客戶行業(yè) IT行業(yè)
問題類型 任職資格體系
客戶背景
A公司是某通信運(yùn)營商集團(tuán)為強(qiáng)化集團(tuán)經(jīng)營重要客戶市場而成立的專業(yè)化分公司，是當(dāng)前信息通信行業(yè)發(fā)展的重要藍(lán)海。A公司成立于2010年10月，短短幾年得到了迅速的發(fā)展，目前，A公司客戶數(shù)已超過200萬家，服務(wù)的集團(tuán)重要客戶的整體收入約占集團(tuán)公司整體收入的38%。
隨著重要客戶的個(gè)性化定制要求越來越高，開展集團(tuán)重要客戶市場的專業(yè)化運(yùn)營，已經(jīng)成為推動我國信息化事業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的必然趨勢。A公司根據(jù)集團(tuán)公司在市場的整體戰(zhàn)略部署，對交通、教育、醫(yī)療等行業(yè)的重要集團(tuán)客戶提供端到端服務(wù)，負(fù)責(zé)面向全國的集團(tuán)客戶產(chǎn)品整合和產(chǎn)品推廣，并統(tǒng)籌各方資源，組織協(xié)調(diào)跨省跨國業(yè)務(wù)的支撐和調(diào)度。
問題現(xiàn)狀
正如客戶背景中所提到的，依托豐富的客戶資源，A公司在短時(shí)間內(nèi)發(fā)展迅猛，員工數(shù)量激增，由于公司管理未能及時(shí)跟上公司發(fā)展的步伐，造成了管理的混亂和資源的浪費(fèi)現(xiàn)象。通過訪談和了解發(fā)現(xiàn)，公司層缺乏統(tǒng)一的管理制度，部門業(yè)務(wù)管理、人員管理主要依靠各自部門經(jīng)理的自我認(rèn)知,但由于不同領(lǐng)導(dǎo)的管理理念、管理風(fēng)格及管理要求不同，各部門管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，“各自為政”，未能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的人才管理標(biāo)準(zhǔn)，不利于人才的靈活調(diào)動與統(tǒng)籌使用。
華恒智信解決方案
一、梳理公司職位，進(jìn)行職位分層與職位分類
A公司目前共有約110個(gè)崗位，其中員工層(非管理層，主要指各部門員工)的崗位數(shù)量約80個(gè)，職級分布為1-6級，管理層(主要指各部門經(jīng)理、主管)崗位數(shù)量約30個(gè)，職級分布為7-10級。
首先，通過對公司所有崗位的系統(tǒng)梳理和工作分析，根據(jù)不同級別的員工在履行同一崗位職責(zé)時(shí)的核心定位和角色差異，我們將員工層區(qū)分為初級（1-2級）、中級（3-4級）、高級（5-6級），并對其職責(zé)角色要求進(jìn)行界定，主要從以下幾個(gè)方面：
1、通過區(qū)分相同工作職責(zé)的責(zé)任角色來區(qū)分等級；
2、通過工作內(nèi)容或工作成果的難度與復(fù)雜性來區(qū)分等級；
3、通過要求的程度及深度的差異來區(qū)分等級；
4、有些工作只有具有一定經(jīng)驗(yàn)的中高級員工才能開展，例如制定某領(lǐng)域技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、或優(yōu)化某項(xiàng)工作開展流程與制度等。
其次，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對人才的要求以及各崗位定位和角色的縱橫向?qū)Ρ?，明確了各個(gè)崗位的職級范圍，如下圖所示：
▲ 華恒智信——案例研究中心
最后，結(jié)合統(tǒng)一分類和提高區(qū)分度的原則，根據(jù)崗位特點(diǎn)、工作性質(zhì)、任職資格要求以及崗位之間工作銜接與配合的密切程度，將不同職位進(jìn)行識別劃分，共分為四大序列，每一序列下分若干小類，如下圖所示：
▲ 華恒智信——案例研究中心
二、在職位劃分的基礎(chǔ)上，明確各崗位的發(fā)展方向
為了實(shí)現(xiàn)在組織內(nèi)部最大化盤活人力資源，并為人員調(diào)配提供更大的空間，在職位發(fā)展方向上，華恒智信不僅強(qiáng)調(diào)崗位的縱向發(fā)展通道，同時(shí)通過崗位的橫向職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行輔助與補(bǔ)充，和縱向職業(yè)通道構(gòu)成了立體交叉的員工職業(yè)發(fā)展通道。
1、縱向發(fā)展通道：專家類與管理類型職業(yè)通道的平衡原則
近幾年，很多企業(yè)都意識到了雙通道發(fā)展的重要性，紛紛效仿但并沒有得到預(yù)期效果。因此設(shè)計(jì)縱向發(fā)展通道時(shí)，首先應(yīng)該明確專家通道是否必要，如果必要，那具體應(yīng)該怎么去設(shè)置？專家設(shè)置的出發(fā)點(diǎn)是為了鼓勵(lì)員工做好、做專自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，提出有助于公司未來發(fā)展的專業(yè)意見并解決難度高又復(fù)雜的專業(yè)問題，同時(shí)，也為管理技能不高但是專業(yè)能力較強(qiáng)的人設(shè)計(jì)多一個(gè)發(fā)展方向，讓管理崗和專家崗在薪酬和地位方面相對平等，激勵(lì)員工可以踏踏實(shí)實(shí)提高自己的專業(yè)能力和專業(yè)素養(yǎng)，為提升公司員工整體素質(zhì)進(jìn)行儲備。
目前，A公司整體專業(yè)水平在行業(yè)內(nèi)處于中等偏上，尚未達(dá)到專業(yè)領(lǐng)先；同時(shí)，由于A公司在短期內(nèi)吸入了大量高素質(zhì)員工，但是傳統(tǒng)管理通道的名額不能滿足員工晉升需要，基于這兩點(diǎn)，我們認(rèn)為A公司建設(shè)專家通道是必要的。結(jié)合公司實(shí)際以及前期的工作分析，考慮到序列內(nèi)工作性質(zhì)和任職資格能力要求相似，并且在業(yè)務(wù)銜接程度較高，因此建議以序列為單位進(jìn)行設(shè)置，在員工縱向發(fā)展通道上，堅(jiān)持專家類與管理類型職業(yè)通道的平衡原則。
2、橫向發(fā)展通道
橫向發(fā)展通道應(yīng)該堅(jiān)持以下幾個(gè)原則：
1、初級崗由于業(yè)務(wù)能力尚不牢固，建議不流動，鼓勵(lì)中高級崗流動，培養(yǎng)一專多能的能力；
2、鼓勵(lì)序列內(nèi)橫向流動（即業(yè)務(wù)銜接相關(guān)較高，工作性質(zhì)和任職資格能力要求較相似的崗位，鼓勵(lì)流動）；
3、鼓勵(lì)從任職資格能力要求較低的崗位向較高的崗位流動；
4、鼓勵(lì)員工向公司核心崗位流動。
由于A公司對專家崗的定位是“一專多能并且精通本專業(yè)”，因此，橫向發(fā)展可以有效配合縱向發(fā)展完善職業(yè)通道。從公司層面看，橫向發(fā)展通道有利于員工對于其他崗位的理解，引導(dǎo)崗位間的配合協(xié)作，在員工縱向發(fā)展遇到阻礙時(shí)，可以通過輪崗來保持員工工作的新鮮感和積極性； 從員工層面看，橫向發(fā)展通道有利于員工個(gè)人能力的培養(yǎng)、工作興趣的提升，以滿足員工發(fā)展的需要，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢與強(qiáng)勢，增加員工就業(yè)的安全感。
三、基于分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
在設(shè)置了相關(guān)的序列、通道、職級等基礎(chǔ)架構(gòu)后，下一步需要建立標(biāo)準(zhǔn)。作為每個(gè)序列的初級員工，如何晉升到中級，需要看哪些指標(biāo)？需要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)？由于各序列有自己的工作特點(diǎn)，例如技術(shù)類更看重專業(yè)、完成過的項(xiàng)目，而職能類更看重是否熟悉內(nèi)部流程、溝通能力等。各層級也有不同的工作要求，例如員工層更需要對本職工作的熟練，而主管層就需要有一專多能的特點(diǎn)，中層干部要求管理能力。但是如果對每個(gè)部門甚至崗位都專門設(shè)置任職資格，例如人力資源部一套標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)部一套標(biāo)準(zhǔn)，雖然看起來更具體，但是公平性不易把握，而且過于具體的規(guī)定不利于橫向流動。因此，本次項(xiàng)目分層分類開展設(shè)計(jì)。
在設(shè)計(jì)中，指標(biāo)代表了公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略要求，例如，公司下一年要求挖掘管理潛力，那么在各個(gè)序列的晉升標(biāo)準(zhǔn)上，會把管理能力提高、主動性等作為關(guān)鍵指標(biāo)；如果公司下一年度要求對外市場拓展，那么服務(wù)客戶、掌握客戶知識就是必要性指標(biāo)。當(dāng)然，指標(biāo)不一定會隨時(shí)變化，但是其重要性、權(quán)重會有所調(diào)整。而指標(biāo)選定后，標(biāo)準(zhǔn)代表著企業(yè)的晉升難度。同樣是項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的要求，有的標(biāo)準(zhǔn)是“參與過X個(gè)項(xiàng)目”，有的標(biāo)準(zhǔn)是“負(fù)責(zé)過X個(gè)項(xiàng)目”，有的標(biāo)準(zhǔn)是“負(fù)責(zé)過X個(gè)項(xiàng)目，并且得到X個(gè)創(chuàng)新獎(jiǎng)項(xiàng)”。這里不同的標(biāo)準(zhǔn)都代表了公司對更高層人員的責(zé)任要求、能力要求，也代表了公司晉升人員的數(shù)量。
華恒智信思考與總結(jié)
在任職資格建設(shè)過程中，通常會遇到以下三個(gè)問題，一是由于缺乏統(tǒng)一規(guī)劃與系統(tǒng)設(shè)計(jì)導(dǎo)致的管理混亂；二是由于職位劃分沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)與原則導(dǎo)致的任職資格適應(yīng)性不強(qiáng)；三是資格標(biāo)準(zhǔn)的可操作性和時(shí)間指導(dǎo)意義不強(qiáng)的問題。
在這三個(gè)問題中，系統(tǒng)規(guī)劃與合理的職位劃分是任職資格管理體系能夠成功的前提和基礎(chǔ)。從公司角度來看，統(tǒng)一的任職資格體系應(yīng)用于職位之間的業(yè)務(wù)配合，不僅能為人員調(diào)配提供更大的空間，還有利于打破部門的用人差異，實(shí)行統(tǒng)一的人才管理標(biāo)準(zhǔn)；從員工角度來看，任職資格體系通過對職位的合理分類，建立起各領(lǐng)域的職業(yè)發(fā)展通道,這樣員工可以了解并選擇最佳的職業(yè)發(fā)展途徑，激勵(lì)員工為達(dá)到個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)而不斷努力，有利于員工提高自身素質(zhì)和職位適應(yīng)性。
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