在騰訊和阿里分別推進的智慧零售/新零售改造中，雙方的優(yōu)劣勢、風(fēng)格表現(xiàn)迥異。對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，在選擇A還是T的問題上，如何找到符合自身業(yè)務(wù)邏輯的數(shù)字化改造方式，就像“穿越過一個黑暗而漫長的山洞”——這其中需要一次又一次的試錯甚至變換或橫跨陣營，競爭對手的選擇和進化速度同樣會逼迫戲劇性變化的出現(xiàn)。
作者 | 羅立璇
編輯 | 邵樂樂
阿里正式成為中國家居行業(yè)新零售改造的領(lǐng)頭人。
5月15日，紅星美凱龍發(fā)布公告宣布，阿里巴巴集團以43.59億元人民幣的價格認購其可交換公司債券，如果可交債變成股權(quán)，阿里將獲得紅星美凱龍占總股本比例約10%的A股股份。同時，阿里還計劃在港股收購紅星美凱龍3.7%的股份。
公告同時稱，鑒于阿里在新零售領(lǐng)域的先進經(jīng)營理念和技術(shù)支持，雙方將在家居建材及家具商場、購物中心及其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域展開合作。
至此，中國家居行業(yè)兩大巨頭，都接受了以資本綁定的形式成為阿里的盟友。2018年2月，阿里還宣布聯(lián)合16個投資方投資居然之家超過130億元人民幣，而發(fā)源于北京的居然之家正是紅星美凱龍多年以來最大的競爭對手。
這多少讓人有些意外。七個月前，紅星美凱龍剛宣布與騰訊達成“全面戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”，在騰訊的幫助下，紅星美凱龍推出了旨在推動精準營銷的平臺IMP（全球家居智慧營銷平臺）和頗具騰訊色彩的“智慧二樓筋斗云”（即幫助商家設(shè)立實體店鋪之上的“智慧二樓”）。
考慮到阿里在新零售改造中的強控制風(fēng)格和對家居行業(yè)的渴求，紅星美凱龍倒戈阿里，在某種程度上意味著，騰訊與前者的深入合作很有可能暫時擱淺。騰訊智慧零售在家居行業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)版圖有可能缺失打造標桿案例需要的頭部企業(yè)，接下來更有可能面臨著在家居零售行業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造中的階段性缺位。
而以自身為核心，通過強大的平臺和技術(shù)、業(yè)務(wù)資源對合作企業(yè)進行基于業(yè)務(wù)邏輯上的整體改造的阿里新零售，對于分散度極高、購物體驗依然相對落后的家居零售行業(yè)展現(xiàn)出了足夠的吸引力，以至于讓紅星美凱龍不顧與騰訊的戰(zhàn)略合作投向阿里。
在騰訊和阿里分別推進的智慧零售/新零售改造中，雙方的優(yōu)劣勢、風(fēng)格表現(xiàn)迥異。對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，在選擇A還是T的問題上，如何找到符合自身業(yè)務(wù)邏輯的數(shù)字化改造方式，就像“穿越過一個黑暗而漫長的山洞”——這其中需要一次又一次的試錯甚至變換或橫跨陣營，競爭對手的選擇和進化速度同樣會逼迫戲劇性變化的出現(xiàn)。
這也意味著，紅星美凱龍的新零售故事更不會是個孤例。此前，線下零售企業(yè)步步高在歷經(jīng)18個月的談判后放棄阿里、改投騰訊，同樣是這場產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)趨勢中變化陣營的一個案例。
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遲來的聯(lián)姻
如果可以，相信紅星美凱龍更愿意由自己來完成這次躍遷：不是簡單的從線下到線上，而是以流量思維來重新塑造交易，從而進一步提高行業(yè)聚集度，改造行業(yè)。
紅星美凱龍最后一次獨立發(fā)展電商業(yè)務(wù)的嘗試發(fā)生在2016年，為期兩年。創(chuàng)始人兼董事長車建新邀請了曾經(jīng)主導(dǎo)蘇寧電器互聯(lián)網(wǎng)改造的執(zhí)行副總裁李斌，加入紅星美凱龍主導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)改造。
2016年6月，上任半年的李斌向車建新上交的“作業(yè)”是“1001”戰(zhàn)略計劃：紅星美凱龍計劃投入5億元人民幣，打造1000座“家居MALL”，用1個互聯(lián)網(wǎng)新模式來為實體店實現(xiàn)賦能，打通底層數(shù)據(jù)，真正完成線上線下一體化。
這個策略具體包括兩個方面，一是在線下擴大賣場的影響力和覆蓋范圍，將家居MALL升級為“家庭MALL”，打造綜合商業(yè)體，并且從一二線城市向低線城市擴張。第二則是，擴大線上平臺的服務(wù)領(lǐng)域、提高用戶活躍度和留存度，打造大型O2O平臺，以家庭為核心，提供房產(chǎn)交易服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)家裝、商品交易、保養(yǎng)維修相關(guān)服務(wù)以及金融服務(wù)五類服務(wù)。
在此之上的愿景是，從2016年起，紅星美凱龍積極主導(dǎo)進行產(chǎn)業(yè)投資，投資了數(shù)十家包括連鎖賣場、家居智能品牌與3D云設(shè)計平臺在內(nèi)的企業(yè)，希望通過投資來提高市場集中度——多年以來，中國萬億市值的家居建材市場一直缺乏強勢力量來進行標準化、精細化整合，龍頭大哥紅星美凱龍自然希望完成這樣的使命。
這樣的構(gòu)想顯然沒能實現(xiàn)，或者說執(zhí)行度欠佳。截止至2017年12月31日，紅星美凱龍經(jīng)營了256個商場，總經(jīng)營面積約為1514萬平方米，包含71個自營商場和185個委管商場。同時，紅星美凱龍的線上業(yè)務(wù)也并沒有展現(xiàn)出亮眼業(yè)績。盡管從門店數(shù)量、交易體量來看，紅星美凱龍依然處于領(lǐng)先地位，但這樣的增長顯然無法滿足車建新的要求。
去年7月，李斌正式離職。車建新在今年1月接受《第一財經(jīng)》采訪時表示，因為覺得自己不懂，他對互聯(lián)網(wǎng)“一直很恐懼”，因此連續(xù)找了四任負責(zé)人進行互聯(lián)網(wǎng)改造。到最后，車建新認為最熟悉的業(yè)務(wù)的人選還是自己。因此，車建新決定親自負責(zé)督導(dǎo)一線，推進業(yè)務(wù)的節(jié)奏明顯加快。
他沒有對媒體表述的是，居然之家和阿里在去年2月的結(jié)盟也進一步加劇了形勢的緊迫程度，競爭對手們正在為雙11進行密集準備。這樣的態(tài)勢需要企業(yè)舵手的全情投入。
到這一步，不得不加快線上線下一體化步伐的紅星美凱龍終于在去年10月末宣布與騰訊建立“全面戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”，但不涉及資本層面的變動。
在發(fā)布會中，車建新表示，紅星美凱龍將會和騰訊一起推動智慧零售在家居行業(yè)落地，共建家具產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)——如無意外，在騰訊的“智慧零售”聯(lián)盟中，紅星美凱龍本來會是騰訊在家居行業(yè)的示范性案例，也會是騰訊重塑家居行業(yè)的“超級連接器”。
這也是騰訊智慧零售的核心策略之一。隸屬于CSIG的騰訊智慧零售做傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化改造的一個主要思路是，深度介入標桿KA（關(guān)鍵客戶），結(jié)合KA痛點及騰訊七大工具箱，打造針對該垂直行業(yè)的樣板解決方案，再通過幫助客戶提高互聯(lián)網(wǎng)運營能力的“倍增計劃”和聯(lián)合擁有SaaS和PaaS能力的第三方服務(wù)商的能力，進一步拓展中小零售客戶。
騰訊向紅星美凱龍送出的第一份禮物是IMP（Intelligent Marketing Platform），全球家居智慧營銷平臺。通過讓紅星美凱龍在全國189個城市的項目以及32個核心家居賣場接入這一平臺，騰訊能夠幫助他們建立會員系統(tǒng)，從而進行全消費鏈路、全場景，以及全渠道的數(shù)字化營銷。
在里面的核心邏輯是，騰訊智慧零售希望實現(xiàn)的是“超級連接”，也就是商家獲取的流量和用戶關(guān)系能夠通過騰訊提供的運營、營銷工具來實現(xiàn)自我掌控。具體來說，用戶在線下能夠?qū)崿F(xiàn)掃碼、交互和實物體驗；在線上，則要實現(xiàn)社交導(dǎo)購對用戶一對一的關(guān)心，以及利用社交關(guān)系，在朋友圈進行分享和轉(zhuǎn)發(fā)等，實現(xiàn)不同社交圈子內(nèi)的傳播。
在紅星美凱龍與騰訊的合作中，紅星美凱龍將會負責(zé)提供家居品牌商與商品數(shù)據(jù)，而騰訊則會負責(zé)幫助品牌商與商品找到精準用戶。當(dāng)家居品牌接入IMP平臺后，能夠通過微信群、朋友圈，以及小程序、公眾號等多種渠道與消費者對接，其中還能接入導(dǎo)購、設(shè)計師、業(yè)主群群主等“有溫度”的家居流量達人，從而在多個場景中不斷服務(wù)消費者在裝修的不同階段中的需求。
今年3月，這一合作獲得了進一步深化和闡釋。在紅星美凱龍的春季大會上，紅星美凱龍家居集團副總裁、IMP公司總裁何興華宣布啟動“智慧二樓筋斗云”計劃。這一計劃依然聚焦于營銷互動，理念是幫助商家設(shè)立實體店鋪之上的“智慧二樓”，通過流量云、內(nèi)容云和工具云來解決商家的流量、內(nèi)容和數(shù)字營銷這三個問題。
這其中具體的智慧營銷產(chǎn)品有：小程序魔方（幫助商家建立自己的小程序）、有龍（千人千面、品效合一）、神投手（個性化推送）、超級導(dǎo)購（為家具導(dǎo)購定制的用戶生命周期管理工具）、群多多（群管理工具）、團達人（團購管理工具）等。
在發(fā)言中，何興華表示，雖然家居行業(yè)在線上無法讓用戶馬上下單購買，但是可以很好地通過社交流量來影響用戶關(guān)于購買的決策。
但正如何興華所表述的，家居產(chǎn)品交易是非常理性、需要實地體驗才能完成購買的行為。社交流量對于這類產(chǎn)品所能實現(xiàn)的影響力，要遠遠低于服裝、美妝等高頻次、低客單價的產(chǎn)品。比如，雖然一名用戶買了沙發(fā)，但TA的朋友不一定需要沙發(fā)，這就造成了社交傳播影響范圍有著更多的限制，導(dǎo)購更多只能實現(xiàn)服務(wù)功能。
-02-
阿里的價碼
考慮到到合作時間的倉促（2018年10月31日的發(fā)布會同時也是雙11動員會），紅星美凱龍和騰訊的合作確實相對淺層和快捷。
作為雙方第一次對戰(zhàn)的結(jié)果，雙11的成績理論上是紅星美凱龍重要的決策依據(jù)。根據(jù)紅星美凱龍財報，在長達21天的雙11促銷期中，他們最終完成的銷售額是176.19億，效率遠遠低于居然之家。在會員拉新、用戶留存等數(shù)據(jù)方面，則沒有給出更加詳細的指標。
盡管車建新在采訪中強調(diào)紅星美凱龍依然是第一名，但在雙11當(dāng)天，居然之家在27個城市的41家新零售門店成交額達到了54.96億。而參與了雙十一的266家全國門店的成交額是120.23億，超過了居然之家的創(chuàng)始人汪林朋設(shè)定的百億目標。同時，在流量收益上，居然之家獲得了56萬新增的數(shù)字化會員，共有33萬人參加該次天貓雙11家裝狂歡節(jié)。
從效率上看，居然之家高于紅星美凱龍。另外，還有一個可供對比的數(shù)據(jù)是，根據(jù)紅星美凱龍2017年財報，2017年紅星美凱龍雙十一的促銷期為2天，總商品銷售額為24.39億元。即使考慮到一年的業(yè)績增長，紅星美凱龍在2017年的24.39億元與居然之家在2018年的120.23億，依然呈現(xiàn)出了很大的差距。
在這次交戰(zhàn)中，居然之家+阿里聯(lián)盟體現(xiàn)出來了更強的資源互補與調(diào)動能力。作為阿里巴巴新零售版圖中的重要板塊，居然之家在雙十一期間幾乎獲得了最理想的資源投入。
首先，與紅星美凱龍之前的“1001”計劃類似，阿里也對居然之家全國41家門店進行了數(shù)字化改造。在賣場中，參與了深度數(shù)字化改造的門店可以實時在屏幕上呈現(xiàn)不同產(chǎn)品的裝修效果、并且看到暫時無法在場館中陳列的SKU。阿里還提供了類似“裝修試衣間”（一鍵生成裝修方案）、淘寶移動端上的“逛商場”等產(chǎn)品，來實現(xiàn)消費者從線上到線下的無縫連接。
其次則是，阿里向居然之家迅速對接了不同新零售板塊的資源。為了提高商場人流量，也創(chuàng)造足夠的聲量，盒馬鮮生正在逐步入駐居然之家。這是聯(lián)盟結(jié)構(gòu)相對松散的騰訊很難在短時間內(nèi)實現(xiàn)的調(diào)度能力。在雙十一之前，盒馬鮮生就已經(jīng)入駐了居然之家順義店和金源店。另外，淘寶心選也會入駐居然之家。
這樣的合作對于紅星美凱龍而言或許格外誘人。在多年的發(fā)展歷程中，紅星美凱龍不能被簡單作為家居賣場看待。紅星美凱龍房地產(chǎn)集團從2010年開始從事商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，車建新為此設(shè)計了新的“雙mall”聯(lián)動模式——也就是在同一個綜合商業(yè)體中開設(shè)購物中心和家居商場，盤活紅星美凱龍旗下的商業(yè)地產(chǎn)，提高人流量。
另外，在線上線下一體化方面，阿里主要采取了線上領(lǐng)優(yōu)惠券、線下體驗付款的方式進行促銷宣傳。包括天貓App首頁首位的ICON位置、淘寶App的新零售會場、天貓美家會場、手淘焦點圖等，都成為了居然之家的流量入口。
當(dāng)然，騰訊也在去年的雙十一期間進行了類似的操作：紅星美凱龍和京東合作，實現(xiàn)了在線上電商平臺的第一次映射，包括在京東開設(shè)旗艦店，讓消費者可以在手機上逛家具、領(lǐng)取優(yōu)惠券，與線下商場聯(lián)動。但和居然之家落地全國41家新零售門店相比，紅星美凱龍暫時只落地了北京、重慶兩地的商場。
從更長遠的合作方向來看，天貓將會聯(lián)合居然之家開展“TETP”（Tmall+ Easyhome Top Partner Plan）計劃，幫助優(yōu)質(zhì)的品牌商和經(jīng)銷商更快、更好地在居然之家與天貓的雙平臺上進行數(shù)字化運營，與消費者人群進行精準溝通。而且，未來阿里88會員將會與居然之家全面打通。
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進一步整合行業(yè)
對于新一代消費者而言，采購家具已經(jīng)是一趟短途旅行，而家居建材等透明度更低、運輸過程更加麻煩的商品則更加麻煩。從消費端而言，模塊化定制、全屋定制等更完善的產(chǎn)品模式已經(jīng)在歐美等更成熟的消費市場成為主流，延伸到上游，則對巨頭的整合能力、配套服務(wù)能力，甚至是孵化新品牌的能力提出了新階段的訴求。
而另一個重要趨勢則是，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)成為生活的基礎(chǔ)設(shè)施，隨著支付的安全性、物流的快捷性不斷提高，消費者將會逐漸接受在電商上購入大件商品的行為。對此，則需要從業(yè)者理解流量的運作邏輯，實現(xiàn)標準化和透明化的交易過程。
就目前的情況而言，阿里提供的方案或許更能解決家居行業(yè)急需解決的難題。
第一個是搜索和選品體驗差，用戶在數(shù)量繁多的SKU里很難找到自己信任的品牌和想要的商品。這一點在建立數(shù)據(jù)庫、搭配相應(yīng)的導(dǎo)購和推薦算法后，能夠通過內(nèi)容營銷和社交導(dǎo)流來完成。
在這一點上，騰訊擅長的是社交運營，能夠有效通過“種草”、導(dǎo)購?fù)扑]等方式，促進用戶完成初次購買。但阿里能夠?qū)犹熵垺⑻詫毱脚_，在用戶完成了初次購買以后，進一步推薦消費鏈路上的其它產(chǎn)品——裝修是一個密集消費多種不同產(chǎn)品的過程，一個統(tǒng)一的購物平臺能夠省去消費者不少麻煩。
第二個則是售后體驗差。包括安裝、退換貨和維修等服務(wù)，一直是一個非標準化、非透明化的交易過程。在交易被集中管理起來之后，統(tǒng)一對接客服系統(tǒng)，進行相應(yīng)的資源調(diào)配成為了一個更加自動化的過程。騰訊的導(dǎo)購、淘寶的客服，都能夠解決類似問題。
還有一個難題是物流。家居產(chǎn)品重、易碎、體積大、價格高，需要更加專業(yè)和細心的配送服務(wù)，甚至需要配送團隊同時具備安裝能力，但目前，速度慢、服務(wù)態(tài)度差依然是消費者經(jīng)常碰到的問題。
對此，天貓的解決方案是，用戶在天貓下單之后，可以進行和普通網(wǎng)購一樣的操作。比如使用同城快速配送，在天貓上查看物流信息，并且還可以使用“30天無理由退換貨”這一項服務(wù)。對于物流系統(tǒng)的調(diào)度和整合能力，或許是目前的騰訊智慧零售所力不能及的。
雖然目前阿里與紅星美凱龍只公開了資本層面的聯(lián)系，但可以預(yù)期的是，一旦紅星美凱龍的系統(tǒng)也與天貓打通，天貓在家居這一垂直領(lǐng)域?qū)蔀橹袊揖悠奉惻c品牌最為齊全的電商平臺。在銷售平臺這一維度，家居行業(yè)或許能夠?qū)崿F(xiàn)迄今為止規(guī)模最大的一次整合。這或許也是阿里愿意在居然之家之后，依然向紅星美凱龍投入巨額資金的重要原因。
這為之后家居行業(yè)的發(fā)展提供了更多的想象力。首先是阿里能夠建立高效的庫存信息管理系統(tǒng)，幫助紅星美凱龍和居然之家直接將客戶需求與供應(yīng)商庫存相連接。當(dāng)獲得了充足的用戶數(shù)據(jù)之后，智能化、個性化推送的精準程度也能上升到下一個階段。
而再進一步的假設(shè)是：掌握消費者流量入口，已經(jīng)具備物流、支付和客服等基礎(chǔ)設(shè)施的阿里，在家居行業(yè)的整合中顯然具備很大的優(yōu)勢。和已經(jīng)非常成熟、自成體系的百貨業(yè)不同的是，家居行業(yè)依然處在相對初級的階段，甚至連行業(yè)標準都沒有實現(xiàn)完全統(tǒng)一。一個“中央集權(quán)制”的平臺對于設(shè)定規(guī)則、提供包括物流和技術(shù)在內(nèi)的配套服務(wù)等方面，對于團結(jié)起多個孤立的小型家居品牌，將會產(chǎn)生重大的作用。
這或許才是紅星美凱龍和居然之家，都不會拒絕的橄欖枝。
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