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導(dǎo)語：房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，必須經(jīng)歷真真假假的“拐點”考驗。只有遭遇危機，經(jīng)歷全面的反思與修正，這個行業(yè)才會成熟，從這個意義上來說，我們要歡迎拐點。

近些年來，坐上萬科「頭把交椅」的郁亮本就是個話題焦點，還特別擅長提煉話題概念。去年，一句“活下去”不經(jīng)意間從房地產(chǎn)界燃遍全行業(yè)。這次“概念王”郁亮，首提管理紅利，定會給房企帶來一些行業(yè)啟示與思考。

“三道紅線”下，恒大是有一定的壓力，但還不到渲染的那么嚴峻，不過此次事件卻無意中加速了恒大新常態(tài)下的蛻變。若干年后回首看，或許這又將是恒大發(fā)展的一個“跳躍點”。

如今的房地產(chǎn)行業(yè)早已跨過野蠻、粗放的發(fā)展階段，躺贏的紅利時代已經(jīng)結(jié)束，接下來面臨著正如郁亮所說的「管理紅利」時代。

管理是房地產(chǎn)永恒的核心話題，在增速放緩、融資成本越來越高的情況下，如何精準利用管理、保證企業(yè)健康增長，成為每家房企必須要去面對的問題。

當(dāng)前，房地產(chǎn)已經(jīng)進入到非常緊急的時刻，一定要思考未來。

作者/ 小博君

出品/ 博志成地產(chǎn)觀

16萬億的地產(chǎn)生意變了
行業(yè)游戲規(guī)則發(fā)生改變

我們都熟知房地產(chǎn)行業(yè)是屬于類金融行業(yè)，其本質(zhì)就是金融，要運用資本的力量去撬動更多的資源，用別人的錢來為自己賺錢。

正因如此，當(dāng)“三道紅線”在8月下旬不期而至后，似乎從未缺席每一個重要的場合。

9月25日下午，在萬科媒體交流會上，萬科集團董事會主席郁亮在回答中國證券報記者提問時表示，日前國內(nèi)陸產(chǎn)行業(yè)“三條紅線”的監(jiān)管政策對行業(yè)影響深遠，其影響力不亞于2002年的土地招拍掛制度?！霸谡信膾熘贫戎?，房地產(chǎn)處于土地紅利階段，招拍掛制度之后，房地產(chǎn)進入金融紅利階段?！龡l紅線’開始后，行業(yè)就進入管理紅利時代?！?/span>

郁亮認為，當(dāng)前的經(jīng)濟背景下，金融資源過多被房地產(chǎn)占用不是好事情。在新的監(jiān)管政策下，所有開發(fā)商再次站到同一起跑線，“以前所有的東西歸零”。

從當(dāng)前的環(huán)境可以看出，過去“高杠桿”的傳統(tǒng)做法在今天很難繼續(xù)了。面對房地產(chǎn)行業(yè)的拐點，要轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式，從粗放式擴張向精細化運營轉(zhuǎn)變，從投資驅(qū)動向價值驅(qū)動轉(zhuǎn)變，更好地活下去，做大做強，并基業(yè)長青。

但在TOP15房企中，中國恒大、融創(chuàng)地產(chǎn)和綠地控股同時踩中三道紅線，按照規(guī)定，未來有息負債不能再增加；中國金茂觸及兩條紅線；保利地產(chǎn)、中國海外發(fā)展、龍湖地產(chǎn)、華潤置地和金地集團三條紅線均未踩中。

房企對“三道紅線”的踩線情況直接影響了其有息債務(wù)擴張規(guī)模。如果三道紅線全部觸及，房地產(chǎn)企業(yè)的有息負債就不能再增加；觸及兩條，有息負債規(guī)模年增速不得超過5%；觸及一條，增速不得超過10%；均未觸及，不得超過15%。

房地產(chǎn)行業(yè)一直有一個共識，樓市強者通吃，弱者離場。然而，政府加大金融監(jiān)管的力度，改變了行業(yè)游戲規(guī)則，靠金融高杠桿的大型企業(yè)受影響最大，帶給中小型企業(yè)反而更多的機會與生存空間。

就像郁亮在萬科南方區(qū)域媒體會上說的那樣，未來行業(yè)對企業(yè)管理和運營能力也提出了更高的要求。

小博君認為，行業(yè)調(diào)整的端倪出現(xiàn)，無論是大型房企還是中小型房企，未來如何提升盈利能力將會成為企業(yè)核心命題。

管理的邏輯變了

聚焦當(dāng)下，協(xié)同未來

過去二十年，房地產(chǎn)行業(yè)粗放、野蠻、快速地發(fā)展，房企們大都“鄙視”管理?？勺罱l(fā)現(xiàn)，房企們在走向另一個極端：為管理而管理。

管理逐漸脫離業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)逐漸脫離經(jīng)營，經(jīng)營逐漸脫離戰(zhàn)略，戰(zhàn)略逐漸失去方向，從而形成了可怕、致命的“純管理”的路徑依賴。

這兩年，在行業(yè)宏觀調(diào)控的灰犀牛沖擊下，今年又遇上疫情的黑天鵝，房地產(chǎn)行業(yè)面臨到20年來未有之環(huán)境考驗。房地產(chǎn)行業(yè)進入一個寒冷的長周期已不容質(zhì)疑，當(dāng)前的管理的導(dǎo)向必須是體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、平衡效率與風(fēng)險、解決關(guān)鍵問題、釋放團隊能量等。

從商業(yè)領(lǐng)域來說，戰(zhàn)略是一種管理技巧，是企業(yè)活命的招數(shù)、發(fā)展的基礎(chǔ)和出發(fā)點，是企業(yè)未來發(fā)展的清晰設(shè)想；戰(zhàn)略是判斷公司內(nèi)部所有事物正確與否的唯一標(biāo)準。

企業(yè)管理很重要的一個領(lǐng)域是對企業(yè)的戰(zhàn)略實施加以監(jiān)督、分析、控制和約束，最終促使企業(yè)順利達成戰(zhàn)略目標(biāo)的過程管理，也就是我們經(jīng)常提到的“戰(zhàn)略管理”。

對于大型房企來說，其布局策略、運營體系、團隊建設(shè)及資質(zhì)等方面都比較穩(wěn)定，并且具有一套隨機應(yīng)變的機制，可以實現(xiàn)在做好當(dāng)下的同時聚焦未來。

然而在許多中小房企的經(jīng)營實踐過程中，我們發(fā)現(xiàn)其管理往往脫離了戰(zhàn)略方向，進入了管理的“死胡同”。小型房企的戰(zhàn)略規(guī)劃側(cè)重點應(yīng)為“聚焦當(dāng)下和招數(shù)，兼顧未來”，中型房企的戰(zhàn)略規(guī)劃側(cè)重點應(yīng)為“平衡、協(xié)同當(dāng)下與未來”。

堅守行業(yè)及經(jīng)營的基本邏輯。進行企業(yè)價值再評估，建立系統(tǒng)的研判機制，堅守經(jīng)營基本邏輯；

從“人”破局，持續(xù)發(fā)力，尤其是老板。企業(yè)越小，人的作用就越大，中小型房企的破局點在于戰(zhàn)略，重心在于人，老板的歷史經(jīng)驗和分析型思維會制約企業(yè)做強做大的潛力，另外缺乏戰(zhàn)略定力、戰(zhàn)略意識不統(tǒng)一，容易造成戰(zhàn)術(shù)擊穿戰(zhàn)略；

拋棄”戰(zhàn)略，重塑經(jīng)營。拋棄”不是代表不要戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)略要具有有彈性，能夠在基本戰(zhàn)略方向不變的情況下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，對戰(zhàn)略的局部或非根本性方面進行修改和校正。

聚焦深耕。對中小型房企來說，區(qū)域及城市深耕是一個基本準則，但是在疫情結(jié)束特殊的歷史階段，機會導(dǎo)向有可能有更好機會；

合作是必由之路。“用好乙方的資源和能力，以提升甲方的效率及經(jīng)營價值”是中小房企快速發(fā)展的有效方法，良好的雙方合作是房企應(yīng)對行業(yè)變化，發(fā)展的必由之路。

反向、逆向操作，根據(jù)變化快速做出反應(yīng)。二戰(zhàn)成就了美國、非典成就了京東，疫情也可以成為某些行業(yè)、企業(yè)、模式騰飛的支點，如OTO模式、物業(yè)管理等，對房地產(chǎn)行業(yè)的影響亦是如此。

撥亂反正，重新認識管理。針對中小型房企，簡單粗暴的管理就是有效，脫離業(yè)務(wù)的管理沒價值。

給管理找到「新解藥」
成長的五大賦能

隨著中國房地產(chǎn)行業(yè)“超極分化”時代的到來，行業(yè)競爭不斷加劇，大魚吃小魚的故事每天都在發(fā)生。以碧桂園、恒大為代表的龍頭房企憑借著規(guī)模、品牌、資金都多方面優(yōu)勢不斷搶占市場份額，擠壓中小房企的生存空間。另一方面，規(guī)模房企之間的競爭也從未停歇，TOP50內(nèi)的競爭已達到白熱化。

地產(chǎn)行業(yè)躺贏的紅利時代已經(jīng)過去，「管理紅利」現(xiàn)成為當(dāng)前階段唯一的關(guān)鍵詞，本土優(yōu)勢品牌、運營效率、產(chǎn)品影響力、團隊塑造及人才水平、數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為了標(biāo)配。

1. 樹立本土優(yōu)勢品牌，實現(xiàn)溢價

中小房企會尋找、發(fā)現(xiàn)和學(xué)習(xí)一二線城市好的項目、產(chǎn)品和服務(wù)，從而提升自身產(chǎn)品影響力。同時，將優(yōu)秀的產(chǎn)品和功能應(yīng)用于三四線城市中，這就是降維打擊。在這個過程中，本土房企具有天然的優(yōu)勢。

東投地產(chǎn)之所以在5年內(nèi)能夠快速發(fā)展，是因為避開了大開發(fā)商廝殺激烈的市場，選擇利潤高、貨值高的縣域深耕，75%的項目已經(jīng)在縣域，做好了長期當(dāng)鄉(xiāng)下人的準備。在細分領(lǐng)域具有比較優(yōu)勢，有利于吸引行業(yè)內(nèi)的資源，增加品牌價值。構(gòu)建縣域市場理念優(yōu)勢，避開競爭熱點成功突圍。

捕捉本地居民需求，同時對當(dāng)?shù)厥袌龊涂蛻粲兄羁痰睦斫狻?/span>即使本身產(chǎn)品力并不強大，但只要勤于學(xué)習(xí)，把優(yōu)秀產(chǎn)品和當(dāng)?shù)匦枨筮M行結(jié)合，就能取得非常理想的效果，從而達到本土房企的樓盤去化速度會快于外來企業(yè)。

2. 房地產(chǎn)行業(yè)升級，數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢突起

在消費升級的浪潮下，消費者的層級、偏好、習(xí)慣等更具多樣性，通過轉(zhuǎn)型數(shù)字化轉(zhuǎn)型，去滿足用戶的“個性化”消費需求，成為地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的趨勢。

如今數(shù)字經(jīng)濟和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的深度融合，可以預(yù)見的是，誰能更早完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，誰就將率先占領(lǐng)市場競爭的制高點。

3. 人才！人才！人才！打造成熟的激勵機制

當(dāng)今地產(chǎn)界，除萬科中海龍湖，人力資源做得最好就是模范生——旭輝。

打造成熟的激勵機制，并不是生搬硬套，一定要符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營模式，選擇不同的獎金類別和獎罰標(biāo)準。

旭輝采用對人才的激勵，既要有面子，也要有里子。關(guān)注里子，就是旭輝提倡的共創(chuàng)、共擔(dān)和共享，既要談理想、也要談錢，讓人才能追求理想，同時還有豐厚的回報。

4. 產(chǎn)品線標(biāo)準化、產(chǎn)品創(chuàng)新，凸顯品牌效應(yīng)

中小型房企在快速發(fā)展過程中，缺乏產(chǎn)品標(biāo)準化支撐，導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計周期與設(shè)計質(zhì)量跟不上企業(yè)發(fā)展的整體節(jié)奏。沒有結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及市場環(huán)境變化，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略與產(chǎn)品策略不匹配。

房地產(chǎn)快速轉(zhuǎn)型時期，品牌化是一大趨勢，產(chǎn)品線標(biāo)準化及創(chuàng)新成為房企的重要支撐。如金茂的“府系”“悅系”“墅系”，融創(chuàng)的“壹號院系”，旭輝的“鉑悅系”..

5. 運營效率為王，「高周轉(zhuǎn)+低成本」

房地產(chǎn)企業(yè)的高周轉(zhuǎn)是必須的，是標(biāo)配。做不了傳統(tǒng)意義的高周轉(zhuǎn)，但可以做真正意義上的高周轉(zhuǎn)，使自有資金使用效率更高。比如，合作，代建，小股操盤等都能做到高周轉(zhuǎn)。企業(yè)的高周轉(zhuǎn)，需要投資、融資、銷售的良好對接。

加快項目銷售，保證現(xiàn)金流回籠的穩(wěn)健，同時運用靈活的融資策略，不斷提高資金儲備和改善運用效率。

博觀思考
未來管理紅利的共生態(tài)

在調(diào)控時代與存量時代碰撞的大背景之下，地產(chǎn)“馬太效應(yīng)”愈發(fā)凸顯以及新冠疫情推動房企管理升級。

所謂房地產(chǎn)業(yè)的管理紅利包含兩個層面，第一是業(yè)務(wù)管理層面，第二是公司治理及團隊管理層面。就業(yè)務(wù)層面而言，管理紅利絕不僅限于“運營”，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，而是從拿地到融資再到資產(chǎn)運轉(zhuǎn)的一整套優(yōu)化方案，更考驗前后端協(xié)同。