易簡財經(jīng)

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高管離職潮

這場離職潮，似乎始于原龍湖集團(tuán)副總裁袁春的離職。

17年末，袁春因為“個人原因”離職，引起軒然大波。

要知道，這位原龍湖集團(tuán)副總裁，投資委員會委員袁春，為龍湖效力7年，一度因業(yè)績突出被外界看作龍湖集團(tuán)4年后下屆CEO的第一人選。

袁春與龍湖董事長吳亞軍、龍湖總裁邵明曉還關(guān)系頗深，自媒體包郵區(qū)曾撰文指出，有天半夜，喝高了的袁春甚至能直接打電話給邵明曉，劈頭就是一句“老邵，憑什么是你做CEO，而不是我做呀！”后來，吳亞軍問袁春，在龍湖里你到底服過誰時，他脫口而出：我就服你，邵明曉和宋海林。

到了2018，龍湖的高管變動更是頻繁。有媒體不完全梳理發(fā)現(xiàn)，去年以來，已有8位高管從龍湖離職，包括徐愛國、王亞軍等集團(tuán)高管。

1月，蘇州公司總經(jīng)理李剛離職；

2月，南京公司總經(jīng)理李宏耕轉(zhuǎn)投融信、戰(zhàn)略部總經(jīng)理王亞軍加盟中南置地、冠寓總經(jīng)理王俊英離職；

4月，煙臺公司總經(jīng)理李亮離職，龍湖集團(tuán)副總裁徐愛國離職；

10月，原冠寓CEO韓石加盟中南；

12月，龍湖集團(tuán)副總裁胡浩離職。

值得關(guān)注的是，除了主動離職的高管，龍湖對其內(nèi)部架構(gòu)以及人事也進(jìn)行了多項調(diào)整。

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人事“換防”

先看總部。

副總裁宋海林，原兼任北京公司總經(jīng)理，現(xiàn)調(diào)任為集團(tuán)研發(fā)部總經(jīng)理，負(fù)責(zé)研發(fā)及研發(fā)數(shù)據(jù)化（BIM）相關(guān)工作。

副總裁胡浩，原兼任研發(fā)部總經(jīng)理，現(xiàn)在專注健康養(yǎng)老業(yè)務(wù)。

再看區(qū)域，區(qū)域總裁的“換防”簡直讓人眼花繚亂。

顧修銘：從沈陽—>海南—>武漢—>北京；孫保鋒：上?！?gt;南昌—>武漢；沈宗榮：從浙江—>海南；邢晟昊：從南昌—>濟(jì)南；高巍：從廈門—>福州。

其中，老龍湖人顧修銘的調(diào)任最為典型：4月從沈陽調(diào)去海南，9月調(diào)去武漢，還不到一個月，又要到北京了。短短5個月就調(diào)動3次，擔(dān)任了4個地區(qū)的區(qū)域總裁。

值得注意的是，頻繁的高管變動，容易造成目標(biāo)不明確、工作流程不穩(wěn)定，工作得不到有效的執(zhí)行，房企尤甚。

有業(yè)內(nèi)人士對易簡財經(jīng)表示，房產(chǎn)開發(fā)非常復(fù)雜，僅就行政審批一項，即包括選址定點、規(guī)劃總圖審查及確定規(guī)劃設(shè)計條件、初步設(shè)計及施工圖審查等環(huán)節(jié)，牽涉國土資源局、環(huán)保公安消防支隊、公安交警支隊、教育局、水利局、城管局、環(huán)保、園林局等眾多政府部門。

其還稱，就說拿章吧，原來的人已經(jīng)非常熟悉流程和當(dāng)?shù)毓賳T的辦事風(fēng)格，原本3個月可以搞定，換一個人可能要5個月，要拿的章這么多，累積下來就會嚴(yán)重拖長項目開發(fā)周期。若一個房地產(chǎn)項目完工由16個月變24個月，銀行利息可能就因此多幾千萬。

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平臺加端戰(zhàn)略

而龍湖的這場離職潮和頻繁的人事變動，與其“平臺加端”組織變革不無關(guān)系。

早在2016年，龍湖就提出了“平臺加端”戰(zhàn)略，17年逐步試點、推進(jìn)方案。

其中，“平臺”是指集團(tuán)成立資源與業(yè)務(wù)平臺，“端”代指各地區(qū)公司。簡單來說，龍湖采用二級管理模式，通過集團(tuán)直管各城市公司。

吳亞軍認(rèn)為：“我們推行的平臺和端，公司不要用夾層，系統(tǒng)可以直接賦能到前線，系統(tǒng)強(qiáng)大了，可能有人覺得權(quán)利減小，我們要消滅決策中的黑盒子?！?/span>

然而，從龍湖的一線員工反饋來看，“平臺加端”戰(zhàn)略，正在讓決策運行效率大打折扣。

一位龍湖業(yè)務(wù)線中層人士說，（“平臺+端”戰(zhàn)略）意味著，你想做一件事，要給所有領(lǐng)導(dǎo)講一遍，大家都要同意，才能去做。這能減少犯錯率，責(zé)任共擔(dān)，但也導(dǎo)致龍湖的決策效率太低。

此外，隨著龍湖布局的城市數(shù)量增加，二級管控難度也開始陡增。一來集團(tuán)精力有限管不過來，導(dǎo)致決策效率低下。二來管控半徑過長，地方問題各異，集團(tuán)也難以深入了解和有效管理。

與此同時，龍湖還采用雙向匯報制。平臺負(fù)責(zé)人既要向集團(tuán)匯報，也要向城市公司總經(jīng)理匯報，每個事項都要經(jīng)過職能總和項目總兩條線，二者共同決策。這也容易導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清，管理混亂。

相比之下，碧桂園、萬科、融創(chuàng)等房企，在規(guī)模擴(kuò)張時，都選擇采用三級管控，由集團(tuán)授權(quán)給區(qū)域，區(qū)域主導(dǎo)城市公司，區(qū)域權(quán)力最大，以保證地方的戰(zhàn)斗力與靈活性。而龍湖的這場戰(zhàn)略變革方向，似乎與大多房企的主流做法背道而馳。

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實控人神隱，管理層疑現(xiàn)“一言堂”

除了公司戰(zhàn)略性的結(jié)構(gòu)變動之外，龍湖的這場高管離職潮，似乎還與其實控人吳亞軍神隱、CEO邵明曉領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)勢有關(guān)。

2017年8月開始，吳亞軍就因出國而極少露面。就連龍湖2018年初的內(nèi)部年會都未出席，只是給員工發(fā)來問候視頻。3月22日，龍湖舉行年度業(yè)績發(fā)布會，吳亞軍也只是低調(diào)露面，沒有隨團(tuán)隊回國。

實控人長期缺位，曾引起坊間諸多猜測，甚至引發(fā)資本市場對龍湖海外債的一輪拋售，龍湖股價也隨之震蕩下行。后來，吳亞軍家族還不得已在4、5月間多次出手，斥巨資增持公司股票。

值得注意的是，財經(jīng)雜志引述知情人士稱：“吳亞軍出國后，邵明曉對龍湖的掌控力更強(qiáng)了，邵在經(jīng)營治理層面堪稱‘一言堂’。”

實際上，2015年，吳亞軍就曾在采訪中指出，“邵明曉有的時候在政治上比較幼稚，經(jīng)常跟我吵架，我跟他是站在一起的啊。他有時候會糾結(jié)，覺得自己是對的，但內(nèi)心又發(fā)毛。尤其是有投資人批評他的時候?！?/span>

正是在吳亞軍缺席的17年龍湖年會上，邵明曉對銷售規(guī)模提出了更大的目標(biāo)：未來三年，龍湖的地區(qū)公司要實現(xiàn)1~3個500億規(guī)模，3~5個300億規(guī)模，5~8個200億規(guī)模以及8~15個100億規(guī)模。以此估算，到2020年，龍湖計劃達(dá)到銷售額3200~6100億元。

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業(yè)績增速下滑

不過，邵明曉的理想很豐滿，現(xiàn)實卻很骨感。

2018年上半年，龍湖集團(tuán)銷售額937億，從去年的第8位退居第二陣營；同比增長僅2%，在房企TOP20強(qiáng)中墊底。而這2%與同類房企普遍的40-60%相比更是差異顯著。

從全年數(shù)據(jù)來看，2018年，龍湖集團(tuán)的銷售增速從16年、17年的61.6%、75.9%，跌落至28.5%。盡管行業(yè)前十的銷售數(shù)據(jù)尚未全部披露，但據(jù)觀點指數(shù)統(tǒng)計，龍湖2018年的行業(yè)排名為第十位，較上年下滑2個名次。

除了業(yè)績下滑，龍湖在18年還因質(zhì)量問題陷入維權(quán)風(fēng)波。

2018年7月，龍湖長城源著因一段時間的大雨，就出現(xiàn)樓梯斷裂、漏水、沉降等問題，二期業(yè)主向龍湖方面列出了將近20項整改措施，包括道路塌陷、地基沉降、消防不達(dá)標(biāo)、缺乏商業(yè)配套等。吳亞軍與邵明曉也因此在中期業(yè)績會上公開向外界道歉。

看來，多重因素合力作用下，龍湖不僅引發(fā)了一場高管集體外逃的人事地震，偏離了吳亞軍的初衷，還對其業(yè)績造成巨大沖擊?，F(xiàn)如今，“平臺加端”管理變革還在路上，龍湖是否還將為此付出更大代價，前景仍不明朗。

參考文章：

1.  《在吳亞軍缺席的日子里》，“財經(jīng)雜志”（ID：i-caijing），作者：董文艷

2.  《獨家：龍湖高層換防最新清單2.0》，“董小姐”

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• 作者：天上掉月球