客戶行業(yè) 事業(yè)單位
問題類型 薪酬管理
【客戶背景】
某公益二類事業(yè)單位是通信技術專業(yè)研發(fā)中心和示范基地，主要承擔信息采集和加工處理、大數(shù)據(jù)技術應用、網(wǎng)絡安全保障等工作。作為公益二類事業(yè)單位，由國家進行差額撥款的扶持，擁有部分經(jīng)營自主權。經(jīng)過多年發(fā)展，單位組織建立了行業(yè)領先的通信技術應用創(chuàng)新實驗室、博士后工作站，組織實施了對此重大信息化工程，承擔了國家重點科技項目，打造了人工智能應用創(chuàng)新、云資源等先進技術應用實驗室群，為國家科技和信息化水平提升做出積極貢獻。
作為事業(yè)單位，受過往管理基礎與歷史文化的影響，部門員工一般只關注自己的專項工作，完成自己的崗位職責就可以了，但是對于與自己無關的工作置之不理，主動性較差；并且各部門以及員工之間存在協(xié)作壁壘，支持性差，甚至出現(xiàn)互相推諉的問題；由于形成的管理風氣影響，部門領導在進行薪酬分配時，一般采取平均分配的方式，導致出現(xiàn)員工干多干少一個樣，打擊了員工的積極性。對此，單位領導想從薪酬改革入手，調動員工積極性，進一步推動單位發(fā)展。在此背景下，該單位與北京華恒智信達成項目合作，共同開展薪酬體系的設計和改革項目。
【合作方式及問題調研】
華恒智信項目組專家老師抵達項目現(xiàn)場后，對單位開展了資料收集與訪談調查工作，通過對調研結果及數(shù)據(jù)的分析，項目組發(fā)現(xiàn)目前該單位在薪酬管理上出現(xiàn)員工干多干少一個樣，員工積極性不高的原因主要有以下幾個方面：
一、根據(jù)職級、職稱定薪，沒有體現(xiàn)崗位價值
作為事業(yè)單位，按照國家及當?shù)卣吒鶕?jù)職級職稱確定薪酬，工資體系較為簡單明確，單位將職位等級依次劃為辦事員、科員、科級、處級、廳級、部級等職級，在每個職級內分不同薪級，同一職級內的薪酬是固定的，員工在哪一級，就拿多少薪資。這樣的薪酬分配方式?jīng)]有體現(xiàn)崗位價值，因此，就會出現(xiàn)不同崗位的員工明明工作量或工作重要性不同，但因為職級相同，拿到的工資是一樣的，沒有根據(jù)崗位的重要性拉開薪酬差距，導致大家覺得“干多干少都一樣”，打擊了員工的工作積極性。例如：單位的技術分析崗位和普通的事務員崗位，都是專員崗，但是實際工作難度與重要性完全不同，但因為兩者處于同一職級，最后拿到的工資相差無幾，讓員工覺得不公平，致使部分員工出現(xiàn)不滿，打擊了工作積極性。
二、部分領導在分配薪酬時采取平均發(fā)放的方法，沒有與員工能力掛鉤
由于事業(yè)單位的特殊性質，其薪酬總額由上級撥款，再由單位根據(jù)部門領導匯報的員工工作情況進行分配，在實際操作過程中，受到人情化管理影響，部門領導不愿意得罪人，在發(fā)放績效工資時，一般按照平均發(fā)放、保持歷史情況發(fā)放的方式，但是對于能力較強，工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工而言，存在一定的不公平。例如同為專員，有的員工能力強，能夠將上級安排的任務高效高質量地完成，而有的員工可能就“躺平”，僅僅完成合格的工作，但是由于兩者職級職稱一樣，拿到的薪資差別不大，漸漸地，那些能力優(yōu)秀的員工也不愿意努力工作了。
三、績效工資占比較低，薪酬激勵性不足
事業(yè)單位的薪酬結構一般是：基本工資+績效工資+福利津貼，基本工資有上級政策要求，一般固定不變；績效工資一般根據(jù)業(yè)績多少而定，但是在整個薪酬結構中，績效工資占比較低，導致員工即便考核成績很優(yōu)秀，但對最終的薪資標準并沒太大影響，員工之間的薪酬差距并不大。此外事業(yè)單位的獎勵制度實行中，主要的衡量標準就是員工的職稱以及崗位性質，而對于員工業(yè)績與考核成績考慮較少，這就使很多員工，尤其是新員工缺乏工作的積極性。此外是獎勵過低，員工即使達到了獎勵的標準，但是實際獎勵卻微不足道，長此以往，員工會產(chǎn)生職業(yè)疲憊感，對于獎勵逐漸麻木，沒有興趣。
【華恒智信解決方案】
為了更好地解決單位現(xiàn)階段薪酬管理中的問題，華恒智信項目組通過分析，提出以下解決方案：
一、引入崗位價值系數(shù)，體現(xiàn)單位的責任導向
針對薪酬標準沒有體現(xiàn)崗位價值的問題，華恒智信專家建議引入崗位價值系數(shù)，即根據(jù)崗位評價結果，將中心各部門的崗位劃分等級，并分別確定相應的崗位價值系數(shù)?？紤]到基本工資是政策規(guī)定的，該系數(shù)可在獎勵性績效工資中體現(xiàn)。同時，為了幫助單位制定合理的崗位價值系數(shù)，項目組建議改變大家打分的策略，建立有明確標準的崗位評估方式。從崗位承擔的責任、上崗資質要求、崗位工作特性、工作能力要求、工作產(chǎn)出等幾個角度，建立細化要素，通過明確表達和描述，避免理解偏差，對不同類型崗位賦予不同權重，通過了解崗位工作的人員進行評價，并進行多次測試，從而確定符合范圍單位發(fā)展方向的崗位價值系數(shù)標準，并與績效工資對接，從而激勵員工工作積極性。
二、建立分層分類的能力系數(shù)標準，以能力定薪
針對單位沒有體現(xiàn)員工能力的問題，項目團隊結合上級政策要求以及該單位的發(fā)展實際情況，建議在原有的職稱基礎上，增加體現(xiàn)人員能力的系數(shù)。例如對于非領導職務管理類，可以進一步對專員崗進行劃分，由低到高分為：專員、中級專員（可對到副科級）、高級專員（可對到科級到副處級）三個級別，體現(xiàn)出員工的能力水平。通過引入能力系數(shù)，保證薪酬能夠如實反映員工的能力水平，打破員工干好干差一個樣的現(xiàn)象，盡可能實現(xiàn)薪酬內部公平，從而激勵員工不斷地提高自身能力，努力工作。
三、提高獎勵性績效占比，加大績效考核結果比重
目前單位在薪酬分配時基本是平均發(fā)放的方法，薪酬沒有體現(xiàn)績效考核結果，對此項目組建議首先提高獎勵性績效的占比，其中獎勵性績效與基礎性績效占比為6:4或者7:3是比較合理的，也是比較符合事業(yè)單位目前發(fā)展情況的。其次將考核結果進行等級劃分，形成相應的系數(shù)標準，并與薪酬對接，實現(xiàn)員工的考核結果充分利用，從而激勵員工不斷提高個人績效成績，進而推進單位的不斷發(fā)展。此外建議適當提高員工獎金，在體現(xiàn)職級職稱基礎上，增加對工作量、工作質量的指標，例如可以對經(jīng)常加班或承擔緊急任務的員工給予一定的獎勵傾斜，從而激勵員工積極性。
【華恒智信總結】
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理體系的重要組成部分。在人力資源管理中，薪酬管理是一個相當復雜的管理任務，由于現(xiàn)實生活中受到的限制因素越來越多，使得薪酬管理要同時實現(xiàn)公平性、合法性和有效性目標更為困難，而事業(yè)單位的特殊性使得薪酬管理更加復雜。以該單位為例，許多事業(yè)單位經(jīng)常出現(xiàn)由于薪酬分配時經(jīng)常出現(xiàn)“大鍋飯”的問題，導致薪酬難以拉開差距，激勵性不足，進而使得員工積極性減低，影響了單位的發(fā)展，對此華恒智信結合多年的咨詢工作經(jīng)驗，建議引入總額管控下的多維度系數(shù)分配法，綜合體現(xiàn)出崗位價值、人員能力與績效考核，幫助單位建立更合理的薪酬結構，實現(xiàn)薪酬激勵，進而提高員工積極性，促進單位長遠發(fā)展。
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