在許多管理和咨詢實(shí)踐中，我們會發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)都會受到這類管理問題的困擾，比如說企業(yè)用人的決策往往依賴于直覺和個人的招聘經(jīng)驗(yàn)，由于缺乏有效的標(biāo)準(zhǔn)和方法，甚至存在“試人”的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)的招聘成功率不足50%。又或者公司在謹(jǐn)慎考察后，決定拓展新項(xiàng)目，前期準(zhǔn)備結(jié)束后才發(fā)現(xiàn)沒有合適的人選來繼續(xù)開展新項(xiàng)目，前功盡棄。人力資源與崗位不匹配、人才的準(zhǔn)備度不夠現(xiàn)在逐漸成為許多快速發(fā)展的公司的瓶頸。
企業(yè)應(yīng)該明確意識到員工應(yīng)該具有什么樣的能力、知識、技能，在員工工作的過程中，企業(yè)應(yīng)該清晰地告訴員工企業(yè)期望員工能達(dá)到的行為，最后，再管理好員工的績效產(chǎn)出，這樣形成一個管理循環(huán)。這是任職資格體系的系統(tǒng)性、有效性所在，也正說明了一個合適的任職資格體系對企業(yè)來說是多么的重要。
任職資格體系就是從稱職勝任的角度出發(fā)，對員工的能力進(jìn)行分等分級，以任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系來規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學(xué)習(xí)，同時也為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據(jù)。目前，企業(yè)在建立任職資格管理體系的過程中，普遍存在著以下問題：
(1)任職資格體系的建立缺乏統(tǒng)一性與系統(tǒng)性。
任職資格體系的建立是一個復(fù)雜而精細(xì)的“項(xiàng)目”，這要求企業(yè)能夠進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和系統(tǒng)性的設(shè)計。任職資格體系的建立應(yīng)該促進(jìn)相應(yīng)的激勵體系的建立，甚至有可能涉及到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整，而單獨(dú)的部門往往是不能獨(dú)立完成這些調(diào)整的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統(tǒng)一規(guī)劃。否則，企業(yè)公司層面和部門層面任職資格體系的差異就會導(dǎo)致最終的結(jié)果事倍而功半，增加企業(yè)管理上的問題。
再者，建立任職資格體系應(yīng)該是有利于職位之間的業(yè)務(wù)配合，為人員調(diào)配提供更大的空間。只有滿足了統(tǒng)一性和系統(tǒng)性，任職資格體系的建立才能有利于打破部門的用人差異，實(shí)行統(tǒng)一的人才管理標(biāo)準(zhǔn)，有利于員工自身能力的提高和職位適應(yīng)性的提高。
(2)建立任職資格體系時的職位分類分層缺乏經(jīng)驗(yàn)。
職位族劃分在建立任職資格體系的過程中是一個非常重要的工作，將會直接影響到任職資格體系的有效性和適應(yīng)性。職位族劃分包括兩個方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質(zhì)相同、任職能力相似的不同職位進(jìn)行識別和歸類。職位分層是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復(fù)雜性來對不同職位類別進(jìn)行層級劃分。職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結(jié)合原則、適應(yīng)公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發(fā)展原則以及突出重點(diǎn)領(lǐng)域原則。
只有遵循了相關(guān)的原則，職位族的劃分才有依據(jù)，才能得到理想的結(jié)果。職位族的分層首先要考慮戰(zhàn)略對人才的要求，要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)需要哪些方面的人才，需要什么層次的人才。職位層次的劃分還要考慮任職能力的差異，任職能力復(fù)雜的職位類別，層次的劃分可能就要多一點(diǎn)，比如研發(fā)類。任職能力相對簡單的職位類別，層次的劃分就可以少一點(diǎn)，比如后勤類。同時，職位類別的分層也要體現(xiàn)區(qū)分度明顯的原則，層與層之間要有顯著差異，也就是說不同層次的資格標(biāo)準(zhǔn)要不同，以方便任職資格管理工作和薪酬體系的設(shè)計工作。一些公司為了讓員工有足夠的晉升空間，往往人為地將等級層次劃分的比較多，這樣，層與層之間的區(qū)別就不大，相應(yīng)的激勵體系的差異性也比較小，造成任職資格體系吸引力的下降。
(3)資格標(biāo)準(zhǔn)缺乏適應(yīng)性和可操作性。
資格標(biāo)準(zhǔn)由專業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)和貢獻(xiàn)三部分組成，不同級別的員工在這三方面的要求是不一樣的。資格標(biāo)準(zhǔn)界定了每個級別的員工應(yīng)該做什么，能做什么以及能夠做到什么程度。資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系的基礎(chǔ)，建立既符合公司實(shí)際狀況又有一定前瞻性的資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系取得成功的關(guān)鍵。不合適的標(biāo)準(zhǔn)會給任職資格等級評定工作帶來很大的困難，使得任職資格評定工作成為一種形式，往往會將資格變成一種資歷的體現(xiàn)，而不是能力的象征。
企業(yè)在建立資格標(biāo)準(zhǔn)時，常常會出現(xiàn)：
①標(biāo)準(zhǔn)界定的不明確。一般來說，專業(yè)能力很難明確界定，專業(yè)能力是指從事某一特定職業(yè)內(nèi)的工作或任務(wù)所需要的能力，其范圍要比一般能力更為廣，專業(yè)能力應(yīng)包含知識、技能、情意、態(tài)度四方面之領(lǐng)域。其中，技能和情意是隱性的，比較難于界定。因此在提煉資格等級標(biāo)準(zhǔn)的時候，往往將技能定義得非?；\統(tǒng)。這種定義會為將來的資格評定判斷工作帶來不便。
②標(biāo)準(zhǔn)不符合企業(yè)的實(shí)際情況。有些企業(yè)在建立任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)的過程中照搬一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或者規(guī)模比較大的企業(yè)的資格等級標(biāo)準(zhǔn)，造成資格標(biāo)準(zhǔn)完全脫離企業(yè)實(shí)際情況，帶來的結(jié)果就是在資格評定過程中，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，只好放棄資格評定工作，半途而廢。
(4)任職資格管理體系缺乏激勵體系的支持。
任職資格管理體系與員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是緊密聯(lián)系在一起的，不同的資格等級往往代表著員工職業(yè)發(fā)展的不同階段。處在不同發(fā)展階段的員工，其需求是有所不同的，相應(yīng)的激勵措施也應(yīng)該有所差異。企業(yè)必須設(shè)計系統(tǒng)的激勵機(jī)制來引導(dǎo)員工朝著企業(yè)所期望的方向去努力和發(fā)展，達(dá)到 “激勵相容”。激勵機(jī)制的缺失和扭曲會造成任職資格管理體系的失敗。
在相應(yīng)的激勵體系的構(gòu)建上，主要存在以下幾個問題：
①不同任職資格等級的物質(zhì)激勵差異不明顯，員工幾乎嘗不到任職資格等級上升的“甜頭”，從而客觀上降低了任職資格體系的吸引力。
②權(quán)利等非物質(zhì)激勵手段分配不均衡，向管理通道傾斜，造成專業(yè)通道的吸引力下降，員工的職業(yè)發(fā)展道路被扭曲。
③激勵政策的透明度較低，適當(dāng)?shù)耐该骺梢詼p少員工不必要的猜測，從而增加專業(yè)通道的吸引力。
④激勵措施和方法有待進(jìn)一步豐富和體系化。激勵體系的概念非常廣泛，薪資僅僅是其中的一個方面，還可以有機(jī)會、職權(quán)、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利等多方面的激勵手段。有效的激勵體系必須依據(jù)不同的激勵對象來進(jìn)行各種激勵方式的組合，以滿足激勵對象的需求。
總之，建立合適的任職資格體系對企業(yè)來說是一項(xiàng)重要的人力資源管理實(shí)踐，對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工個人的共同發(fā)展有著重要的意義。其中，統(tǒng)一性與系統(tǒng)性的規(guī)劃是任職資格管理體系成功的前提，合理的職位族劃分是任職資格管理體系成功的基礎(chǔ)，確定符合企業(yè)實(shí)際狀況的任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系成功的關(guān)鍵，有效的激勵體系是任職資格管理體系成功的保證。
建立合適的任職資格管理體系能夠全面、精確的定義職位對員工的要求，提供使得人崗匹配的基礎(chǔ)。同時，還為員工的職業(yè)發(fā)展通道、管理者繼任計劃、員工培訓(xùn)與開發(fā)等工作奠定了基礎(chǔ)。眾多企業(yè)的管理實(shí)踐都表明，建立并推行合適的任職資格體系，才能更好地為企業(yè)的發(fā)展提供基礎(chǔ)。
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