值。eBay購(gòu)買PayPal時(shí)，所有老員工都未留下。eBay卻不得不以3倍薪水重新聘用他們做顧問——因?yàn)閑Bay沒法理解PayPal的代碼庫(kù)，老員工卻再長(zhǎng)期與它相處。此時(shí)，再聰明的工程師也不如PayPal老員工有價(jià)值。
Peter Thiel： 如果你想激勵(lì)員工，可以發(fā)射一枚核彈試試——將每個(gè)人的工資公布在公司郵件中。（不，你可別真這么做）但這主意確實(shí)值得嘗試。你可以研究一下，這么做會(huì)不會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生打擊嗎？這么做公平嗎？你能否讓他們認(rèn)為此舉合理？
現(xiàn)在，你愈發(fā)難以與巨頭相爭(zhēng)——此舉無異于向谷歌的威望和財(cái)力宣戰(zhàn)。切記，避免和他們比拼財(cái)力，你必輸無疑。另尋取勝之機(jī)吧。
Max Levchin： 工程師往往玩世不恭，同時(shí)社會(huì)環(huán)境又縱容了他們——每一家硅谷企業(yè)可都盯著他們呢，此處不留人自有留人處。他們討厭不切實(shí)際的創(chuàng)新想法。 Google能出錢讓他們做很酷的事，而你有什么實(shí)力讓他們?yōu)槟愕牟磺袑?shí)際買單呢？
所以在財(cái)力上，你無法和業(yè)內(nèi)巨頭競(jìng)爭(zhēng)。谷歌永遠(yuǎn)有實(shí)力開出比你更高的價(jià)格，他們搜索業(yè)務(wù)的年利潤(rùn)是三百億美金。如果你想贏過谷歌，你要告訴工程師：他們?cè)谫即蟮墓雀柚袩o足輕重，而你會(huì)重用他們，一同開創(chuàng)未來的事業(yè)。這一句話就夠了，你甚至不用提供高薪，只要讓他們能支付生活所需且定期出游即可。金錢并不重要，你提供的是助他們逃離自嘲之墻的機(jī)會(huì)。
Stephen Cohen：我們通常意識(shí)不到自己的智力下降。作為人類，我們需要解決復(fù)雜的問題以促進(jìn)大腦思考。然而，若你22歲從斯坦福畢業(yè)，就被谷歌錄用，從此過上朝九晚五的愜意生活，同時(shí)待遇優(yōu)厚，久而久之，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己損失慘重。谷歌為你提供的不是最佳人生機(jī)遇，相反的，他們不過在補(bǔ)償你日益為你的能力下降。更可怕的是：突然有一天，你發(fā)現(xiàn)自己不再優(yōu)秀，不再有競(jìng)爭(zhēng)力，不再對(duì)新鮮事物感興趣。一切過于輕而易舉，以致你長(zhǎng)久驕傲自得停滯不前。向你想聘用的工程師羅列上述弊端，然后給他一個(gè)更優(yōu)選——加入你的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
現(xiàn)場(chǎng)提問：創(chuàng)業(yè)公司如何保持多樣的思維方式？
Max Levchin：有時(shí)團(tuán)隊(duì)的意見不同是好事，有時(shí)則不。優(yōu)秀品質(zhì)往往誕生于自由的探討。不過，探討自然常識(shí)則純屬徒勞。舉個(gè)例子。早期的時(shí)候，PayPal用C 語言編程，很多人抱怨它不好用。但PayPal的工程師們從未為此爭(zhēng)論。爭(zhēng)論只會(huì)耗費(fèi)時(shí)間，放慢進(jìn)度。討論一下如何提升營(yíng)銷策略或是問題解決機(jī)制則要明智的多。讓你的團(tuán)隊(duì)成員避免在上述兩個(gè)方面同化思維。當(dāng)一件事的價(jià)值尚不明晰時(shí)，可以討論它。但當(dāng)一件事的價(jià)值顯而易見，爭(zhēng)論則是無謂的。
Peter Thiel： 你得能隨機(jī)應(yīng)變，隨時(shí)問自己：我想做的到底是什么？但你也不必杯弓蛇影，一有變動(dòng)就懷疑自己。尋找創(chuàng)業(yè)點(diǎn)時(shí)，考慮一下：探尋的空間有多大？它會(huì)不會(huì)過于寬泛而深度有失？你盡己所能去挖掘創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目了嗎？還是你僅僅只在單個(gè)領(lǐng)域上鉆牛角尖？
跨行尋找商機(jī)在創(chuàng)業(yè)初期或許可行，但已有規(guī)模的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該立場(chǎng)堅(jiān)定。好比一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)說自己要做清潔技術(shù)公司，一定會(huì)走向失敗。人們會(huì)高估跨行融合的價(jià)值，低估縱深的可能。深入挖掘垂直領(lǐng)域的可能性，要比隨意跨行可靠得多。
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