山姆、Costco、盒馬、Fudi、家樂福、永輝、麥德龍、華聯(lián)…會(huì)員店賽道一時(shí)熱鬧非凡?？土髁亢弯N售額下滑是傳統(tǒng)零售渠道轉(zhuǎn)向的直接原因。在與線上電商平臺(tái)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)和社區(qū)零售業(yè)態(tài)的激烈競(jìng)爭(zhēng)下，傳統(tǒng)零售商需要尋找差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)調(diào)面對(duì)面的服務(wù)、營(yíng)造場(chǎng)景化體驗(yàn)、并在過程中實(shí)現(xiàn)渠道流量的最大化變現(xiàn)。
作者 | 肖超
不同的零售業(yè)態(tài)起源于為滿足不同的消費(fèi)需求，商品零售經(jīng)營(yíng)者對(duì)各項(xiàng)要素進(jìn)行的組合。
根據(jù)2021年3月最新發(fā)布的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，按照經(jīng)營(yíng)方式、商品結(jié)構(gòu)、選址、目標(biāo)顧客等單一要素或多要素進(jìn)行細(xì)分，線下零售門店又可被分為便利店、超市、折扣店、倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店、百貨店、購(gòu)物中心、專業(yè)店、品牌專賣店、集合店、無(wú)人值守商店等10種零售業(yè)態(tài)。
其中，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店是一種以會(huì)員為目標(biāo)顧客，實(shí)行儲(chǔ)銷一體、批零兼營(yíng)，以提供基本服務(wù)、優(yōu)惠價(jià)格和大包裝商品為主要特征的零售業(yè)態(tài)。
通過設(shè)置一定的會(huì)員費(fèi)門檻，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的會(huì)員以中高收入人群和有集中采購(gòu)需求的中小企業(yè)主為主，選址通常在城郊的交通要道、營(yíng)業(yè)面積5千平米以上、并設(shè)有相當(dāng)?shù)耐＼噲?chǎng)面積。商品結(jié)構(gòu)以大眾化衣、食、日用品為主，自有品牌占相當(dāng)比例，實(shí)行低價(jià)、批量銷售。
倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店這一形式最早出現(xiàn)在1950年代的美國(guó)。到1983年，集大成者山姆會(huì)員店和Costco先后成立，并以后者的市場(chǎng)贊譽(yù)度最高。它們提供有限的、產(chǎn)品線狹窄但是很深的產(chǎn)品選擇，通常為3000到5000種SKU（一般超市的SKU數(shù)約為數(shù)萬(wàn)種），并通過談判，在每個(gè)產(chǎn)品類別中以最低的成本價(jià)格獲得最好的商品組合。
中國(guó)大陸的第一家會(huì)員店為1996年設(shè)立的深圳山姆會(huì)員店，在2019年8月Costco落地上海之前，山姆會(huì)員店在中國(guó)大陸的開店速度較為緩慢，至今也只有27家。由于Costco上海首店的經(jīng)營(yíng)狀況遠(yuǎn)超預(yù)期，Costco很快決定在上海設(shè)立二店并在蘇州、杭州、寧波、深圳、青島等地快速布局，受此影響，山姆會(huì)員店也加快了開店步伐。
從2020年開始，中國(guó)本土零售商也開始快速進(jìn)行會(huì)員店的嘗試。2020年10月，第一家盒馬X會(huì)員店在上海開業(yè)，這也是倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店賽道里的首個(gè)國(guó)內(nèi)品牌。2021年上半年，F(xiàn)udi會(huì)員店和盒馬X會(huì)員店均落地北京，永輝超市倉(cāng)儲(chǔ)店從福州開始加速布局，另有華聯(lián)（蘭州，6月底開業(yè)）、麥德龍（北京、成都兩店，6月底開業(yè)）、家樂福（上海，四季度開業(yè)）傳出布局會(huì)員店的消息。
會(huì)員店賽道一時(shí)熱鬧非凡。
客流量和銷售額下滑是傳統(tǒng)零售渠道轉(zhuǎn)向的直接原因。在與線上電商平臺(tái)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)和社區(qū)零售業(yè)態(tài)的激烈競(jìng)爭(zhēng)下，傳統(tǒng)零售商需要尋找差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)調(diào)面對(duì)面的服務(wù)、營(yíng)造場(chǎng)景化體驗(yàn)、并在過程中實(shí)現(xiàn)渠道流量的最大化變現(xiàn)。
對(duì)于新舊零售商來(lái)說(shuō)，聚焦二八原則下的消費(fèi)分層是一種理想的解題思路。但是，要實(shí)現(xiàn)對(duì)于中高收入消費(fèi)者的分層“攔截”并不容易。在理論上，中國(guó)市場(chǎng)擁有所謂的6700萬(wàn)中高收入家庭，在現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，中國(guó)所有零售業(yè)態(tài)本質(zhì)上都在分享同一個(gè)大而全的蛋糕。
因此，甚至連會(huì)員店本身，可能僅是零售商轉(zhuǎn)型過程中“西學(xué)東漸”的一種應(yīng)用形式。
這種形式的傳統(tǒng)范式是設(shè)置會(huì)員費(fèi)門檻、將門店改為倉(cāng)儲(chǔ)制、將商品包裝改為大規(guī)格等諸如此類。在國(guó)內(nèi)零售商進(jìn)行嘗試和引用的過程中，也必將伴隨著各類本土化改造的出現(xiàn)，如引入網(wǎng)紅打卡元素、更善于運(yùn)用數(shù)字化能力升級(jí)供應(yīng)鏈、搭建更加符合中國(guó)目標(biāo)消費(fèi)者的商品組合。
擺脫下滑、增加盈利仍是主要目的。會(huì)員店在低毛利下仍能獲得可觀利潤(rùn)的根本原因，在于精準(zhǔn)錨定目標(biāo)消費(fèi)群體，采用會(huì)員費(fèi)形式圈住人群、增加復(fù)購(gòu)、并通過洞察消費(fèi)者需求，深入供應(yīng)鏈上游、不斷增強(qiáng)商品力，使有限SKU獲得更快動(dòng)銷和更高周轉(zhuǎn)。
這對(duì)長(zhǎng)期受制于通道費(fèi)經(jīng)營(yíng)模式、對(duì)商品結(jié)構(gòu)和消費(fèi)者需求研究較少、并在快速市場(chǎng)變化中無(wú)暇顧及零售基本原則的中國(guó)零售業(yè)來(lái)說(shuō)，要克服的困難仍然許多。難但正確，多家頭部零售商率先轉(zhuǎn)型，會(huì)員店能否成為一個(gè)新起點(diǎn)，甚至能否在一定程度上更新中國(guó)零售和供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)，值得期待。
會(huì)員店是新戰(zhàn)場(chǎng)
雖然也有零售商自驅(qū)動(dòng)的因素存在，會(huì)員店在今年的密集出現(xiàn)更多還是與線下零售面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境密切相關(guān)。
數(shù)據(jù)顯示，2020年國(guó)內(nèi)連鎖百?gòu)?qiáng)銷售規(guī)模2.4萬(wàn)億元，較2019年下降7.2%；銷售規(guī)模占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的6.1%，同比下降0.2%。據(jù)《第三只眼看零售》援引對(duì)多位超市負(fù)責(zé)人的采訪稱，在2021年3月，超市業(yè)態(tài)銷售下滑明顯，大多數(shù)企業(yè)降幅在20%-30%之間，出現(xiàn)下跌的品類主要集中在蔬菜、糧油，一些超市也出現(xiàn)休閑食品、酒水飲料的下滑。
也就是說(shuō)，在此前線上習(xí)慣銷售標(biāo)品、但線下強(qiáng)于非標(biāo)的大背景下，“生鮮不再是引流品”成為線下零售此次銷售下滑的重要原因。
另一個(gè)可用以佐證的例子是，得益于2001年的"農(nóng)改超"（農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)超市化運(yùn)作），永輝憑借比大型超市更便宜的生鮮價(jià)格迅速崛起成為福建最大的連鎖超市并向外擴(kuò)張，并在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)維持了同行業(yè)最高的生鮮銷售比例。而在2021年一季度，在新零售、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等的沖擊之下，永輝超市七個(gè)大區(qū)的營(yíng)業(yè)收入均出現(xiàn)5%至20%不等的下滑，超級(jí)物種和永輝mini也出現(xiàn)大面積關(guān)店現(xiàn)象。
在這背后，其核心是線上平臺(tái)與線下零售、線下零售與線下零售的競(jìng)爭(zhēng)平衡再次受到強(qiáng)力沖擊。
如果說(shuō)2012年京東與蘇寧易購(gòu)在微博的約戰(zhàn)拉開了電商價(jià)格戰(zhàn)的序幕、并由此奠定了“線上比線下更便宜”的消費(fèi)者心智基礎(chǔ)，到2016年新零售被提出之時(shí)，由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的階段性流量紅利已過，移動(dòng)電商和線下零售走到了一定的競(jìng)爭(zhēng)平衡期。
在這一時(shí)期，某些品類如3C、服裝等，已經(jīng)成為電商的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)區(qū)，而某些極其復(fù)雜、非標(biāo)準(zhǔn)化的品類如生鮮，在彼時(shí)諸多生鮮電商燒光大量資金仍不見成功案例之后，“唯電商論”也被打破，線上平臺(tái)與線下零售各自在優(yōu)勢(shì)區(qū)扎根下來(lái)。
但此后至2021年前4個(gè)月，網(wǎng)絡(luò)零售交易規(guī)模占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重已經(jīng)從14.95%至22.2%，快速增長(zhǎng)的數(shù)字背后，原本生鮮等“弱勢(shì)品類”線上滲透率的提高在其中發(fā)揮了重要作用。
疫情之后，線上線下的生鮮快消行業(yè)均迎來(lái)井噴式發(fā)展，部分已被認(rèn)為行至末路的生鮮電商模式起死回生，興盛優(yōu)選幾乎憑一己之力帶火了整個(gè)社區(qū)團(tuán)購(gòu)賽道，滴滴、美團(tuán)、拼多多、阿里等巨頭入場(chǎng)，并以秒殺和補(bǔ)貼的形式再將生鮮的線上滲透率鑿至新高。
在這個(gè)過程中，線下小業(yè)態(tài)也曾以近場(chǎng)零售的區(qū)位優(yōu)勢(shì)和雜草般強(qiáng)大的生命力逆襲傳統(tǒng)零售商和生鮮電商，帶動(dòng)起一波社區(qū)化風(fēng)潮，如永輝、盒馬、大潤(rùn)發(fā)等都推出過mini店型。同時(shí)，生鮮傳奇、錢大媽、鍋圈這類的垂類社區(qū)店也起到了拆解大超市的作用，通過聚焦某一品類、將原本渠道內(nèi)的優(yōu)勢(shì)貨端再組合，再次分流消費(fèi)人群。
至此，疊加直播電商和同城零售的興起等對(duì)以食品飲料行業(yè)為代表的標(biāo)品類目繼續(xù)蠶食，線上平臺(tái)與線下零售的競(jìng)爭(zhēng)再次失衡，傳統(tǒng)零售商的轉(zhuǎn)型與自救壓力更加沉重。
它們亟需找到新定位。線上電商平臺(tái)強(qiáng)于購(gòu)買決策成本較低的商品，社區(qū)團(tuán)購(gòu)捕獲了價(jià)格敏感類人群，社區(qū)零售主打便利性。當(dāng)零售的本質(zhì)——信息傳遞、交易撮合、物流服務(wù)——線上也能完全滿足之后，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)特聘專家、杭州米雅信息科技有限公司董事長(zhǎng)楊德宏博士認(rèn)為，線下渠道的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在于場(chǎng)景化和體驗(yàn)化的不可替代。
購(gòu)物既是一項(xiàng)消費(fèi)活動(dòng)，也是一項(xiàng)社會(huì)活動(dòng)。有些商品需要消費(fèi)者親自觸摸，這也是一種樂趣；有些行動(dòng)需要一家人共同完成，這也是一種情感維系；并且由于現(xiàn)代人的時(shí)間成本較高，一站式完成的需求也更加強(qiáng)烈。
轉(zhuǎn)型初期對(duì)于這部分場(chǎng)景化與體驗(yàn)化成本的增加，也增加了將核心客群定位為中產(chǎn)、門店形式改為會(huì)員店的合理性。如Costco和山姆也會(huì)提供常規(guī)會(huì)員服務(wù)，包括聽覺服務(wù)、視覺服務(wù)、口腔服務(wù)和汽車服務(wù)等。
況且，會(huì)員店這一形式在國(guó)內(nèi)尚未形成真正的競(jìng)爭(zhēng)。
2019年8月，Costco大陸首家實(shí)體店落地上海，面積1.4萬(wàn)平方米、提供4000種SKU。大量低于市價(jià)的商品如LV、Prada、Hermes和茅臺(tái)引發(fā)火爆搶購(gòu)，開業(yè)第一天下午一點(diǎn)即宣布暫停營(yíng)業(yè)，第二天開始限流進(jìn)入，一周內(nèi)付費(fèi)會(huì)員人數(shù)超過20萬(wàn)人，最終穩(wěn)定在約30萬(wàn)人。由于經(jīng)營(yíng)狀況遠(yuǎn)超預(yù)期，Costco很快決定在上海設(shè)立二店，并在蘇州、杭州、寧波、深圳等地快速布局。
大陸首店的表現(xiàn)對(duì)于Costco是一顆定心丸，同時(shí)也把這一有巨大潛力的市場(chǎng)在山姆和國(guó)內(nèi)其他零售商的面前掀開。此前國(guó)內(nèi)雖然也有零星的會(huì)員店嘗試，但受制于歷史消費(fèi)能力不足及行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不完善等原因，最后均以失敗告終。
而這次，國(guó)內(nèi)零售商們來(lái)勢(shì)洶洶。2020年，盒馬X會(huì)員店的首店在上海開業(yè)，到2021年5月北京Fudi倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的快速成功，正式吹響了會(huì)員店業(yè)態(tài)集中開業(yè)和集中布局的號(hào)角。華聯(lián)、麥德龍、家樂福等均投身其中，盒馬更是提出了一年10家店的戰(zhàn)略目標(biāo)，勢(shì)要把會(huì)員店打造成為盒馬增長(zhǎng)的第二曲線。
山姆也預(yù)計(jì)在今年9月在上海開出國(guó)內(nèi)單層面積最大的店型，建筑總體量約7萬(wàn)平方米，新增健康中心、開放式廚房、健身區(qū)等體驗(yàn)區(qū)域，并計(jì)劃到2022年底，總計(jì)持有40家至45家開業(yè)和在建門店。
最難仍是供應(yīng)鏈
在線上平臺(tái)幾乎不介入供應(yīng)鏈、社區(qū)團(tuán)購(gòu)的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性仍難以保證的背景下，學(xué)習(xí)西方成熟的會(huì)員店模式對(duì)于供應(yīng)鏈的深度介入，也是國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)零售商在當(dāng)下被迫但亟需補(bǔ)足的能力。
國(guó)內(nèi)零售商之所以對(duì)于供應(yīng)鏈和商品的研究程度不深，與自身的經(jīng)營(yíng)模式直接相關(guān)。據(jù)零售作家、和君咨詢高級(jí)合伙人丁昀的分類，此前線下零售商的經(jīng)營(yíng)模式主要分為兩種：沃爾瑪式，供應(yīng)鏈上下游和諧共贏，通過簡(jiǎn)化采購(gòu)環(huán)節(jié)、建立物流體系和信息系統(tǒng)，以進(jìn)銷差價(jià)作為主要經(jīng)營(yíng)模式；家樂福式，以上游供應(yīng)商配送為主，收取各種通道費(fèi)、促銷費(fèi)等為主的盈利模式。
通道費(fèi)是超市等零售業(yè)態(tài)進(jìn)入中國(guó)初期，渠道溢價(jià)能力的集中體現(xiàn)，符合當(dāng)時(shí)的供需及市場(chǎng)條件，對(duì)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的盈利曾經(jīng)發(fā)揮過重要作用，也是目前很多國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)仍在采用的模式。但隨著時(shí)間的推移，渠道競(jìng)爭(zhēng)加劇且渠道之間同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，在通道費(fèi)模式下，零售商的采購(gòu)、庫(kù)存直接受到供應(yīng)商影響，無(wú)法針對(duì)消費(fèi)者的變化進(jìn)行快速反應(yīng)，已難以維持長(zhǎng)久優(yōu)勢(shì)。
而在線下業(yè)態(tài)集體不景氣的大背景之下，即使是強(qiáng)調(diào)天天平價(jià)的沃爾瑪也無(wú)法在激烈競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)善其身。會(huì)員店帶來(lái)了更為徹底的變革，最高性價(jià)比的代表如Costco，將出售商品的獲利壓縮到近乎為零，通過提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有極大價(jià)格優(yōu)勢(shì)的折扣商品和優(yōu)質(zhì)會(huì)員服務(wù)，來(lái)形成付費(fèi)會(huì)員的忠誠(chéng)度和購(gòu)物黏性。
芒格曾在《窮查理寶典》中這樣評(píng)價(jià)：“在商業(yè)世界里，我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，取勝的系統(tǒng)在最大化或者最小化一個(gè)或幾個(gè)變量上走到近乎荒謬的極端——例如Costco倉(cāng)儲(chǔ)超市?！?/p>
據(jù)2020年財(cái)報(bào)，Costco是全球第二大實(shí)體零售商，在全球擁有795家門店、5900萬(wàn)會(huì)員家庭，年銷售額1630億美元，實(shí)際商品毛利率11.2%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)不滿30天。以平均數(shù)字計(jì)算，Costco每家門店服務(wù)7.4萬(wàn)會(huì)員家庭，每個(gè)會(huì)員家庭每月貢獻(xiàn)230美元（約1486元人民幣）的銷售額。
荒謬極端之下，會(huì)員店仍能夠保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)的原因，不僅在于會(huì)員費(fèi)對(duì)盈利有巨大貢獻(xiàn)，也在于對(duì)流通三要素進(jìn)、銷、存的顛覆創(chuàng)新。
與傳統(tǒng)商超和大賣場(chǎng)提供上萬(wàn)種SKU給來(lái)自不同階層和不同背景的消費(fèi)者選購(gòu)不同，在門店面積擴(kuò)大數(shù)倍的基礎(chǔ)上，會(huì)員店的SKU數(shù)量通常僅為3000至5000種。這也意味著，每個(gè)細(xì)分品類下會(huì)員店只提供一至兩種商品選擇，僅讓最有希望成為爆款的商品上架銷售。
這對(duì)會(huì)員店運(yùn)營(yíng)方的商品組織和選品能力提出了極高的要求。以山姆為例，其在內(nèi)部存在年考、月考、周考的考核機(jī)制，以評(píng)估具體的商品選擇和商品更新。其中，年考是對(duì)全年消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展整體趨勢(shì)、國(guó)際國(guó)內(nèi)消費(fèi)者消費(fèi)需求和消費(fèi)偏好變化的策略性分析，周考是對(duì)具體單品的以復(fù)購(gòu)率和獨(dú)特性為主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的上/下架評(píng)判，月考則是在特定季節(jié)或特定節(jié)日背景下所做的商品組合。
如盒馬也在采訪中表示，X會(huì)員店商品每月更新率是30%，在所在品類里不具備獨(dú)特優(yōu)勢(shì)、不被大多數(shù)會(huì)員接受，都是潛在的淘汰原因之一。
此外，由于線下零售更強(qiáng)調(diào)“逛”的體驗(yàn)，讓消費(fèi)者逛了之后順手多買幾件計(jì)劃外的商品、買回家發(fā)現(xiàn)特別喜歡也不后悔、甚至能發(fā)展成下一次復(fù)購(gòu)，也是如山姆等強(qiáng)調(diào)選品時(shí)“領(lǐng)先會(huì)員半步”的意義所在。
獨(dú)特的精選SKU模式能夠幫助會(huì)員店加快銷售速度，形成周轉(zhuǎn)優(yōu)勢(shì)。以Costco為例，其在2020年的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為29.35天。作為對(duì)比，沃爾瑪（包括沃爾瑪超市及山姆會(huì)員店）的周轉(zhuǎn)天數(shù)為38.28天；國(guó)內(nèi)零售巨頭永輝超市為57.02天，比Costco的周轉(zhuǎn)慢了近一倍；更有甚者，國(guó)內(nèi)某區(qū)域性零售集團(tuán)（包含傳統(tǒng)百貨、購(gòu)物中心、便利店等多個(gè)業(yè)態(tài)）的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在同期為近200天。
同時(shí)，在高速周轉(zhuǎn)時(shí)，會(huì)員店按市場(chǎng)需要進(jìn)行分批訂貨和分批生產(chǎn)，有效降低了庫(kù)存水平。而為了維持供應(yīng)鏈體系的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，會(huì)員店對(duì)供應(yīng)鏈的介入程度通常非常之深，高自有品牌銷售比例即是實(shí)證之一。
螞蟻商聯(lián)董事長(zhǎng)吳金宏曾經(jīng)提出過這樣一個(gè)理論：自有品牌的幼兒園水平是非食，小學(xué)水平是食品，中學(xué)水平是生鮮，再往上是洗護(hù)，你敢不敢用自有品牌的洗發(fā)水、抹臉油？大學(xué)水平是保健品：Costco的自有品牌保健品，無(wú)一不成為了名牌，尤其受到中國(guó)消費(fèi)者歡迎。
Costco的自有品牌Kirkland Signature創(chuàng)立于1995年，包含休閑食品、冷凍食品、生鮮肉品、保健補(bǔ)劑等各個(gè)品類。盡管在SKU中占比不足7%，但常年貢獻(xiàn)Costco總銷售額的25%以上。與之相仿，山姆的Member's Mark也貢獻(xiàn)了相當(dāng)?shù)匿N售占比。
而國(guó)內(nèi)大部分零售商，此前由于長(zhǎng)期缺乏對(duì)產(chǎn)品的深度研究和對(duì)供應(yīng)鏈品質(zhì)管理的經(jīng)驗(yàn)，自有品牌建設(shè)通常在中學(xué)以下水平。在為自有品牌商品開發(fā)支付高額前期成本后，消費(fèi)者認(rèn)不認(rèn)可、后端的動(dòng)銷保障與庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)能不能解決，也是零售商在早期階段面臨的現(xiàn)實(shí)難題。據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)最新發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2020年中國(guó)超市百?gòu)?qiáng)平均擁有自有品牌SKU數(shù)900余個(gè)，銷售占比僅4.2%。
總結(jié)來(lái)說(shuō)，會(huì)員費(fèi)+進(jìn)銷存的創(chuàng)新模式構(gòu)成了會(huì)員店低毛利、高周轉(zhuǎn)的運(yùn)行基礎(chǔ)，并且各個(gè)要素相互影響，最終實(shí)現(xiàn)正向循環(huán)：會(huì)員費(fèi)門檻的設(shè)置幫助會(huì)員店在選品過程中有穩(wěn)定的用戶群體、精準(zhǔn)的用戶畫像可參考；付費(fèi)會(huì)員的忠誠(chéng)度和購(gòu)物黏性越高，會(huì)員店越能夠借助數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)能力，來(lái)提高選品精準(zhǔn)度和有效庫(kù)存管理，實(shí)現(xiàn)快周轉(zhuǎn)和低庫(kù)存；極快的庫(kù)存周轉(zhuǎn)將帶來(lái)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提升，并改善經(jīng)營(yíng)成本；強(qiáng)供應(yīng)鏈管控下對(duì)于自有品牌的重視，也能獲得更高的毛利水平，進(jìn)一步釋放盈利空間。
也因此，強(qiáng)供應(yīng)鏈介入和管控是會(huì)員店自然運(yùn)行產(chǎn)生的結(jié)果。以盒馬為例，國(guó)內(nèi)零售商曾經(jīng)想通過不同的路徑實(shí)現(xiàn)同樣的結(jié)果，但或許其也最終發(fā)現(xiàn)，在各項(xiàng)條條框框的嚴(yán)格限制下，會(huì)員店或許是通往這一結(jié)果的最佳路徑。
盒馬是國(guó)內(nèi)較早完全提出取消通道費(fèi)、入場(chǎng)費(fèi)的零售商之一，并提出了“向商品要流量，向供應(yīng)鏈要效率”的簡(jiǎn)潔口號(hào)，強(qiáng)調(diào)商品力、強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商的合作共創(chuàng)、強(qiáng)調(diào)自有品牌比例。
但在運(yùn)作過程中，仍然面臨了諸多實(shí)際問題。盒馬總裁侯毅在今年5月發(fā)布“盒馬X加速器”（精選供應(yīng)商進(jìn)行孵化、加速、戰(zhàn)略投資）時(shí)也提到，雖然盒馬希望供應(yīng)商能夠進(jìn)行改革、為盒馬量身定做一套商品體系，但是經(jīng)過幾年的實(shí)踐下來(lái)，改變?nèi)匀缓茈y。一方面盒馬自身的采購(gòu)不堅(jiān)決、采購(gòu)費(fèi)不愿意放棄，一方面很多供應(yīng)商不愿意改變現(xiàn)狀。
在這種情況下，提出盒馬X加速器計(jì)劃，也為盒馬下定決心批量淘汰一批大供應(yīng)商提供了制度依據(jù)。同理，會(huì)員店也是如此，在嚴(yán)格且成熟的西方會(huì)員店標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)模板下，零售商的自我改革或許能沖破更多原生阻力。
定義中國(guó)式會(huì)員店
西方模板之下，Costco和山姆也均在國(guó)內(nèi)做出了一定的本土化改造嘗試，如Costco在未在上海落地前已從2017年在天貓開展部分品類的電商業(yè)務(wù)，山姆也曾接入京東，并在會(huì)員較集中且門店覆蓋不到的區(qū)域布局了前置倉(cāng)，以提升會(huì)員續(xù)費(fèi)率和擴(kuò)展覆蓋面。
但擁有更多成本優(yōu)化空間、更強(qiáng)的數(shù)字化基因和更了解中國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣，“中國(guó)式會(huì)員店”的定義權(quán)仍有望掌握在國(guó)內(nèi)零售商的手中。
站在會(huì)員店運(yùn)營(yíng)方的角度，此前范式的核心思想是壓縮各項(xiàng)成本以保證低毛利下的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)：城郊的選址降低了租金成本、倉(cāng)儲(chǔ)式的陳列降低了中間存放和二次運(yùn)輸?shù)某杀尽a(chǎn)品大包裝對(duì)應(yīng)高銷售額以支撐采購(gòu)成本和損耗成本。
以選址為例，山姆此前在國(guó)內(nèi)開店速度慢固然有國(guó)內(nèi)歷史消費(fèi)水平和外商政策的原因，但對(duì)9米層高、2萬(wàn)平米占地面積、配套大型停車場(chǎng)等要求的堅(jiān)持，讓山姆的單個(gè)門店選址可能就要耗費(fèi)三四年時(shí)間。以至于山姆后來(lái)也對(duì)外表示，“我們之前對(duì)選址有著非常嚴(yán)苛的要求，現(xiàn)在也會(huì)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，從而提升開店速度。”
與之相對(duì)，F(xiàn)udi門店并不在近郊而在居民區(qū)聚集的百子灣“大灣區(qū)”，頗具網(wǎng)紅風(fēng)格的綠色玻璃外墻也是“打卡”風(fēng)潮的產(chǎn)物；會(huì)員店還未面世的家樂福，在早期采訪中也透露門店并不一定是倉(cāng)儲(chǔ)式；盒馬和麥德龍?jiān)诒本┑氖准視?huì)員店均是從原本的盒馬鮮生和物美超市改造而來(lái)，面積有大有小，且對(duì)層高的要求顯然沒有那么嚴(yán)苛。
甚至麥德龍還明確提出，會(huì)員店內(nèi)所售賣的產(chǎn)品包裝雖然仍比普通商超的要大一些，但是與外商會(huì)員店的包裝規(guī)格相比還是有所縮小。仍然是服務(wù)家庭需要，但據(jù)歷次全國(guó)人口普查的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)家庭戶平均規(guī)模呈持續(xù)下降態(tài)勢(shì)。從1982年的4.41人到2000年的3.44人、2010年的3.10人，以至于2020年最新的2.62人。是否動(dòng)輒1L、2L的大產(chǎn)品包裝已對(duì)消費(fèi)者不再友好，仍需要實(shí)踐的檢測(cè)。
之所以能夠?qū)@些成本壓縮項(xiàng)進(jìn)行改造，原因在于對(duì)已有根基的國(guó)內(nèi)零售商來(lái)說(shuō)，它們擁有更加多樣化的節(jié)流方式。如盒馬X會(huì)員店可以與已經(jīng)擁有10多種業(yè)態(tài)的盒馬體系可以實(shí)現(xiàn)分級(jí)采購(gòu)，麥德龍的進(jìn)口商品杠桿全球麥德龍的供應(yīng)體系。麥德龍副CEO陳志宇也透露，麥德龍計(jì)劃在進(jìn)行幾個(gè)月的數(shù)據(jù)測(cè)試后，將國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的近100家門店全部改為會(huì)員店模式，以進(jìn)一步支撐所有商品的采購(gòu)規(guī)模。
不僅如此，以盒馬和多點(diǎn)為代表的強(qiáng)數(shù)字化優(yōu)勢(shì)基因也早早處于國(guó)際領(lǐng)先水平，能夠?yàn)楦黜?xiàng)成本項(xiàng)的壓縮助力，并為效果測(cè)試和運(yùn)營(yíng)改進(jìn)提供更為多樣且靈活的數(shù)據(jù)依據(jù)。
具體到門店內(nèi)的選品上，更適合中國(guó)消費(fèi)者口味也是以盒馬X會(huì)員店為代表的中式會(huì)員店所標(biāo)榜的優(yōu)勢(shì)之一。與常見以西餐冷食見長(zhǎng)的外商相比，盒馬X會(huì)員店在上海首家開業(yè)時(shí)爆款商品包含了本土風(fēng)味小吃蝴蝶酥，在北京開業(yè)時(shí)也通過與老字號(hào)的合作引進(jìn)了糖火燒等地方特色商品，并在熟食區(qū)域，除了普遍的網(wǎng)紅商品烤雞外，還包含了豬耳、豬手、鹵鵝、乳鴿、羊排等更多選擇。
在對(duì)待活鮮與凍鮮的態(tài)度上，中外會(huì)員店的態(tài)度也產(chǎn)生了鮮明的分野。在山姆會(huì)員店的內(nèi)墻上，往往會(huì)懸掛一副巨大的海報(bào)，解釋“為什么山姆不賣活海鮮？”：因?yàn)樯詈＠渌娴暮ｕr在室溫淺水生活可能需要添加海水晶、抗生素等；山姆采用先進(jìn)的捕撈處理技術(shù)，如-18度船上急凍，更好地鎖住新鮮，肉質(zhì)飽滿，安全營(yíng)養(yǎng)。而在盒馬X會(huì)員店，鮮活海鮮仍是主打賣點(diǎn)。
國(guó)內(nèi)新晉會(huì)員店參與者們也推出了更多形式的會(huì)員體驗(yàn)，如麥德龍的親子樂園、盒馬X會(huì)員店的寵物服務(wù)和高端衣物洗護(hù)服務(wù)。值得一提的是，盒馬還將X會(huì)員店的會(huì)員權(quán)益與其他業(yè)態(tài)的會(huì)員體系打通，諸如會(huì)員日88折和領(lǐng)菜權(quán)益等均可通用，拓寬了同一會(huì)員的使用場(chǎng)景。
但歸根結(jié)底，后端表現(xiàn)的多樣性仍然需要前端流通架構(gòu)的體系支撐，老選手、新上路，競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)依然存在且嚴(yán)峻。
1958年，哈佛大學(xué)商學(xué)院零售專家麥克內(nèi)爾提出“零售輪轉(zhuǎn)理論假說(shuō)”，這一理論認(rèn)為，零售組織變革總是具有周期性、像旋轉(zhuǎn)車輪一樣的發(fā)展趨勢(shì)。任何一種新的零售組織，均是以低毛利、低成本、低價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)，當(dāng)它取得成功時(shí)，必然會(huì)帶來(lái)追隨者的跟進(jìn)、模仿者的競(jìng)爭(zhēng)。激烈的競(jìng)爭(zhēng)又將促使其不得不采取價(jià)格之外的競(jìng)爭(zhēng)策略，如增加服務(wù)、改善店內(nèi)環(huán)境等，因此費(fèi)用支出增加，轉(zhuǎn)化為高費(fèi)用、高價(jià)格、高毛利的零售組織。與此同時(shí)，又會(huì)有新的革新者以低成本、低毛利、低價(jià)格的零售組織姿態(tài)進(jìn)入市場(chǎng)，車輪重新轉(zhuǎn)動(dòng)。超市、折扣商店、倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店都是沿著這一規(guī)律發(fā)展起來(lái)的。
但在中國(guó)此前二十多年特殊的發(fā)展環(huán)境中，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)創(chuàng)始會(huì)長(zhǎng)郭戈平曾經(jīng)提出，一種業(yè)態(tài)或模式往往還來(lái)不及深耕細(xì)作，就因?yàn)橥獠凯h(huán)境的劇變必須開啟下一段征程。要快速適應(yīng)市場(chǎng)的變化，國(guó)內(nèi)零售業(yè)者大多數(shù)時(shí)候已無(wú)暇打造零售的基本功；與此同時(shí)，在市場(chǎng)機(jī)會(huì)不斷涌現(xiàn)之時(shí)，將大部分精力投放在跑馬圈地，也是業(yè)內(nèi)企業(yè)家相對(duì)理性的選擇。
當(dāng)近年來(lái)商業(yè)面積趨于飽和、外部發(fā)展紅利減少、全渠道的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，對(duì)零售企業(yè)的精雕細(xì)琢應(yīng)當(dāng)重新回歸主流，由多家頭部零售商轉(zhuǎn)型而來(lái)的會(huì)員店能否成為一個(gè)新的起點(diǎn)，值得期待。
1996年8月12日，國(guó)內(nèi)第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)在深圳開業(yè)，以比市價(jià)低15%-30%的價(jià)格優(yōu)勢(shì)吸引了大批消費(fèi)者，開業(yè)后的第一個(gè)周六約有8萬(wàn)人涌入，周末日均營(yíng)業(yè)額達(dá)250萬(wàn)元。
歷史的車輪仍在滾滾向前。
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