競(jìng)爭(zhēng)哪里都有，要找到自己的優(yōu)勢(shì)。
文 | 付慶榮
跨界零售對(duì)于房企來(lái)說(shuō)早已不僅僅是一個(gè)概念。畢竟，新零售時(shí)代給予了尋求多元發(fā)展的房企一次轉(zhuǎn)型變革的歷史性機(jī)遇。不過(guò)，跨界而來(lái)的房企能否打通“新零售”的任督二脈，致勝未來(lái)？對(duì)此，贏商網(wǎng)推出“新零售練習(xí)生”系列報(bào)道。
隨著首個(gè)若比鄰MALL（若比鄰·廣州君薈名軒）、首家24小時(shí)生鮮便利超市（若比鄰MiniMart）的加入，邁入2018年的保利若比鄰正鋪開(kāi)一張零售大圖。
首個(gè)若比鄰MALL（若比鄰·廣州君薈名軒）（圖片來(lái)源：企業(yè)提供）
首家24小時(shí)生鮮便利超市（若比鄰MiniMart）（圖片來(lái)源：企業(yè)提供）
這是“點(diǎn)面結(jié)合”的畫稿。用保利若比鄰（廣州）科技有限公司副總裁趙亮的話來(lái)說(shuō)，“點(diǎn)”主是指社區(qū)MALL、社區(qū)商業(yè)中心，“面”則是分布式落點(diǎn)的生鮮超市、鮮食便利店、無(wú)人便利店等。
如何用固定的“點(diǎn)”串起分散的“面”，背后體現(xiàn)的則是保利若比鄰的運(yùn)營(yíng)邏輯，這其中涉及到選址、選品、供應(yīng)鏈、技術(shù)、資金、團(tuán)隊(duì)等各個(gè)要素，環(huán)環(huán)相扣。
回顧過(guò)去三年有余的時(shí)光，作為保利若比鄰創(chuàng)始人之一，趙亮向贏商網(wǎng)詳細(xì)解釋了保利若比鄰的零售計(jì)劃，以及過(guò)程中遇到的那些“痛點(diǎn)”。
1
以點(diǎn)帶面的策略
按照官方介紹，保利若比鄰是保利地產(chǎn)旗下社區(qū)商業(yè)品牌，專注社區(qū)全渠道消費(fèi)。
截至目前，保利若比鄰對(duì)外共發(fā)布了六類產(chǎn)品，即若比鄰MALL、社區(qū)商業(yè)中心、商業(yè)街、生鮮超市、鮮食便利及無(wú)人商店。
保利若比鄰六大產(chǎn)品線（圖片來(lái)源：企業(yè)提供）
其中，若比鄰MALL和無(wú)人便利店均在2017年底出現(xiàn)。相較社區(qū)商業(yè)中心，MALL的體量更大，且業(yè)態(tài)更為豐富，尤其是培訓(xùn)類的兒童業(yè)態(tài)。
至于鮮食便利店和無(wú)人便利店，除了體量不一外，解決的需求也不一樣。前者是急需，后者是基礎(chǔ)。
由于人工效率低等問(wèn)題，無(wú)人便利店幾乎很難獨(dú)立盈利，因此其需要生鮮超市對(duì)其進(jìn)行輔助。而生鮮超市和鮮食便利店在SKU上會(huì)有70%-80%重疊，另外20%則由社區(qū)消費(fèi)者構(gòu)成決定。
保利若比鄰四大標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品模型（圖片來(lái)源：企業(yè)提供）
據(jù)保利若比鄰副總裁趙亮介紹，“以點(diǎn)帶面”是整個(gè)若比鄰社區(qū)商業(yè)的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。“點(diǎn)”主要就是社區(qū)MALL、社區(qū)商業(yè)中心，它們可以提供大供應(yīng)鏈、品牌支撐，因?yàn)橛杏绊懥Α?/span>
“面”就是我們分布式落點(diǎn)的生鮮超市、鮮食便利店、無(wú)人便利店等。
贏商網(wǎng)：2017年12月23日，保利若比鄰社區(qū)商業(yè)開(kāi)出了首家社區(qū)MALL，相較保利商業(yè)其它的購(gòu)物中心，社區(qū)MALL在招商業(yè)態(tài)和運(yùn)營(yíng)模式上有哪些不同之處？
趙亮：定義不同的產(chǎn)品，業(yè)態(tài)組合肯定不一樣。但大定位不會(huì)變，即集中在社區(qū)消費(fèi)這個(gè)板塊，以解決社區(qū)居民生活服務(wù)、配套的原則來(lái)組合業(yè)態(tài)。
社區(qū)MALL體量一般在3000平米-20000平米，因此業(yè)態(tài)相對(duì)豐富一些，會(huì)加入社區(qū)醫(yī)院、社區(qū)影院、24小時(shí)健身房、兒童娛樂(lè)等體驗(yàn)或娛樂(lè)類業(yè)態(tài)。
贏商網(wǎng)：兒童業(yè)態(tài)占比如何？
趙亮：社區(qū)MALL有幾大核心業(yè)態(tài)：首先就是餐飲；其次是服務(wù)、生活配套類的；后面就是親子類，集中在培訓(xùn)方面。
親子娛樂(lè)類業(yè)態(tài)對(duì)場(chǎng)地要求高，但投入產(chǎn)出比不高。相較之下，藝術(shù)培訓(xùn)、舞蹈培訓(xùn)、英語(yǔ)培訓(xùn)、早教類都可社區(qū)MALL中解決。
因此，親子是我們社區(qū)MALL中占比較大業(yè)態(tài)。在此基礎(chǔ)上，有一些面積更大的MALL才會(huì)配一些體驗(yàn)型、娛樂(lè)類的業(yè)態(tài)。
贏商網(wǎng)：除社區(qū)MALL外，保利若比鄰社區(qū)商業(yè)旗下還有兩類便利店產(chǎn)品，即鮮食便利店和無(wú)人便利店？
趙亮：首先要區(qū)分這個(gè)產(chǎn)品概念，鮮食便利店一般100-200平米左右，布局在街鋪上；無(wú)人便利店是標(biāo)準(zhǔn)化“盒子”，一般18平米左右，放在小區(qū)內(nèi)部。
二者解決的需求不一樣。鮮食便利店更多是日?；A(chǔ)消費(fèi)，而一般布局在小區(qū)樓下的無(wú)人便利店解決的是急需的需求，比如煙、鹽、水之類的。
從人工效率來(lái)說(shuō)，無(wú)人便利店不是獨(dú)立盈利的產(chǎn)品，需要引流或在周邊有超市進(jìn)行輔助。
贏商網(wǎng)：目前，保利若比鄰社區(qū)商業(yè)已經(jīng)開(kāi)了幾家無(wú)人便利店？運(yùn)營(yíng)情況如何？
趙亮：三個(gè)，尚屬于測(cè)試型產(chǎn)品，都是配合社區(qū)超市一起做。
雖然沒(méi)有精確數(shù)據(jù)，但可粗略看到，一些及時(shí)、便利性的商品在無(wú)人便利店中的消費(fèi)頻次很高。
但由于其無(wú)法解決消費(fèi)者一站式購(gòu)物需求，根本上決定其很難單純盈利，畢竟一次性投入還是挺大。
贏商網(wǎng)：若比鄰生鮮超市布局有哪些不同？
趙亮：小區(qū)都有自己的生命周期，一些成熟小區(qū)很難找到500平米這種門店，這種情況下，100-200平米便利店更符合選址要求，且也可承受這個(gè)租金。畢竟便利店一般毛利率設(shè)定得高一些。
當(dāng)然，如果這個(gè)地方是新區(qū)，有很大面積供我們選擇生鮮超市，這樣可以覆蓋更大的區(qū)域。
總的來(lái)說(shuō)，根據(jù)不同社區(qū)物業(yè)現(xiàn)狀、消費(fèi)需求來(lái)匹配合適產(chǎn)品業(yè)態(tài)。我們目標(biāo)是希望生鮮超市能成為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，解決社區(qū)居民一站式的購(gòu)物需求。
贏商網(wǎng)：那么，生鮮超市與鮮食便利店在選品上會(huì)有不一樣嗎？
趙亮：都是關(guān)注社區(qū)消費(fèi)，區(qū)別無(wú)非是前者有4000多個(gè)SKU，那后者可能就2000個(gè)SKU，這其中會(huì)有70%-80%的重疊。
另外的20%則是一些熟食，例如全家賣的面包、盒飯或是關(guān)東煮之類的。
這個(gè)比例也不是絕對(duì)的，還是會(huì)針對(duì)不同小區(qū)人群構(gòu)成比例來(lái)選擇，不變的可能是硬件裝修部分。
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生鮮是重中之重
無(wú)論是生鮮超市，還是鮮食便利店，“生鮮”已然成為若比鄰零售版圖中最大的聚焦點(diǎn)。
若比鄰生鮮超市（圖片來(lái)源：企業(yè)提供）
若比鄰鮮食便利店（圖片來(lái)源：企業(yè)提供）
對(duì)此，保利若比鄰副總裁趙亮強(qiáng)調(diào)稱，“社區(qū)消費(fèi)的核心在超市，超市核心在生鮮商品，所以生鮮商品必定是一個(gè)項(xiàng)目的核心。”
而做好生鮮超市必不可少的幾大因素則包括供應(yīng)鏈、配送、O2O技術(shù)等等。據(jù)趙亮介紹，目前若比鄰已經(jīng)在做自己的供應(yīng)鏈、物流基地，完全實(shí)現(xiàn)自己配送。
此外，用來(lái)打通線上+線下來(lái)提供來(lái)提供一站式服務(wù)的若比鄰APP也都是由自己的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)。
若比鄰APP（圖片來(lái)源：企業(yè)官網(wǎng)）
在阿里、永輝等先行者刺激下，“生鮮”生意已成為眾商家們爭(zhēng)搶的香饃饃，且天貓超市、京東超市也在進(jìn)行分流，若比鄰必然會(huì)遇到一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
“競(jìng)爭(zhēng)哪里都有，不要害怕，要找到自己的優(yōu)勢(shì)?！北＠舯揉徃笨偛泌w亮如是回應(yīng)。
贏商網(wǎng)：“生鮮”無(wú)疑已成為當(dāng)下若比鄰產(chǎn)品矩陣中的關(guān)鍵詞之一。未來(lái)，公司有著怎樣計(jì)劃？
趙亮：社區(qū)消費(fèi)的核心在超市，超市核心在生鮮商品，所以生鮮商品必定是一個(gè)項(xiàng)目的核心。如果這個(gè)東西做不好是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，所以我們一定會(huì)去做。
競(jìng)爭(zhēng)哪里都有，不要害怕，要找到自己的優(yōu)勢(shì)。首先我們有自己的資源，保利地產(chǎn)是一個(gè)全國(guó)性布局的公司，各地都有自己的團(tuán)隊(duì)。
另外，我們也希望通過(guò)這些資源建立一些全國(guó)直采基地，以此來(lái)凸顯生鮮商品優(yōu)勢(shì)。目前我們也在經(jīng)廣州市商務(wù)局牽頭對(duì)接下面的肉菜市場(chǎng)協(xié)會(huì)、直供基地，也在逐步建立水培蔬菜基地。
其實(shí)我們都有優(yōu)勢(shì)，無(wú)非就是如何整合、落地，這需要時(shí)間和代價(jià)。
贏商網(wǎng)：采購(gòu)的供應(yīng)鏈和物流渠道呢？
趙亮：現(xiàn)在也已經(jīng)在做自己的供應(yīng)鏈、物流基地，已完全實(shí)現(xiàn)自己配送。
原來(lái)我們都屬于第三方配送，達(dá)到一定規(guī)模以后，目標(biāo)也清晰，即將來(lái)一定是通過(guò)自己的配送中心把直采商品覆蓋全省。
贏商網(wǎng)：超市、便利店等門店的配送也是自己做嗎？
趙亮：店鋪配送兩種都有，既有自己?jiǎn)T工配送，也和蜂鳥(niǎo)合作。
業(yè)務(wù)量不是很大，自己?jiǎn)T工可以覆蓋，就自己做；達(dá)到一定量后，成本可控的話，就會(huì)找達(dá)達(dá)進(jìn)行覆蓋，現(xiàn)在已經(jīng)有幾家店跟達(dá)達(dá)合作。
贏商網(wǎng)：是否考慮過(guò)引入京東到家等？
趙亮：這是兩個(gè)層面，一個(gè)是線上銷售平臺(tái)，之后才是配送。我們現(xiàn)在線上銷售全部通過(guò)自己的平臺(tái)在做，一些配送交給蜂鳥(niǎo)。
為什么我們做互聯(lián)網(wǎng)科技公司？更多也很看中線上運(yùn)營(yíng)部分，以后純線下運(yùn)營(yíng)會(huì)越來(lái)越過(guò)時(shí)，會(huì)被淘汰掉。如果說(shuō)線上有推送，實(shí)際上加大了線下運(yùn)營(yíng)能力。
贏商網(wǎng)：若比鄰APP是如何打通線上+線下來(lái)提供來(lái)提供一站式服務(wù)？
趙亮：保利若比鄰旗下所有店都納入了若比鄰APP，顧客在上面選擇就近門店，下單后選擇自提或配送（承諾一小時(shí)之內(nèi)）。
線上和線下門店商品價(jià)格一樣，但若線上消費(fèi)未滿38塊，則需要多加5塊錢的配送費(fèi)。
目前統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，線上的客戶一個(gè)月大概會(huì)消費(fèi)5-6次，客單價(jià)都是線下的一倍。
贏商網(wǎng)：現(xiàn)在天貓、京東超市等很多都可當(dāng)天或次日達(dá)，是否對(duì)若比鄰帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力？
趙亮：一定會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)，但我們的優(yōu)勢(shì)在于更快，因?yàn)槲业牡昃驮谀銟窍?，現(xiàn)在承諾一小時(shí)內(nèi)，理論上可以更快。
而且淘寶、京東如果真正出現(xiàn)什么問(wèn)題是不可追訴或很難追訴，但在我們這邊你可追訴，這樣更有信任度，畢竟我們的門店實(shí)際就是一個(gè)配送的前置倉(cāng)。
贏商網(wǎng)：價(jià)格方面，我們會(huì)有優(yōu)勢(shì)嗎？
趙亮：這是供應(yīng)鏈問(wèn)題，前端、后端毛利問(wèn)題?，F(xiàn)在我們會(huì)放棄掉毛利去追求營(yíng)業(yè)額，把毛利轉(zhuǎn)給客戶優(yōu)惠，尤其大眾商品力求做到整個(gè)區(qū)域最優(yōu)惠。
這跟我們企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)系，現(xiàn)在不是追求高利潤(rùn)階段，需要擴(kuò)大規(guī)模，把供應(yīng)鏈做起來(lái)，有優(yōu)勢(shì)后再調(diào)整。
3
內(nèi)外合力的選擇
資源的整合繼續(xù)中，現(xiàn)在的若比鄰正處在高速擴(kuò)張車道。
在保利若比鄰副總裁趙亮看來(lái)，“超市是核心，一定以規(guī)模為先，規(guī)模起不來(lái)，沒(méi)辦法發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)力。”
為此，公司今年定下的目標(biāo)是，社區(qū)商業(yè)項(xiàng)目希望可以在全國(guó)突破200家。
由于若比鄰旗下各類產(chǎn)品均為自營(yíng)，這也就意味著公司的前期投入非常大，而零售行業(yè)的第利潤(rùn)，決定著其必然需要面對(duì)著投入與產(chǎn)出不平衡現(xiàn)狀。
對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，趙亮則對(duì)贏商網(wǎng)解釋稱：
一方面，7-11、永輝、華潤(rùn)超市等也是經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間沉淀才開(kāi)始盈利；
另一方面，從保利地產(chǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略層面看，目前的投入也是可以接受的。
其所言“戰(zhàn)略”是保利地產(chǎn)“一主兩翼”全產(chǎn)業(yè)鏈布局，即以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主，大力發(fā)展社區(qū)消費(fèi)和房地產(chǎn)金融。
保利地產(chǎn)“一主兩翼”全產(chǎn)業(yè)鏈布局（圖片來(lái)源：企業(yè)提供）
當(dāng)然，除了資金問(wèn)題外，本地化及團(tuán)隊(duì)的建設(shè)亦是若比鄰擴(kuò)張過(guò)程中的“痛點(diǎn)”。對(duì)于“本地化”，趙亮認(rèn)為需要“了解不同城市社區(qū)居民需求”，而“團(tuán)隊(duì)”則需繼續(xù)磨合。
贏商網(wǎng)：截至目前，落地的若比鄰各類產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀如何？2018年有怎樣拓展計(jì)劃？
趙亮：社區(qū)MALL共有兩個(gè)，分別在廣州和天津，今年計(jì)劃在全國(guó)開(kāi)4個(gè)社區(qū)MALL（杭州、南京、西安、廣州），籌備中的MALL有10個(gè)左右，預(yù)計(jì)在2019年、2020年開(kāi)業(yè)。
社區(qū)商業(yè)中心今年的開(kāi)業(yè)目標(biāo)是50個(gè)，生鮮超市和鮮食便利店希望今年可以在全國(guó)突破100家。
回到剛提到的戰(zhàn)略，超市是我們的核心，一定以規(guī)模為先，規(guī)模起不來(lái)，沒(méi)辦法發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)力。
贏商網(wǎng)：目前若比鄰的產(chǎn)品更多分布在廣東境內(nèi)，向外拓展過(guò)程中是否遇到一些難題？
趙亮：華南特別是廣佛是我們的深耕區(qū)域，未來(lái)希望在這個(gè)地方搭建品牌影響力、團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，以便實(shí)現(xiàn)全國(guó)復(fù)制。
我們走出去并不會(huì)搬硬套廣州模式，這個(gè)不現(xiàn)實(shí)。而是要充分考慮布局城市終消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)意識(shí)是否已經(jīng)培育成熟。
了解一個(gè)城市社區(qū)居民需求，這是方法論。只要有這個(gè)方法論，去到任何城市我們都可以調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向，這樣可以更好投入資金、團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)線也不會(huì)拉太長(zhǎng)。
贏商網(wǎng)：若比鄰旗下的零售業(yè)態(tài)完全自營(yíng)?？紤]到零售行業(yè)低利潤(rùn)回報(bào)，公司如何平衡成本與盈利二者間關(guān)系？
趙亮：從盈利模式看，超市這個(gè)行業(yè)本身盈利能力低，一定需要集團(tuán)的戰(zhàn)略支撐。
在保利地產(chǎn)的戰(zhàn)略層面，未來(lái)實(shí)施的是“一主兩翼”全產(chǎn)業(yè)鏈布局，即以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主，大力發(fā)展社區(qū)消費(fèi)和房地產(chǎn)金融。
無(wú)疑，社區(qū)消費(fèi)是未來(lái)的核心，我們會(huì)堅(jiān)定不移做下去，這是一方面。另一方面，無(wú)論是7-11、永輝、華潤(rùn)超市，都是達(dá)到一定規(guī)模后才開(kāi)始盈利，這是必經(jīng)階段。
戰(zhàn)略層面加上規(guī)模訴求，目前尚處于投入階段是可以接受的。當(dāng)然，一定階段后，還是會(huì)設(shè)定財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如達(dá)到多少年以后必須要回收，不同企業(yè)要求也不一樣。
贏商網(wǎng)：若比鄰扎根社區(qū)商業(yè)三年有余，保利地產(chǎn)選擇入局這一領(lǐng)域初衷是什么？
趙亮：一方面，保利介入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域很長(zhǎng)時(shí)間，對(duì)商業(yè)板塊有很深的研究基礎(chǔ)，不論是酒店還是購(gòu)物中心，保利對(duì)于商業(yè)運(yùn)營(yíng)也有多年的經(jīng)驗(yàn)，在購(gòu)物中心進(jìn)入飽和階段后，向前發(fā)展的藍(lán)海必定在社區(qū)。
第二，從企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同上看，我們本身是以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主業(yè)，房地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)在從傳統(tǒng)住宅價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、戶型競(jìng)爭(zhēng)到配套競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部對(duì)社區(qū)配套需求很大。
這兩點(diǎn)結(jié)合在一起，外部有機(jī)會(huì)、內(nèi)部有需求，那為什么不做呢？
贏商網(wǎng)：若比鄰的社區(qū)消費(fèi)模式有何獨(dú)特之處？
趙亮：以社區(qū)零售為切入點(diǎn)，可看到，目前有三類公司介入。第一部分就是傳統(tǒng)的商超；第二就是互聯(lián)網(wǎng)公司，例如阿里；第三就是地產(chǎn)公司。
傳統(tǒng)商超需要往線上走、獲取線上流量、數(shù)據(jù)；互聯(lián)網(wǎng)公司要往線下走，線上紅利減少、需要線下流量入口。
當(dāng)然地產(chǎn)公司做社區(qū)零售也有兩類模式，現(xiàn)在偏多的還是二房東或者業(yè)主模式，提供店鋪引入零售品牌。
當(dāng)然也有地產(chǎn)公司獨(dú)立做的，保利地產(chǎn)選擇的這類模式，切入比較深、投入比較重。第一，有自營(yíng)部分；第二，配合主業(yè)銷售，提升資產(chǎn)價(jià)值；第三，線上板塊抓住流量。
贏商網(wǎng)：若比鄰旗下的產(chǎn)品項(xiàng)目有多少布局在保利自己的物業(yè)內(nèi)？
趙亮：我們一直都是強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)化運(yùn)作、競(jìng)爭(zhēng)，只把保利看成是自己大客戶，我們第一家購(gòu)物中心也落在非保利物業(yè)。現(xiàn)在已開(kāi)業(yè)項(xiàng)目整體比例達(dá)到1：1。
贏商網(wǎng)：未來(lái)，若比鄰是否會(huì)考慮融入更多的新零售元素？
趙亮：其實(shí)，新零售最終追求的是通過(guò)技術(shù)提升效率。所有企業(yè)都在追求效率，無(wú)非是花費(fèi)多少時(shí)間、多大代價(jià)去堅(jiān)持。
若比鄰確實(shí)在這上面花了很多精力，從物流端到銷售端，到線上APP，整個(gè)系統(tǒng)都集成在自己的平臺(tái)下面、建立在自己的技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)下面。
我們要達(dá)到的最終的目標(biāo)就是把物流效率提到最高，把利潤(rùn)一點(diǎn)一點(diǎn)做起來(lái)。
贏商網(wǎng)：如何看待若比鄰當(dāng)前面對(duì)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)？
趙亮：我覺(jué)得最大痛點(diǎn)是，如何提升團(tuán)隊(duì)所有人對(duì)于全渠道運(yùn)營(yíng)的意識(shí)，或者可以說(shuō)是線上線下結(jié)合的運(yùn)營(yíng)能力提升問(wèn)題。超市經(jīng)營(yíng)、商家的管理、線上的運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)這些都要結(jié)合起來(lái)。
只有這樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能真正強(qiáng)大起來(lái)，才能跟上這個(gè)整個(gè)行業(yè)快速變化的步伐。
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