文／華彩咨詢 白萬綱
全面預(yù)算管理自產(chǎn)生以來，已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，受到國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)的推崇和廣泛運(yùn)用，其在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行過程中的分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的作用正日益凸顯，是否采用全面預(yù)算管理及其實(shí)施效果也成為評價(jià)一個(gè)企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志?？梢哉f企業(yè)的每一位員工都應(yīng)該懂得全面控制思想，作為管理者和財(cái)務(wù)人員更應(yīng)該掌握這一多功能的管理控制工具。
但在我國企業(yè)實(shí)踐中，全面預(yù)算管理的推進(jìn)缺乏同戰(zhàn)略、組織、流程、考評的整合支持，面臨和戰(zhàn)略、考評脫節(jié)、預(yù)算松弛、編制效率不高、文化觀念沖突等種種阻力。而進(jìn)入信息時(shí)代后，預(yù)算管理已成為信息社會(huì)對企業(yè)財(cái)務(wù)管理的客觀要求。當(dāng)今時(shí)代，市場風(fēng)云變幻迅捷莫測，企業(yè)能否及時(shí)把握信息，抓住機(jī)遇是企業(yè)駕馭市場的關(guān)鍵。而全面預(yù)算管理為集團(tuán)型企業(yè)的發(fā)展提供高效科學(xué)化的方法，具有戰(zhàn)略前瞻性的預(yù)算管理，也因此成為集團(tuán)型企業(yè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略落地和集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的重要保證。
國資委一直在堅(jiān)決地推進(jìn)國有企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理體系，并努力幫助企業(yè)集團(tuán)提升全面預(yù)算管理能力，曾就此提出過八項(xiàng)要求：一是切實(shí)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，完善全面預(yù)算管理組織體系；二是樹立全面預(yù)算管理理念，堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)與價(jià)值導(dǎo)向；三是改進(jìn)預(yù)算編制方法，提高全面預(yù)算管理科學(xué)化水平；四是積極推動(dòng)對標(biāo)管理，突出做強(qiáng)做優(yōu)；五是加強(qiáng)關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)算控制，努力提升企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量；六是強(qiáng)化預(yù)算剛性約束，做好預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與分析工作；七是加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核，實(shí)現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)管理；八是大力推進(jìn)信息化建設(shè)，保障全面預(yù)算管理順利實(shí)施。
本章將從何謂全面預(yù)算管理、全面預(yù)算管理體系十大控制要點(diǎn)、全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建、全面預(yù)算管理組織和制度保障、預(yù)算目標(biāo)體系的確立、預(yù)算編制模式、預(yù)算后續(xù)管控等七個(gè)方面，就企業(yè)集團(tuán)如何建立和運(yùn)用全面預(yù)算管理體系進(jìn)行詳細(xì)介紹。
一、“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，集團(tuán)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理水平提升的標(biāo)志。
全面預(yù)算管理超越傳統(tǒng)的純財(cái)務(wù)預(yù)算范疇，將預(yù)測、規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算、報(bào)告和績效考核通過目標(biāo)體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致。全面預(yù)算其實(shí)根本上就是個(gè)全面統(tǒng)籌的意思，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃需要通過預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)落地。
二、全面預(yù)算管理的十大控制要點(diǎn)
1、逐步建立較為合理的內(nèi)部價(jià)格和外部價(jià)格體系。條件成熟時(shí)，預(yù)算委員會(huì)下設(shè)價(jià)格定額中心；
2、銷售收入直接進(jìn)入母公司資金賬戶，銷售費(fèi)用與銷售效益掛鉤；
3、按照招標(biāo)采購、比價(jià)管理的原則，努力降低采購成本；
4、建立定額管理體系，堅(jiān)持費(fèi)用包干和目標(biāo)成本控制；
5、嚴(yán)格控制人工成本總量，進(jìn)行增人不增資，減人不減資的工資政策和增人增資，減人減資的工資政策的權(quán)衡；
6、投資在基建單位初審，投資部復(fù)審兩級審核的基礎(chǔ)上，實(shí)行審計(jì)和預(yù)算兩級監(jiān)督，形成逐級監(jiān)督、相互制約的投資管理控制體系；
7、必要時(shí)，設(shè)立資金結(jié)算中心，加強(qiáng)資金的集約管理，實(shí)行“季預(yù)算，月?lián)芸睢敝贫龋?/span>
8、劃分收入、成本、利潤、投資等四類責(zé)任中心，推行責(zé)任預(yù)算和責(zé)任決算制度，必要時(shí)建立“兩級核算”體系；
9、財(cái)務(wù)中心逐步形成計(jì)劃資金、經(jīng)營財(cái)務(wù)、資本投資三足鼎立；構(gòu)建預(yù)算管理系統(tǒng)與決算信息系統(tǒng)、內(nèi)部管理控制與外部資本控制系統(tǒng)、企業(yè)價(jià)值評估與管理業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)等六大系統(tǒng)；
10、逐步實(shí)現(xiàn)國際跨國公司的“標(biāo)桿管理”和“零基預(yù)算”。
三、全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建
1、五大預(yù)算構(gòu)成全面預(yù)算體系：經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算；
2、集團(tuán)全面預(yù)算管理的五大層面：預(yù)算技術(shù)、預(yù)算管理導(dǎo)向、預(yù)算文化和制度、預(yù)算主動(dòng)發(fā)展能力、預(yù)算假設(shè)規(guī)律；
3、預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程：設(shè)立預(yù)算管理組織——預(yù)算目標(biāo)體系確立——預(yù)算編制與相關(guān)協(xié)調(diào)——建立預(yù)算信息反饋系統(tǒng)——預(yù)算執(zhí)行的調(diào)控與調(diào)整——預(yù)算考核評價(jià)與獎(jiǎng)懲。
四、全面預(yù)算管理組織和制度保障
全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算責(zé)任執(zhí)行主體三個(gè)層次。
五、預(yù)算目標(biāo)體系的確立
1、根據(jù)公司愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)確定預(yù)算主體和目標(biāo)；
2、將預(yù)算目標(biāo)按照“目標(biāo)——怎么做——關(guān)鍵成功要素——衡量工具步驟”進(jìn)行分解；
3、建立預(yù)算指標(biāo)體系。
六、自上而下、上下結(jié)合的預(yù)算編制模式
1、下達(dá)目標(biāo)：集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃及董事會(huì)確定的經(jīng)營方針，制定下一年度預(yù)算目標(biāo)，總部財(cái)務(wù)部分解、制定下一年度預(yù)算編制大綱，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)并下發(fā)給各預(yù)算執(zhí)行單位；
2、編制上報(bào)：各預(yù)算執(zhí)行單位(或部門)按照預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組下達(dá)的全面預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合實(shí)際情況及預(yù)測的執(zhí)行條件，按照統(tǒng)一格式和分工，編制本單位(或部門)的年度預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組；
3、審查平衡：集團(tuán)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組對各預(yù)算執(zhí)行單位上報(bào)的預(yù)算草案進(jìn)行匯總、審查、質(zhì)詢，提出綜合平衡意見，反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位予以修正；
4、審議批準(zhǔn)：預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組在預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào)整預(yù)算草案的基礎(chǔ)上，匯總編制集團(tuán)全面預(yù)算草案，上報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)審議；
5、下達(dá)執(zhí)行 ：董事會(huì)審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，由預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組組織落實(shí)，逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位(或部門)。
七、從執(zhí)行到考評的后繼管控
1、預(yù)算執(zhí)行：構(gòu)建“人人肩上有指標(biāo)”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系；
2、預(yù)算控制；
3、預(yù)算分析：定期組織預(yù)算分析活動(dòng)，并逐月組織編制集團(tuán)年度預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告；
4、預(yù)算調(diào)整：在預(yù)算執(zhí)行時(shí)，各責(zé)任中心根據(jù)經(jīng)營管理需求、環(huán)境或政策變化，根據(jù)預(yù)算分析等資料提出預(yù)算調(diào)整申請，經(jīng)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)審批后，對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行重新修訂；
5、預(yù)算考核：預(yù)算目標(biāo)考核及預(yù)算工作考核。
一、全面預(yù)算管理的含義
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控也是一樣。全面預(yù)算管理始于20世紀(jì)20年代的美國，美國通用電器，杜邦公司、通用汽車公司率先采用這一方法，并取得驚人的績效。該方法隨即成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。
迄今為止，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預(yù)算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被中國企業(yè)所重視和接受，特別是大中型企業(yè)集團(tuán)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)管控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對下屬公司管控的重要手段和作為開展集團(tuán)化管理的突破口。
很多企業(yè)對全面預(yù)算管理有一個(gè)誤讀，以為全面預(yù)算管理是全面的財(cái)務(wù)預(yù)算。其實(shí)全面預(yù)算管理，根本不是單純的財(cái)務(wù)預(yù)算的概念。
首先，全面預(yù)算管理在最開始就要包含戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)。所謂“最開始”意指，這是全面預(yù)算管理的第一步。所以，很多公司先做戰(zhàn)略規(guī)劃，再來做全面預(yù)算管理。其實(shí)，這個(gè)概念把它們之間的關(guān)系搞得倒錯(cuò)了，全面預(yù)算管理本身包含戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)。
所謂全面預(yù)算管理，就是整個(gè)公司用算賬來賺錢，用計(jì)劃、用謀略來賺錢，在概念上叫做預(yù)算后，反而容易引起歧意。如果我們一開始就把它叫做全面統(tǒng)籌，大家反而更容易理解。也因此，全面預(yù)算管理根本上，就是全面統(tǒng)籌管理的意思。
二、全面預(yù)算管理不同于傳統(tǒng)的計(jì)劃管理
三、全面預(yù)算管理的范疇
全面預(yù)算管理超越傳統(tǒng)的純財(cái)務(wù)預(yù)算范疇，將預(yù)測、規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算、報(bào)告和績效考核通過目標(biāo)體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致。
四、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃通過預(yù)算實(shí)現(xiàn)“落地”
第一步：建立整個(gè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)體系。
第二步：建立主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)和計(jì)劃。各個(gè)子公司，包括母公司，它次年的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)怎樣確立？以及各個(gè)子公司為了完成這個(gè)指標(biāo)，它詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃是怎樣的？這兩個(gè)動(dòng)作非常重要。再來就是，為了達(dá)到這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績目標(biāo)所應(yīng)實(shí)施的經(jīng)營舉措，以及經(jīng)營舉措的時(shí)間表是怎樣的。
第三步：圍繞著戰(zhàn)略指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們的經(jīng)營舉措是什么？包括經(jīng)營舉措分布在這個(gè)時(shí)間長度上的每個(gè)月做什么？它的時(shí)間表、負(fù)責(zé)人以及相應(yīng)的資源要求，要做到這個(gè)需要提供怎樣的資源支持。
第四步：影響經(jīng)營計(jì)劃完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，影響程度和規(guī)避舉措是什么？
有了這四步后，整個(gè)文字面的定性的計(jì)劃就已經(jīng)很完善了。集團(tuán)大的戰(zhàn)略性指標(biāo)往往涵蓋三五年甚至更長時(shí)間；集團(tuán)小的經(jīng)營性指標(biāo)往往是年度的、近期的、很具體的，要怎樣圍繞這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)制訂相應(yīng)的舉措，并分解在時(shí)間表上，明確具體什么時(shí)間、完成什么事、負(fù)責(zé)人是誰、需要什么資源、哪些舉措風(fēng)險(xiǎn)較高、哪些舉措風(fēng)險(xiǎn)較低——將這些內(nèi)容全部制訂出來后，一個(gè)一攬子解決方案就形成了，這就是詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃。
很多公司預(yù)算做不好，原因是在計(jì)劃不明確、計(jì)劃未分解、風(fēng)險(xiǎn)不明朗、資源支持沒上來的情況下，貿(mào)然來做全面預(yù)算。甚至還有不少公司的全面預(yù)算，變成了戰(zhàn)略和預(yù)算分開做，完全不相關(guān)聯(lián)。很多公司做預(yù)算的時(shí)候，就在去年的各種預(yù)算Excel表上，有些指標(biāo)加15%，有些指標(biāo)加30%，費(fèi)用往下減一減或和上一年持平，就這樣自動(dòng)運(yùn)算得出一個(gè)利潤或指標(biāo)。這事實(shí)上是非常乏味和非常無趣的做法，公司的戰(zhàn)略無論調(diào)子拔得多高，都會(huì)被這樣的預(yù)算把戰(zhàn)略的翅膀拉到地上，拉到泥塘里。
最后，我們所做的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃和整個(gè)公司所制定的目標(biāo)之間往往會(huì)有一個(gè)差距，這個(gè)差距怎么去填補(bǔ)？企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)預(yù)算了50億，每個(gè)子單元拼命地做預(yù)算，把每個(gè)產(chǎn)品按樂觀的30%甚至50%的增長來測算，最后發(fā)現(xiàn)還有10億以上的口子，這缺口究竟在哪里？預(yù)算就是要給企業(yè)一個(gè)說法，這缺口怎么來填補(bǔ)？如果由并購而來，這筆資金從哪來并購誰；如果不是并購，在短短一年里面想培養(yǎng)一個(gè)產(chǎn)品，且產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)10億的銷售額，不僅不現(xiàn)實(shí)，就算勉強(qiáng)實(shí)現(xiàn)也肯定是虧本做出來的，只能要求銷售額，不能要求利潤。那這個(gè)差距到底要怎么填補(bǔ)？如果新產(chǎn)品銷售額做不上去，老產(chǎn)品要重點(diǎn)挖錢的話，哪些產(chǎn)品需要搞價(jià)格戰(zhàn)去打開新的市場，做穩(wěn)新市場可行性大不大？
有人說得好，全面預(yù)算管理就是一個(gè)對企業(yè)未來經(jīng)營的沙盤演練，企業(yè)可以有針對性地制定出未來經(jīng)營的上策、中策、下策等若干條戰(zhàn)略途徑。而不是僅僅圍繞哪一個(gè)戰(zhàn)略好，哪一個(gè)戰(zhàn)略壞來爭吵，永遠(yuǎn)吵不出結(jié)果。
一、被調(diào)查企業(yè)預(yù)算管理存在的十二個(gè)問題
1、預(yù)算編制過程過于耗時(shí)、成本太高；
2、預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化的反應(yīng)遲鈍；
3、預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突；
4、預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率；
5、預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加；
6、預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制；
7、預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變；
8、預(yù)算管理中存在許多“不正當(dāng)”的行為；
9、缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改；
10、作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證；
11、人為設(shè)置部門之間的障礙，缺乏必要的知識共享；
12、預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視。
二、全面預(yù)算管理成功模式共性特征
三、全面預(yù)算管理的十大控制要點(diǎn)
1、逐步建立較為合理的內(nèi)部價(jià)格和外部價(jià)格體系。條件成熟時(shí)，預(yù)算委員會(huì)下設(shè)價(jià)格定額中心；
2、銷售收入直接進(jìn)入母公司資金賬戶，銷售費(fèi)用與銷售效益掛鉤；
3、按照招標(biāo)采購、比價(jià)管理的原則，努力降低采購成本；
4、建立定額管理體系，堅(jiān)持費(fèi)用包干和目標(biāo)成本控制；
5、嚴(yán)格控制人工成本總量，進(jìn)行增人不增資，減人不減資的工資政策和增人增資，減人減資的工資政策的權(quán)衡；
6、投資在基建單位初審，投資部復(fù)審兩級審核的基礎(chǔ)上，實(shí)行審計(jì)和預(yù)算兩級監(jiān)督，形成逐級監(jiān)督、相互制約的投資管理控制體系；
7、必要時(shí)，設(shè)立資金結(jié)算中心，加強(qiáng)資金的集約管理，實(shí)行“季預(yù)算，月?lián)芸睢敝贫龋?/span>
8、劃分收入、成本、利潤、投資等四類責(zé)任中心，推行責(zé)任預(yù)算和責(zé)任決算制度，必要時(shí)建立“兩級核算”體系；
9、財(cái)務(wù)中心逐步形成計(jì)劃資金、經(jīng)營財(cái)務(wù)、資本投資三足鼎立；構(gòu)建預(yù)算管理系統(tǒng)與決算信息系統(tǒng)、內(nèi)部管理控制與外部資本控制系統(tǒng)、企業(yè)價(jià)值評估與管理業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)等六大系統(tǒng)；
10、逐步實(shí)現(xiàn)國際跨國公司的“標(biāo)桿管理”和“零基預(yù)算”。
一、五大預(yù)算構(gòu)造全面預(yù)算體系
全面預(yù)算已成為推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展”的重要工具之一，根據(jù)企業(yè)“穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展”發(fā)展策略的要求，全面預(yù)算管理體系一般由經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及對應(yīng)分解的預(yù)算構(gòu)成。
1、經(jīng)營預(yù)算：是企業(yè)集團(tuán)日常經(jīng)營活動(dòng)方面的預(yù)算，主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等。經(jīng)營預(yù)算既要有實(shí)物量指標(biāo)，又要有價(jià)值量和時(shí)間量指標(biāo)；
2、資本預(yù)算：是企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算；
3、籌資預(yù)算：是企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算；
4、資金預(yù)算：是企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)資金收入和發(fā)生資金支出的預(yù)算。主要包括資金收入預(yù)算和資金支出預(yù)算，以預(yù)計(jì)資金計(jì)劃表的形式反映；
5、財(cái)務(wù)預(yù)算：主要以預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)損益表等形式反映。
二、集團(tuán)全面預(yù)算管理的五大層面
(一) 預(yù)算技術(shù)
1、預(yù)算路徑選擇。預(yù)算技術(shù)使得集團(tuán)可以對不同的路徑分別做出一套預(yù)算，用預(yù)算的可行性、風(fēng)險(xiǎn)性來進(jìn)行PK，最終分析出哪一條路徑可行性比較高。在不同戰(zhàn)略路徑中協(xié)助我們進(jìn)行選擇，很多集團(tuán)已經(jīng)在這么做，只不過沒有明確把這個(gè)提到明面上來形成固有模式。
2、通過戰(zhàn)略的清晰化路徑化。集團(tuán)要根據(jù)子公司、孫公司報(bào)上來的預(yù)算中水分大不大，達(dá)成的可能性大不大，從而來決定給它們批準(zhǔn)多少，集團(tuán)還可以橫向比較各下屬公司的預(yù)算狀況。
3、集團(tuán)戰(zhàn)略性資源配置。全面預(yù)算管理最重要的是整個(gè)集團(tuán)分配寶貴的稀缺的、戰(zhàn)略性資源，尤其財(cái)務(wù)資源，提供了一個(gè)非常有效的依據(jù)。這些資源到底給誰，誰沒有前途誰更有未來。
企業(yè)經(jīng)營有一個(gè)很大的悖論——利潤非常好的公司，目前最受歡迎的公司，往往它的發(fā)展到了峰頂，未來會(huì)逐漸走下坡路，如果一味地給它投資大量的資金做大市場做大網(wǎng)絡(luò)，事實(shí)上它卻會(huì)很快邊際收斂，再投資效果會(huì)下降；而那種目前在虧損的，看起來一時(shí)半會(huì)盈利無望的公司，如果持續(xù)給它加大力度投資，它很快會(huì)扭虧盈利，帶動(dòng)公司走到更高的高度上去。
然而，如果沒有一個(gè)有效的預(yù)算，集團(tuán)高層就無法在各下屬公司的預(yù)算之間進(jìn)行非同質(zhì)性的比較——如果集團(tuán)所有下屬公司都是同一個(gè)行業(yè)的，它們之間進(jìn)行同質(zhì)比較相對容易；而對于不同行業(yè)，本質(zhì)不同、存在異構(gòu)的比較卻比較困難。好的全面預(yù)算管理，就是要引導(dǎo)集團(tuán)的高管們做出正確的決策，扶持誰不扶持誰，把資源配置到哪里去。
(二) 預(yù)算管理導(dǎo)向
全面預(yù)算必須進(jìn)行戰(zhàn)略性的管理，必須體現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖。集團(tuán)在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，一開始就要想清楚，在未來一段時(shí)間里面，要讓哪個(gè)子公司萎縮，哪個(gè)子公司要做強(qiáng)，哪個(gè)子公司就保持現(xiàn)狀，以及哪個(gè)子公司的某些產(chǎn)業(yè)、某些產(chǎn)品要做大。因?yàn)榧瘓F(tuán)的預(yù)算、集團(tuán)的資源是有限的，發(fā)展得越好的企業(yè)越是資源稀缺，越要進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略明確后，集團(tuán)再來和各下屬公司來它要承擔(dān)的指標(biāo)，同時(shí)要明確哪些是硬指標(biāo)，絕對不許討價(jià)還價(jià)，哪些是軟指標(biāo)，可以跟我討價(jià)還價(jià)。
很多下屬公司不愿意承擔(dān)更高的指標(biāo)，肩膀一滑這個(gè)指標(biāo)就被賴掉了，本來能完成10億指標(biāo)，最后只用完成8億，整個(gè)班子輕飄飄地在上一年的基礎(chǔ)之上實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。但是一兩年下來，企業(yè)的核心競爭力就丟掉了。核心競爭力是一種具體的能力，而是一種狀態(tài)，是在激烈地、持續(xù)地發(fā)展過程中保持的昂揚(yáng)士氣，以及這種士氣所能激發(fā)出來的各種功能的優(yōu)良狀態(tài)。如果企業(yè)故意地承擔(dān)一個(gè)較低的指標(biāo)，沒有做極限的努力，丟掉了這種狀態(tài)，也許就再也找不回來了。
集團(tuán)必須體現(xiàn)自己的戰(zhàn)略意圖，預(yù)算可以分為幾種不同的導(dǎo)向，有成本導(dǎo)向，有利潤導(dǎo)向，有銷售額導(dǎo)向，有現(xiàn)金流導(dǎo)向等不同導(dǎo)向。
1、現(xiàn)金流導(dǎo)向：就是要求某個(gè)子公司每年、每月給集團(tuán)產(chǎn)生多少現(xiàn)金流。為為什么要有現(xiàn)金流導(dǎo)向呢？顯而易見，集團(tuán)就是把該子公司作為整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)金流的彌補(bǔ)者。比如集團(tuán)在每年七月八月時(shí)可能現(xiàn)金流最為枯竭，就可以要求該子公司平常正常經(jīng)營，到七月八月時(shí)拼命出貨，不管利潤只考慮現(xiàn)金流，因?yàn)檎麄€(gè)集團(tuán)正好在這時(shí)候需要一筆現(xiàn)金流來彌補(bǔ)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)作。這也是一種預(yù)算導(dǎo)向，把某個(gè)子公司單向地處理成現(xiàn)金流的供應(yīng)者。
2、成本導(dǎo)向：就是集團(tuán)給子公司明確的成本費(fèi)用額度，絕對不能突破。一種情況是，子公司虧得很厲害，但是現(xiàn)在關(guān)掉不符合集團(tuán)整體利益，它必須保證虧得合理，不能突破限制，要不然會(huì)影響整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)作，在未來等到時(shí)機(jī)合適，集團(tuán)再將它賣出去或者處置掉，但現(xiàn)在必須要對它進(jìn)行成本控制。另一種情況是，某個(gè)子公司成本費(fèi)用沒達(dá)到最佳點(diǎn)，導(dǎo)致利潤率不理想，需要引導(dǎo)公司把注意力放到成本控制上，而不是單純追求利潤。這也是一種預(yù)算導(dǎo)向，整個(gè)預(yù)算的核心是對成本費(fèi)用的分配、管理和控制。
3、銷售額導(dǎo)向：就是針對某種特定的產(chǎn)品或服務(wù)，在某一特定時(shí)期中特別強(qiáng)調(diào)市場占有率，期望迅速把產(chǎn)品的優(yōu)勢釋放出來而根本不去管理利潤的情況。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)某個(gè)產(chǎn)品必須達(dá)到一定的占有率才能產(chǎn)生臨界效應(yīng)、突破效應(yīng)，必須使得這種臨界效應(yīng)發(fā)生，很多IT公司在成長初期都會(huì)提供免費(fèi)服務(wù)，這已成為一種營銷模式，它背后的這個(gè)意義就是首先做銷售額、做占有率、做流量，根本不注重利潤。這種情況下，企業(yè)的預(yù)算就是為了達(dá)到每月、每季、每年銷售額指標(biāo)，要投入多少廣告費(fèi)用、市場費(fèi)用、多少人力成本。這就是銷售額導(dǎo)向，一種相對比較極端的預(yù)算導(dǎo)向。
4、利潤導(dǎo)向：以利潤為導(dǎo)向是最常見的，將銷售利潤和利潤率等指標(biāo)掛鉤在一起的，主要針對主營業(yè)務(wù)的管理,因?yàn)榉侵鳡I業(yè)務(wù)這是控制不了的，包括變現(xiàn)資產(chǎn)等不在集團(tuán)的規(guī)劃之內(nèi)。
總之，對集團(tuán)來講，熟練應(yīng)用以上幾種預(yù)算導(dǎo)向，讓有些子公司產(chǎn)生巨額的銷售額去搶占市場，讓有些子公司產(chǎn)生巨額的現(xiàn)金，讓有些子公司在規(guī)定的成本額度內(nèi)運(yùn)作，讓主營業(yè)務(wù)的子公司全力賺取利潤，保證集團(tuán)利潤的最大化。
(三) 預(yù)算文化與預(yù)算制度
如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者總是破壞預(yù)算、破壞制度直接用電話進(jìn)行熱線指揮，表面上看效率很高，但卻會(huì)把整個(gè)企業(yè)多年積累的預(yù)算制度的基礎(chǔ)破壞殆盡，導(dǎo)致有很多這樣的企業(yè)，經(jīng)營很多年卻沒能形成預(yù)算文化、預(yù)算制度。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能做到，一旦做出預(yù)算以后本身也服從預(yù)算，尊重預(yù)算制度，就能夠大幅提高企業(yè)的內(nèi)部穩(wěn)定性、可靠性和預(yù)見性。因?yàn)轭A(yù)算一方面要預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)，另一方面經(jīng)過有效地算大賬，盡可能讓企業(yè)目光放長遠(yuǎn)些，企業(yè)就能在經(jīng)營上獲得非常好的效果——那就是，比短視的企業(yè)看得更長遠(yuǎn)，比過于空談的企業(yè)更注重現(xiàn)實(shí)，從而建立起企業(yè)與企業(yè)之間的相對競爭優(yōu)勢，讓企業(yè)的發(fā)展具備可靠性、預(yù)見性和穩(wěn)定性。
(四) 預(yù)算主動(dòng)發(fā)展能力
預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)主動(dòng)發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)要主動(dòng)發(fā)展，而非被動(dòng)地、隨機(jī)地靠著市場沖浪來往前走，否則光是其內(nèi)在的消極因素、官僚化因素、內(nèi)部效率降低、內(nèi)耗加大等大企業(yè)病——也即人們常說的“內(nèi)卷”，就會(huì)使企業(yè)的利潤下降。企業(yè)只逆水行舟式地做資源的超前統(tǒng)籌部署，打造各種保護(hù)利潤的能力——很多企業(yè)在政治上投入很多，在公關(guān)上樹立良好的企業(yè)形象，在內(nèi)部儲(chǔ)備很多人才，這些事實(shí)上都是保護(hù)利潤、支撐利潤的舉措，這樣才能在利潤的預(yù)算確定后，企業(yè)能夠穩(wěn)定地實(shí)現(xiàn)這個(gè)預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)要通過長久提升它的預(yù)算能力，最終實(shí)現(xiàn)指哪打哪的預(yù)算主動(dòng)發(fā)展能力。
(五) 預(yù)算假設(shè)規(guī)律
好的預(yù)算管理能夠把預(yù)測假設(shè)規(guī)律——未來可能性和競爭對手反應(yīng)等因素綜合在一起考慮。預(yù)算首先是一種預(yù)測，同時(shí)，預(yù)算還會(huì)有很多假設(shè)。有些企業(yè)以為做預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情，事實(shí)上預(yù)算是一個(gè)企業(yè)組織上的最高反應(yīng)——企業(yè)在過去幾年中，從市場上探索到什么規(guī)律，在這幾年的經(jīng)營過程中所交的學(xué)費(fèi)，給了企業(yè)怎樣的認(rèn)識，從而令它在做預(yù)算時(shí)，能有效地把這些認(rèn)識充分表達(dá)出來。蘋果公司財(cái)務(wù)成功的背后，事實(shí)上是它真正對電子產(chǎn)品的市場規(guī)律的深刻把握，所謀取的對該規(guī)律的應(yīng)用。企業(yè)如果能夠反復(fù)應(yīng)用自己探索到的規(guī)律，既可以使整個(gè)行業(yè)異化，被該企業(yè)所發(fā)現(xiàn)的規(guī)律牽著鼻子走，又可以在商戰(zhàn)中占據(jù)很大的主動(dòng)性。其中，預(yù)算就起到了非常重要的作用。
同時(shí)，企業(yè)在做預(yù)算的時(shí)候，會(huì)把各種未來可能性考慮進(jìn)去，會(huì)通過每個(gè)舉措的收益和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行決策樹的分析和判斷，最后通過組織化的手法把預(yù)算做出來，其本質(zhì)是企業(yè)對未來發(fā)展路徑的選擇，是企業(yè)內(nèi)部博弈的產(chǎn)物。
最后我們必須強(qiáng)調(diào)，一個(gè)好的預(yù)算產(chǎn)生，既是企業(yè)發(fā)展的指路明燈，又給企業(yè)的實(shí)際操作提供了明確的參照物。當(dāng)企業(yè)將一年經(jīng)營結(jié)果與當(dāng)初制度的預(yù)算和計(jì)劃進(jìn)行對比，就會(huì)知道為什么好、為什么壞，從而提高下一階段的預(yù)算能力。
以上，我們從集團(tuán)全面預(yù)算管理的角度，提供了一些觀點(diǎn)和認(rèn)識，特別強(qiáng)調(diào)了怎樣從集團(tuán)高度上重新看待集團(tuán)全面預(yù)算管理，以及全面預(yù)算所能起到的作用。
三、全面預(yù)算管理流程
(一) 基本流程圖
(二) 工作程序和內(nèi)容
一、建立全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)
全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算責(zé)任執(zhí)行主體三個(gè)層次。
(一) 預(yù)算管理委員會(huì)：
預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)，是組織領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)全面預(yù)算管理的最高權(quán)力組織。是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)，以預(yù)算會(huì)議的形式審議各項(xiàng)預(yù)算事項(xiàng)。集團(tuán)全面預(yù)算管理委員會(huì)受集團(tuán)董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，具體名單由董事會(huì)研究決定，一般由集團(tuán)董事長、總經(jīng)理、各副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)及專家組成。
預(yù)算管理委員會(huì)具體職責(zé)包括：
1、審定集團(tuán)預(yù)算管理規(guī)定、編制方法及程序；
2、審議、平衡預(yù)算方案，確定預(yù)算目標(biāo)；
3、負(fù)責(zé)審核集團(tuán)年度預(yù)算報(bào)告及中長期規(guī)劃與預(yù)算；
4、將經(jīng)過審議的預(yù)算提交集團(tuán)董事會(huì)審批，通過后下達(dá)正式預(yù)算；
5、制定并組織落實(shí)全面預(yù)算管理的制度、辦法及具體措施，研究制定實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)的重要措施，并安排落實(shí)；
6、審議批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整方案；
7、協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對部門之間、子公司之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的重大分歧進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)；
8、定期檢查和分析預(yù)算執(zhí)行情況，聽取財(cái)務(wù)部及其他部門的匯報(bào)，提出改進(jìn)意見，督促預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；
9、審定決算報(bào)告，提出獎(jiǎng)罰意見。
(二) 預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組
設(shè)立“預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組”為集團(tuán)預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，由總部財(cái)務(wù)管理部部長及各部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)集團(tuán)及各公司全面預(yù)算的編制、指導(dǎo)、審查、平衡和內(nèi)部協(xié)調(diào)工作。一般預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)預(yù)算管理辦公室，設(shè)在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部，代行預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組的部分職能及具體執(zhí)行工作。
預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組的具體職責(zé)包括：
1、擬定預(yù)算管理制度、辦法和政策，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議；
2、傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序、方法，指導(dǎo)各部門、子公司預(yù)算的編制和執(zhí)行；
3、分解下達(dá)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)；會(huì)同有關(guān)部門制定下級預(yù)算基礎(chǔ)表格；
4、根據(jù)預(yù)算編制方針，初步審查、協(xié)調(diào)和平衡集團(tuán)總部各部門、各子公司編制的預(yù)算草案，匯總后編制集團(tuán)的預(yù)算草案，一并報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審查；
5、參加預(yù)算會(huì)議，介紹預(yù)算的編制情況，對有關(guān)問題提出質(zhì)詢，接受其他單位(各部門和子公司)質(zhì)詢，明確預(yù)算修改方向，跟蹤預(yù)算的修改，重新匯總；
6、在預(yù)算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制各部門、子公司的預(yù)算執(zhí)行情況；
7、每期預(yù)算執(zhí)行完畢，及時(shí)形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，交由預(yù)算管理委員會(huì)審議；
8、遇有特殊情況時(shí)，向預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算修正建議；
9、協(xié)助預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。
(三) 預(yù)算責(zé)任執(zhí)行主體
預(yù)算責(zé)任執(zhí)行主體是預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)，包括集團(tuán)總部、各事業(yè)部、子公司、生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，按性質(zhì)和責(zé)任劃分為成本中心、費(fèi)用中心、利潤中心、投資中心。
預(yù)算責(zé)任執(zhí)行主體的具體職責(zé)包括：
1、建立本單位預(yù)算管理的保障制度及措施；
2、建立本單位預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)體系并明確其職責(zé)和管理流程，組織本單位全面預(yù)算工作；
3、負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的編制和上報(bào)工作；
4、嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，監(jiān)督檢查本單位預(yù)算執(zhí)行情況；
5、根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及集團(tuán)公司預(yù)算管理制度，提出預(yù)算調(diào)整申請；
6、組織實(shí)施本單位內(nèi)部的預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲工作；
7、配合預(yù)算管理部門做好集團(tuán)總預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎(jiǎng)懲等工作。
全面預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責(zé)明確、充分溝通、密切配合。各級預(yù)算單位通過逐級授權(quán)，分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，明確各級預(yù)算編制和管理責(zé)任人，形成各級預(yù)算編制和管理的組織體系。
二、制定嚴(yán)格的全面預(yù)算管理制度及相關(guān)文件
一、確定預(yù)算主題及目標(biāo)
預(yù)算管控是一個(gè)整合的計(jì)劃流程框架，它源自于戰(zhàn)略性活動(dòng)和經(jīng)營性活動(dòng)兩大部分組成的全局性、集成性管理流程。在從戰(zhàn)略性活動(dòng)向經(jīng)營性活動(dòng)的轉(zhuǎn)化過程中，戰(zhàn)略規(guī)劃逐漸轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營預(yù)算，戰(zhàn)略管控也向預(yù)算管控遷移。這種轉(zhuǎn)化意味著，戰(zhàn)略規(guī)劃中的各年度的總體目標(biāo)要被具體化為詳細(xì)的當(dāng)年預(yù)算目標(biāo)；粗略的3-5年的財(cái)務(wù)預(yù)測要被具體化為詳細(xì)的當(dāng)年預(yù)算。
整個(gè)轉(zhuǎn)化程序并非是單方面的，其中存在著大量的回饋通路，集團(tuán)通過每年全面預(yù)算目標(biāo)的完成情況分析進(jìn)而不斷更新、修正集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略計(jì)劃。
二、預(yù)算目標(biāo)的分解
三、預(yù)算指標(biāo)體系
預(yù)算指標(biāo)體系作為集團(tuán)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的基礎(chǔ)。各責(zé)任中心根據(jù)業(yè)務(wù)和管理需要相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)。
一、全面預(yù)算編制方法
全面預(yù)算可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法進(jìn)行編制。
(一) 固定預(yù)算。固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。
(二) 彈性預(yù)算。彈性預(yù)算是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)本、量、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤等預(yù)算項(xiàng)目。
(三) 滾動(dòng)預(yù)算。滾動(dòng)預(yù)算是隨時(shí)間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，一般用于季度預(yù)算的編制，也可以按月滾動(dòng)編制。
(四) 零基預(yù)算。零基預(yù)算是對預(yù)算收支以零為基點(diǎn)，對預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)支出的必要性、合理性或者各項(xiàng)收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項(xiàng)審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目，如對外投資、對外捐贈(zèng)等。
(五) 概率預(yù)算。概率預(yù)算是對具有不確定性的預(yù)算項(xiàng)目，估計(jì)其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計(jì)算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以預(yù)測變動(dòng)趨勢的預(yù)算項(xiàng)目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。
二、全面預(yù)算編制內(nèi)容
集團(tuán)依據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃編制年度預(yù)算，預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四個(gè)部分。
預(yù)算編制按先經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行：以利潤為目標(biāo)，編制經(jīng)營預(yù)算；以經(jīng)營預(yù)算和集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，編制資本預(yù)算和籌資預(yù)算；以經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)，編制資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。
全面預(yù)算各項(xiàng)目的概念及編制依據(jù)為：
(一) 經(jīng)營預(yù)算
1、銷售預(yù)算：銷售預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實(shí)現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的詳細(xì)計(jì)劃預(yù)算，是整個(gè)預(yù)算管理的基礎(chǔ)，是預(yù)算的起點(diǎn)。主要依據(jù)年度目標(biāo)利潤、預(yù)測的市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價(jià)格編制。
2、生產(chǎn)預(yù)算：生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)銷售預(yù)算編制的，是在預(yù)算期內(nèi)所要達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算。在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項(xiàng)材料及人工的消耗定額及其物價(jià)水平和期末存貨狀況編制。為了實(shí)現(xiàn)有效管理，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步編制直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算。
3、采購預(yù)算：采購預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項(xiàng)材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算。主要根據(jù)銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟(jì)存量編制。
4、制造費(fèi)用預(yù)算：制造費(fèi)用預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費(fèi)用的預(yù)算。主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費(fèi)用項(xiàng)目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費(fèi)用的要求編制。
5、產(chǎn)品成本預(yù)算：產(chǎn)品成本預(yù)算在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算。主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算等匯總編制。
6、期間費(fèi)用預(yù)算：期間費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)必要的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售(營業(yè))費(fèi)用等預(yù)算。應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動(dòng)費(fèi)用與固定費(fèi)用、可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用的性質(zhì)，根據(jù)上年實(shí)際費(fèi)用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和降低成本、費(fèi)用的要求，分項(xiàng)目、分責(zé)任單位進(jìn)行編制。
7、營業(yè)外收入和營業(yè)外支出預(yù)算：營業(yè)外收入和營業(yè)外支出預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)沒有直接關(guān)系的收入支出預(yù)算。主要根據(jù)上年實(shí)際執(zhí)行情況和本期有關(guān)計(jì)劃編制。
(二) 資本預(yù)算
1、固定資產(chǎn)投資預(yù)算：固定資產(chǎn)投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)購建、改建、擴(kuò)建、更新固定資產(chǎn)進(jìn)行資本投資的預(yù)算。應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)公司有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃編制。處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。
2、權(quán)益性資本投資預(yù)算：權(quán)益性資本投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為了獲得其他公司的股權(quán)及收益分配權(quán)而進(jìn)行資本投資的預(yù)算。根據(jù)有關(guān)投資決策資料和年度權(quán)益性資本投資計(jì)劃編制。轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤(股利)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。
3、債券投資預(yù)算：債券投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所作的預(yù)算。應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)公司有關(guān)投資決策資料和證券市場行情編制。轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。
(三) 籌資預(yù)算
籌資預(yù)算主要依據(jù)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應(yīng)當(dāng)根據(jù)股票發(fā)行計(jì)劃、配股計(jì)劃和增發(fā)股票計(jì)劃等資料單獨(dú)編制預(yù)算。股票發(fā)行費(fèi)用，也應(yīng)當(dāng)在籌資預(yù)算中分項(xiàng)作出安排。
(四) 資金預(yù)算
1、資金收入預(yù)算：資金收入預(yù)算是指各銷售部門和有關(guān)單位對外和對子公司、大小集體的銷售收入、融資收入及其他收入的預(yù)算。資金收入預(yù)算主要依據(jù)集團(tuán)公司年度經(jīng)營規(guī)劃、經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算為基礎(chǔ)編制。
2、資金支出預(yù)算：資金支出預(yù)算的范圍包括物資采購、工程、檢修等各項(xiàng)歸口費(fèi)用及廠礦歸口費(fèi)用以外的支出、還貸還欠等。資金支出預(yù)算編制的原則是以收定支，根據(jù)集團(tuán)公司年度經(jīng)營規(guī)劃、資金收入預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算為基礎(chǔ)編制。
(五) 財(cái)務(wù)預(yù)算
1、預(yù)算現(xiàn)金流量表：預(yù)算現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表項(xiàng)目內(nèi)容編制的反映集團(tuán)公司預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算。以經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)編制。
2、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表：預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表是按照資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預(yù)算執(zhí)行單位期末財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算報(bào)表。根據(jù)預(yù)算期初實(shí)際的資產(chǎn)負(fù)債表和銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。
3、預(yù)算利潤表：預(yù)算利潤表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報(bào)表。根據(jù)銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算或者營業(yè)成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、其他專項(xiàng)預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。
三、全面預(yù)算編制流程
集團(tuán)全面預(yù)算編制遵循“自上而下、上下結(jié)合”的預(yù)算編制原則。通過充分博弈，使得預(yù)算目標(biāo)既符合集團(tuán)戰(zhàn)略，也符合下屬企業(yè)的實(shí)際情況，確保預(yù)算目標(biāo)的有效性。
“自上而下”的含義是推行出資人預(yù)算管理理念，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總部為出資人預(yù)算，下屬企業(yè)為經(jīng)營者預(yù)算，經(jīng)營者預(yù)算必須服從出資人預(yù)算，圍繞經(jīng)營者預(yù)算而展開。依據(jù)這樣的理念，預(yù)算目標(biāo)主要由集團(tuán)總部確定，各下屬企業(yè)必須服從集團(tuán)總部確定的預(yù)算管理目標(biāo)。
“上下結(jié)合”的含義是集團(tuán)在全面預(yù)算的編制過程中，一方面要讓下屬企業(yè)承擔(dān)起本單位預(yù)算的編制工作，集團(tuán)總部制定預(yù)算主體和目標(biāo)，由各預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體負(fù)責(zé)細(xì)化、分解；另一方面是在預(yù)算的編制過程中，必須充分聽取下屬企業(yè)的意見和建議，使得預(yù)算更貼近企業(yè)實(shí)際。
(一) 下達(dá)目標(biāo)：集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃及董事會(huì)確定的經(jīng)營方針，制定下一年度預(yù)算目標(biāo)?？偛控?cái)務(wù)部分解、制定下一年度預(yù)算編制大綱(包括年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求及各子公司的期望財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo))，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)并下發(fā)給各預(yù)算執(zhí)行單位。集團(tuán)下年度預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算編制大綱的下達(dá)時(shí)間一般為本年度的10月中下旬。
(二) 編制上報(bào)：各預(yù)算執(zhí)行單位(或部門)按照預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組下達(dá)的全面預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合實(shí)際情況及預(yù)測的執(zhí)行條件，按照統(tǒng)一格式和分工，編制本單位(或部門)的年度預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組。各預(yù)算執(zhí)行單位(部門)的預(yù)算草案編報(bào)時(shí)間一般為11月中旬。
(三) 審查平衡：集團(tuán)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組對各預(yù)算執(zhí)行單位上報(bào)的預(yù)算草案進(jìn)行匯總、審查、質(zhì)詢，提出綜合平衡意見，反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位予以修正。集團(tuán)審查平衡意見的給出時(shí)間一般為11月下旬。
(四) 審議批準(zhǔn)：預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組在預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào)整預(yù)算草案的基礎(chǔ)上，匯總編制集團(tuán)全面預(yù)算草案，上報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)審議。集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)的審議時(shí)間一般為11月底。
(五) 下達(dá)執(zhí)行：董事會(huì)審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，由預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組組織落實(shí)，逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位(或部門)。
一、預(yù)算執(zhí)行
預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有剛性和嚴(yán)肅性，各預(yù)算執(zhí)行單位(或部門)必須認(rèn)真組織落實(shí)。將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門(工段、班組)、各環(huán)節(jié)和各崗位，構(gòu)建“人人肩上有指標(biāo)”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
(一) 預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系
(二) 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控手段
(三) 預(yù)算執(zhí)行預(yù)警
二、預(yù)算控制
(一) 建立預(yù)算控制體系。
集團(tuán)通過建立預(yù)算控制體系，確保預(yù)算的控制和有效實(shí)施。集團(tuán)預(yù)算控制體系的內(nèi)容一般包括：
1、下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標(biāo)，一般情況不得突破。預(yù)算指標(biāo)是制定考核方案的重要依據(jù)，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對責(zé)任人進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲；
2、費(fèi)用預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨年度使用；
3、成本、費(fèi)用如遇預(yù)算控制不善確需突破時(shí)，必須由責(zé)任部門提出書面申請，說明原因。上報(bào)審批，經(jīng)過各級審批后納入預(yù)算外支出，同時(shí)納入考核；
4、預(yù)算內(nèi)資金控制，預(yù)算內(nèi)資金是指經(jīng)董事會(huì)審批通過后下達(dá)的正式預(yù)算，包括預(yù)算調(diào)整后的資金。預(yù)算內(nèi)支出，按照規(guī)定的審批流程進(jìn)行審批；
5、預(yù)算外資金控制，預(yù)算外資金是指由于責(zé)任部門預(yù)算控制不善或計(jì)劃性不強(qiáng)等自身管理原因造成的，導(dǎo)致需要突破預(yù)算的資金，不包括預(yù)算調(diào)整的資金。預(yù)算外資金申請，須由責(zé)任部門根據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)際需要填寫申請，該申請應(yīng)該包括使用目的、使用的責(zé)任部門和責(zé)任人、使用目標(biāo)、使用方式等內(nèi)容。該申請經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)審批通過后執(zhí)行。預(yù)算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標(biāo)單獨(dú)進(jìn)行。
(二) 建立各單位(部門)全面預(yù)算管理內(nèi)控體系。
各單位(或部門)要建立全面預(yù)算管理內(nèi)控體系，按預(yù)算項(xiàng)目詳細(xì)記錄預(yù)算額、實(shí)際發(fā)生額、差異額、累計(jì)預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額；并通過有效手段促使預(yù)算目標(biāo)的順利完成。
三、預(yù)算分析
集團(tuán)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)定期組織預(yù)算分析活動(dòng)，并逐月組織編制集團(tuán)年度預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，總結(jié)關(guān)鍵指標(biāo)完成情況、分析差異原因、發(fā)現(xiàn)潛在問題，并提出相應(yīng)對策及改進(jìn)措施，以保證預(yù)算的實(shí)施。
(一) 預(yù)算分析要點(diǎn)
1、上期改進(jìn)建議執(zhí)行情況追蹤；
2、關(guān)鍵指標(biāo)完成情況；
3、影響指標(biāo)完成情況的內(nèi)外部因素；
4、分析差異的改進(jìn)建議及相應(yīng)對策；
5、根據(jù)變動(dòng)情況預(yù)測其趨勢及規(guī)律。
(二) 預(yù)算分析報(bào)告
四、預(yù)算調(diào)整
預(yù)算調(diào)整是指在預(yù)算執(zhí)行時(shí)，各責(zé)任中心根據(jù)經(jīng)營管理需求、環(huán)境或政策變化，根據(jù)預(yù)算分析等資料提出預(yù)算調(diào)整申請，經(jīng)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)審批后，對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行重新修訂。
(一) 預(yù)算調(diào)整情況
正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，一般不予調(diào)整。各公司在預(yù)算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整預(yù)算。
(二) 預(yù)算調(diào)整程序
當(dāng)遇到特殊情況需要調(diào)整預(yù)算時(shí)，先由預(yù)算執(zhí)行單位提出預(yù)算調(diào)整分析報(bào)告，詳細(xì)說明調(diào)整原因以及今后發(fā)展趨勢的預(yù)測，提交預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)調(diào)整影響金額按權(quán)限提交審核批準(zhǔn)，然后再執(zhí)行。
(三) 預(yù)算調(diào)整方式
1、由上而下的預(yù)算調(diào)整：當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明預(yù)算目標(biāo)和現(xiàn)時(shí)情形差異重大時(shí)，董事會(huì)在與下屬子公司、分公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商一致，可以在預(yù)算年度內(nèi)進(jìn)行公司經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整，同時(shí)下達(dá)預(yù)算調(diào)整要求，并最終確認(rèn)預(yù)算調(diào)整方案。
2、由下而上的預(yù)算調(diào)整：在預(yù)算執(zhí)行過程中，當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生明顯變化，且符合上述預(yù)算調(diào)整條件時(shí)，各預(yù)算執(zhí)行單位可以向預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組提出預(yù)算調(diào)整申請。
3、預(yù)算調(diào)整申請包括的內(nèi)容：導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算的原因，并附相關(guān)文件；已經(jīng)采取的其它彌補(bǔ)措施和效果；調(diào)整內(nèi)容；調(diào)整后的預(yù)算方案。
五、預(yù)算考核
【未完待續(xù)】（本文圖源：Pixabay）
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