味捷集團(tuán)成立的頭10年，靠著外賣平臺(tái)的流量紅利，它實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。接下來(lái)，它將進(jìn)一步推動(dòng)門店的規(guī)?；瘮U(kuò)張，邁向“百城萬(wàn)店”之路。
作者 | 朱若淼
這是「新商業(yè)情報(bào)NBT」報(bào)道的第706家創(chuàng)公司
味捷集團(tuán)是一家成立于2009年的新快餐連鎖品牌公司。借力外賣平臺(tái)，味捷孵化出一系列外賣餐飲品牌，其中包括主打拌面的“牛家人”，主打粥品的“粥員外”及主打米飯的“湘口?！薄ⅰ吧w式媽媽”等。這些品牌外賣與堂食的訂單占比均為8:2。
不久前，味捷集團(tuán)公布A輪融資的消息，投資方為興旺投資，估值達(dá)近10億元。這次融資交易的背后，折射出今年資本市場(chǎng)對(duì)餐飲行業(yè)的熱情。在此之前，一眾面館新品牌陳香貴、和府撈面等也紛紛宣布了融資。
味捷集團(tuán)總裁陳建榮在接受《新商業(yè)情報(bào)NBT》 （微信公眾號(hào)ID：newbusinesstrend）專訪時(shí)分析，餐飲行業(yè)的資本化已經(jīng)成為近兩年的大趨勢(shì)。特別是從去年開(kāi)始，一些老品牌如九毛九、巴比饅頭先后在港股、國(guó)內(nèi)A股成功上市，這進(jìn)一步反映出資本對(duì)于餐飲行業(yè)的友好程度。
他認(rèn)為最核心的原因在于，國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)已經(jīng)走到連鎖化率快速提升的時(shí)間點(diǎn)，與之相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)這些年也已逐步完善。
例如，整個(gè)行業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，在支付工具、門店管理工具全面走向數(shù)字化后變得清晰透明。這個(gè)變化利于資本進(jìn)入，進(jìn)而幫助品牌實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張；在后端的支持系統(tǒng)上，食品加工供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化程度日漸提升。它有利于菜品的高效、規(guī)?；瘡?fù)制，為品牌在各區(qū)域市場(chǎng)的穩(wěn)定擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。
此外，外賣平臺(tái)培養(yǎng)新一代消費(fèi)者的就餐方式，給整個(gè)行業(yè)帶來(lái)巨大的增長(zhǎng)空間，而抖音、小紅書等各類傳播效率更高的社交媒體，更是為餐飲行業(yè)的新品牌建設(shè)提供了重要工具。
在這個(gè)大背景下，中國(guó)的餐飲業(yè)無(wú)疑已經(jīng)駛?cè)脒B鎖化發(fā)展的快車道。對(duì)比日本接近50%的餐飲連鎖化率，僅有10%左右餐飲連鎖化率的中國(guó)市場(chǎng)，顯然還有很大的空間。
對(duì)于味捷而言，集團(tuán)成立的頭10年，靠著外賣平臺(tái)的流量紅利，它實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。在這個(gè)階段，通過(guò)中央廚房等供應(yīng)端基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，以及不斷完善的加盟模式，味捷在全國(guó)開(kāi)出了2000多家門店，實(shí)現(xiàn)了近20億元的年銷售額。
接下來(lái)，它將進(jìn)一步推動(dòng)門店的規(guī)模化擴(kuò)張?！暗?025年，我們希望做10000家店?！?br>
對(duì)于味捷來(lái)說(shuō)，未來(lái)的“萬(wàn)店”之路依舊充滿了諸多未知，但它趕上了整個(gè)行業(yè)的歷史機(jī)遇期?！按翱谝呀?jīng)開(kāi)了，未來(lái)10年是我國(guó)餐飲品牌的一個(gè)巨大機(jī)會(huì)。”陳建榮說(shuō)道。
外賣之道
自2009年成立之初，味捷便確立了要走外賣餐飲的路子。在外賣場(chǎng)景下，門店的選址不用優(yōu)先考慮地段，和線下客流量，這為門店省下了大筆開(kāi)店成本。
但是，由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的外賣平臺(tái)尚未發(fā)展起來(lái)，線上獲客推廣、配送都牽扯進(jìn)公司過(guò)多分散的投入。
2012年起，國(guó)內(nèi)外賣平臺(tái)和業(yè)務(wù)開(kāi)始涌現(xiàn)。接下來(lái)幾年，平臺(tái)之間的相互競(jìng)爭(zhēng)、持續(xù)擴(kuò)張直接帶來(lái)了味捷的發(fā)展。在此階段，味捷與各方平臺(tái)保持密切交流，后者為它解決了線上流量曝光、“最后一公里”配送等基礎(chǔ)設(shè)施方面的問(wèn)題。
此時(shí)，味捷核心解決的問(wèn)題變得更加聚焦——如何在外賣場(chǎng)景下經(jīng)營(yíng)好餐飲生意。
這是一個(gè)并不完全等同于線下傳統(tǒng)餐飲的生意。因?yàn)橥赓u本質(zhì)上是餐飲的一種電商形態(tài)，它的運(yùn)營(yíng)邏輯和經(jīng)營(yíng)規(guī)則與電商有著強(qiáng)相關(guān)性。其最大的特點(diǎn)是，有著比傳統(tǒng)餐飲店更低的店鋪和人員成本。
味捷確立了高性價(jià)比的價(jià)格定位，“薄利多銷”成為味捷旗下所有餐飲品牌的共同特征?！拔覀儾蛔龈呖蛦蝺r(jià)?！标惤s說(shuō)道。這是由國(guó)內(nèi)整體外賣市場(chǎng)決定的。他進(jìn)一步分享稱，目前有超過(guò)70%的訂單人群處于20元到30元這個(gè)價(jià)格帶里。這是現(xiàn)在外賣餐飲領(lǐng)域的“最優(yōu)質(zhì)的價(jià)格帶”，“所有寫字樓里的白領(lǐng)，他中午點(diǎn)外賣首先考慮的是'我今天吃多少錢的飯’的問(wèn)題?！?br>
以味捷2019年推出的“牛家人”為例，它目前的定價(jià)是19.8元，“對(duì)標(biāo)的是蘭州拉面。”傳統(tǒng)蘭州拉面采用四塊薄片牛肉作為核心食材，定價(jià)為15元，而牛家人采用了6到8片比蘭州拉面更厚的牛肉，定價(jià)只多出了4.8元。
“這個(gè)價(jià)格帶是很有殺傷力的，我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到這個(gè)價(jià)格。因?yàn)槿绻任冶阋?，他就沒(méi)錢賺，如果賣得比我貴，在外賣上就沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)力。”
通過(guò)快速鋪開(kāi)的連鎖店，味捷得以實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。“因?yàn)槲业倪B鎖店多，我們的牛肉采購(gòu)量是別人的10倍，甚至100倍?！碧貏e是在外賣場(chǎng)景下，低價(jià)帶來(lái)的訂單匯聚效果更顯著。
這是所有電商平臺(tái)的共性——流量的分配機(jī)制與價(jià)格成正相關(guān)。更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格促成了更多訂單，而訂單的累積幫助外賣商家從平臺(tái)那里爭(zhēng)取到更多流量，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)線上餐飲交易進(jìn)入持續(xù)增長(zhǎng)的正循環(huán)。
陳建榮分析，目前外賣平臺(tái)上旗下品牌每家店一天的訂單突破一百單，就能開(kāi)始走向盈利，“我們靠的就是薄利多銷，每家店必須要做到多少單量才能形成這個(gè)牟利，一般的店如果做不到我們這種訂單量，他就沒(méi)錢賺。”
在如今的外賣平臺(tái)格局下，價(jià)格戰(zhàn)已不是品牌脫穎而出的唯一法寶?！安畈欢鄰?015年起到2018年上半年，大部人從業(yè)者哪怕不懂外賣的運(yùn)營(yíng)規(guī)則都能收獲比較好的利潤(rùn)?！?br>
外賣的流量紅利時(shí)代結(jié)束，意味著商家之間的競(jìng)爭(zhēng)變得更加精細(xì)化。大到與平臺(tái)補(bǔ)貼活動(dòng)的配合，小到具體食材成本的控制，都有具體的講究。
這項(xiàng)運(yùn)營(yíng)能力，正是多年來(lái)味捷不斷積累的經(jīng)驗(yàn)。目前，在集團(tuán)內(nèi)部總結(jié)有16條核心指標(biāo)。在每推出一個(gè)新品牌之前，味捷都會(huì)依照這些指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行至少為期半年評(píng)估和調(diào)整?！八俏覀兊暮诵纳虡I(yè)機(jī)密?！?br>
例如，在選品方面，中國(guó)的餐飲博大精深，這為味捷選品提供了豐富的選項(xiàng)。一個(gè)品類之所以被味捷選中，跟其自身的品類特點(diǎn)，利潤(rùn)情況等因素密切相關(guān)。
“我們一般不會(huì)選擇去進(jìn)攻市場(chǎng)上已經(jīng)非常成熟的品類，如果某個(gè)品類里已經(jīng)出現(xiàn)有老大、老二品牌，我們就不去涉足了，因?yàn)樗麄冊(cè)诰€下的密度已經(jīng)比較高了，這時(shí)候再去競(jìng)爭(zhēng)，難度會(huì)非常大。”
此前，味捷曾孵化失敗過(guò)一個(gè)麻辣燙品牌，陳建榮認(rèn)為沒(méi)能成功的原因正在于入場(chǎng)時(shí)機(jī)較晚。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上已經(jīng)形成了楊國(guó)福、張亮麻辣燙這類頭部品牌，即便是前不久才拿到融資的小蠻腰，也是在行業(yè)里積累多年。
面條的機(jī)遇在于，三年前這個(gè)品類里還沒(méi)有出現(xiàn)形成集中效應(yīng)的頭部品牌，而且中國(guó)豐富多元的面食文化，這進(jìn)一步為味捷提供了充足的品類選擇。
“當(dāng)時(shí)從外賣平臺(tái)的大數(shù)據(jù)上看，面條堂食店的群眾基礎(chǔ)非常廣，幾乎每個(gè)地方都有地方特色面館，僅在我們杭州就有接近1萬(wàn)家店?！痹诖嘶A(chǔ)上，陳建榮的團(tuán)隊(duì)還發(fā)現(xiàn)有著如此高群眾基礎(chǔ)的大品類，“在全國(guó)范圍內(nèi)居然沒(méi)有一家是在線上做得比較好的品牌?！?br>
基于這個(gè)觀察，味捷選定了面條這一方向，并根據(jù)外賣的特點(diǎn)，避開(kāi)湯面而選擇了拌面這個(gè)小品類?！拔覀?cè)谌珖?guó)各地調(diào)研的時(shí)候發(fā)現(xiàn)很多地方都做拌面，比如武漢的熱干面及河南、陜西當(dāng)?shù)氐母砂杳娴取＿@種面它在外賣場(chǎng)景下更不容易坨?！?br>
在成本計(jì)算方面，味捷選擇的品類毛利均能達(dá)到50%到60%?！斑@個(gè)毛利計(jì)算方式中要扣除的費(fèi)用包括食材成本、包裝成本、美團(tuán)及餓了么平臺(tái)扣點(diǎn)成本及配送費(fèi)等多方面因素。如果這些成本扣除后，計(jì)算出來(lái)的毛利率還能達(dá)到這個(gè)區(qū)間，我們才敢做?！?nbsp;
強(qiáng)調(diào)中央廚房
毛利的控制，還來(lái)自于品牌對(duì)供應(yīng)鏈的把控。
隨著國(guó)內(nèi)外賣市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)張，外賣作為一種更強(qiáng)調(diào)出餐效率，而非體驗(yàn)感的就餐模式，客觀上成為刺激餐飲供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)向工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化方向發(fā)展的動(dòng)力之一。
“這個(gè)供應(yīng)鏈的管理其實(shí)跟餐飲是兩回事，它屬于工廠管理，即有關(guān)食品加工工廠的管理。這個(gè)供應(yīng)鏈能力是很多傳統(tǒng)餐飲公司不具備的能力。”中央廚房在其中扮演了至關(guān)重要的角色。
味捷從2010年起便持續(xù)在這個(gè)領(lǐng)域投入，即便是在當(dāng)年面臨嚴(yán)重的虧損情況下，陳建榮也沒(méi)有放棄在中央廚房上的投資。
如今，味捷集團(tuán)下屬的全資子公司味泰供應(yīng)鏈，已具備了餐品研發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)品控、中央廚房及物流配送等一系列綜合能力。目前它自有的中央廚房面積達(dá)到近2萬(wàn)平方米，此外它還建有16個(gè)分倉(cāng)，用于周轉(zhuǎn)中央廚房加工過(guò)的半成品。
對(duì)中央廚房的堅(jiān)持，來(lái)自于陳建榮對(duì)餐飲行業(yè)商業(yè)模式的判斷。他將餐飲行業(yè)分為三大業(yè)態(tài)——單店模型，以火鍋、日料為代表的垂直品類連鎖模型以及快餐品類的連鎖模型。
其中唯一不需要中央廚房的是單店模型。因?yàn)樗鞔騾^(qū)域特色，往往是長(zhǎng)期存在于每個(gè)城市的特色餐館，“這類餐館不一定要裝修得特別好，但它的味道一定特別好，都是靠廚師手工做出來(lái)的味道。”
后兩個(gè)模型則都需要以中央廚房作為支撐。它的好處是“通過(guò)專業(yè)的工業(yè)化操作，在后端先將很多雜活處理掉。這些半成品被運(yùn)到門店后，后廚的處理效率會(huì)更高，其能效也隨之提高了。”
對(duì)于消費(fèi)者而言，這套圍繞中央廚房建立的供應(yīng)體系是很難接觸到的，但在實(shí)際的就餐體驗(yàn)中，它的效力已經(jīng)得到了體現(xiàn)。
例如，如今顧客在南京大排檔、外婆家這樣的連鎖餐廳點(diǎn)一份糖醋排骨，店家很快就能將它端上桌。這是純手工制作下，完全無(wú)法實(shí)現(xiàn)的效率。
對(duì)應(yīng)到外賣場(chǎng)景下，在陳建榮看來(lái)中央廚房的模式依舊成立，甚至更符合外賣連鎖餐飲品牌的需要?！昂芏嗳苏f(shuō)外賣不賺錢，但我認(rèn)為它是對(duì)商業(yè)模式的考驗(yàn)，即在一個(gè)優(yōu)先的平方厘米，你的營(yíng)業(yè)額在減去房租、人工、雜稅、食品成本等一系列綜合支出之后，如果還能盈利，這個(gè)商業(yè)模式才能算成立?！?br>
特別是當(dāng)外賣平臺(tái)格局已定之后，商家要更加謹(jǐn)慎的計(jì)算、控制成本，中央廚房帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)，能降低成本、提高效率。
“以前餐飲業(yè)是粗放式的發(fā)展，這讓很多人以為餐飲生意的錢好賺，但那時(shí)候的前提是店租和人力成本都更低，多用一個(gè)人少用一個(gè)人無(wú)所謂，現(xiàn)在餐廳對(duì)于的人工成本也要控制在非常低的成本結(jié)構(gòu)里?！标惤s進(jìn)一步解釋道。
借助味泰供應(yīng)鏈，味捷不僅實(shí)現(xiàn)了每一到兩年孵化出一個(gè)新品牌的效率，也保證了餐品質(zhì)量的相對(duì)穩(wěn)定。
例如味捷今年孵化的湘味木桶飯品牌“湘口?！北闶沁@樣?！八俏覀兊谝粋€(gè)湘菜、辣菜系列，也是第一個(gè)主打門店現(xiàn)炒的品牌?！迸c傳統(tǒng)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)炒的餐飲店不同的是，該品牌完全采用炒菜機(jī)現(xiàn)場(chǎng)炒制，其工藝的核心在于調(diào)味食材和料理包的標(biāo)準(zhǔn)化。
湘口福所需要的小炒黃酒肉、小炒雞，都是由味捷的工廠事先腌制并冷凍好，炒菜所需的調(diào)料包也同樣如此。門店依據(jù)味捷的訂單大數(shù)據(jù)，能夠提前預(yù)估當(dāng)天的用量，并向味捷的工廠下單，實(shí)現(xiàn)原材料的日配或兩天一配。這樣的供應(yīng)模式既高效，又實(shí)現(xiàn)了餐品口味的穩(wěn)定。
在此基礎(chǔ)上，味捷的供應(yīng)能力還在不斷往上游延伸。例如，湘口福這個(gè)品牌所使用的米也采用了專門的配方?！比思蚁雽W(xué)都學(xué)不了，因?yàn)檫@個(gè)米的核心配方是由兩種米混合而成的?！?br>
基于這套供應(yīng)鏈能力，以及通過(guò)外賣平臺(tái)更廣泛的觸達(dá)消費(fèi)者，味捷在今年啟動(dòng)了“百城萬(wàn)店”計(jì)劃。
管理加盟商
在這個(gè)新階段，持續(xù)的新品牌輸出能力和加盟商管理能力必不可少。
味捷以如此高的頻率推新品牌與外賣平臺(tái)密切相關(guān)。陳建榮認(rèn)為，“以外賣為主的餐飲品牌在門店數(shù)量的擴(kuò)張上是有局限性的。我們不能在全國(guó)各地都開(kāi)，因?yàn)橛械某鞘懈揪筒贿m合做外賣，所以在平臺(tái)上一個(gè)品牌開(kāi)店數(shù)量的上限是一千五百家店左右?！?nbsp;
為了持續(xù)擴(kuò)張門店規(guī)模，味捷的做法是不斷地拓寬新品類。每個(gè)品類招募的加盟商數(shù)量上限也控制在這個(gè)數(shù)值范圍內(nèi)，在區(qū)域布局上，味捷的節(jié)奏也完全“跟著美團(tuán)、餓了么走”。
如前文所述，味捷自建的供應(yīng)鏈體系保證了其推出新品牌的推出效率，但如何讓新品牌推出后保持活力，更需要總部管理加盟的智慧。因?yàn)椤暗觊L(zhǎng)是一家門店的靈魂，無(wú)論店大店小都是如此?！?br>
在加盟商的篩選上，味捷總結(jié)出了一套自己判斷、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。在這套體系里，是否有過(guò)餐館經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)并不重要，“最關(guān)鍵的是他要吃苦耐勞，能夠執(zhí)行總部策略，并堅(jiān)持提供好的產(chǎn)品服務(wù)，保證食品安全?！?br>
味捷目前有10個(gè)畫像來(lái)篩選加盟商。在采訪中，陳建榮向我們分享了其中三個(gè)指標(biāo)：
第一，因?yàn)槲督莶捎玫氖切〉昴Ｐ?，門店需要的人數(shù)不多，所以不適合店長(zhǎng)制，加盟的投資人必須也同時(shí)是經(jīng)營(yíng)者；第二，味捷要求加盟商的合伙人不能超過(guò)三個(gè)，其中一人必須常駐在門店里，不然容易出現(xiàn)“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的問(wèn)題；第三，加盟商的年齡不能太小，也不能太大?！澳挲g太大不容易接受互聯(lián)網(wǎng)思維，畢竟我們以外賣為主，它跟線下堂食店不一樣，需要加盟商能夠理解線上運(yùn)營(yíng)的模式。”
年齡太小的加盟商可能存在社會(huì)經(jīng)驗(yàn)不足，抗壓能力弱的問(wèn)題。“我們還要求加盟商必須有5萬(wàn)元流動(dòng)資金，萬(wàn)一碰到困難，起碼還能有一點(diǎn)可以堅(jiān)持的資金。我們最怕碰到那種從網(wǎng)貸那兒借來(lái)10萬(wàn)元加盟，上來(lái)第一個(gè)月沒(méi)賺到錢心態(tài)馬上崩盤的。”
除了在合作伙伴的選擇上非常仔細(xì)之外，味捷也同樣注重對(duì)加盟商的日常管理。通過(guò)強(qiáng)控制的手段，味捷希望保證總部對(duì)各地加盟商的把控，以保護(hù)自身的品牌價(jià)值。
例如，在食材品控方面，味捷依托起自建的供應(yīng)鏈系統(tǒng)來(lái)確保加盟商采用總部提供的原材料?！拔覀儗?duì)加盟商的私采抓得非常嚴(yán)，因?yàn)檫@會(huì)損傷我們的品牌?！?br>
味捷杜絕加盟商私采的手段，是通過(guò)監(jiān)控加盟商的食材采購(gòu)數(shù)據(jù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。目前所有加盟商用到的食材，都來(lái)自于總部的供應(yīng)鏈系統(tǒng)?！耙坏┧臓I(yíng)業(yè)額和采購(gòu)百分比出現(xiàn)異常，總部就會(huì)連通當(dāng)?shù)囟綄?dǎo)到店抽查，我們稱之為'非通知式抽查’?！?br>
此外，為了更好的激勵(lì)加盟商服從總部意志，每個(gè)月味捷都有固定的預(yù)算用于補(bǔ)貼加盟商去做線上運(yùn)營(yíng)?！懊總€(gè)月我們?cè)谶@塊的支出至少有幾十萬(wàn)。”
這筆補(bǔ)貼支出既用于扶持那些活得不太好的加盟商，也獎(jiǎng)勵(lì)那些跟著總部的統(tǒng)一方案，經(jīng)營(yíng)得非常好的加盟商；此外，味捷的線上運(yùn)營(yíng)專員手里也就被分到一部分預(yù)算，用于專項(xiàng)補(bǔ)貼?！拔覀兿Ｍ瘓F(tuán)供應(yīng)鏈能具備全國(guó)、甚至全球的采購(gòu)能力，讓采購(gòu)成本和品質(zhì)達(dá)到比較均衡的點(diǎn)，從而把這部分利潤(rùn)讓給我們的加盟商?！?br>
陳建榮認(rèn)為，未來(lái)中國(guó)餐飲的走向“一定是做成集團(tuán)化，多品牌化?！?/span>對(duì)于味捷來(lái)說(shuō)，此前12年它無(wú)論在供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)模式總結(jié)還是加盟商管理上，都積累了一套可快速?gòu)?fù)制的方案。
如今資本化的窗口期已經(jīng)打開(kāi)，味捷希望能趁著這股東風(fēng)完成持續(xù)擴(kuò)張，“我們會(huì)考慮在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，找到合適的資本，去往餐飲IPO這條路。”
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