導讀：在給企業(yè)做咨詢的過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都存在這樣的困惑：如何將培訓跟績效和晉升聯(lián)系、掛鉤。企業(yè)往往投入了不少的成本來開展培訓、考核或者建設(shè)晉升體系，但是由于每項工作都是獨立開展，沒有形成一個體系化的運作方式，結(jié)合不緊密，使得各項工作沒有發(fā)揮最大的作用。
華恒智信在多年專注人力資源咨詢的經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往將這三個部分割裂開來，單獨推進，造成了很大的資源浪費。所以，如果企業(yè)能夠把培訓、晉升和績效考核緊密結(jié)合起來，作為一個系統(tǒng)工程來開展工作，就能夠?qū)崿F(xiàn)資源利用更充分、人才管理更科學。那么在面對這樣的問題的時候，企業(yè)應該怎么做呢？我們提出，首先要了解到這幾個模塊之間的關(guān)聯(lián)方面的注意點。
第一，績效考核可以作為培訓和晉升的基礎(chǔ)。通過定期考核，可以讓員工了解自己在哪些方面已經(jīng)有提高，以及在哪些方面仍然有不足之處。針對員工的工作成果和工作能力中有缺陷的部分，可以建議員工參加相關(guān)有針對性的培訓，以有效提高其工作能力和發(fā)展?jié)撃堋Ｍ瑫r用績效考核的方式來反映員工的業(yè)績水平，具有客觀性、真實性，從而為公司選拔、任命和使用人才提供了依據(jù)。
但是需要注意的是，績效考核中表現(xiàn)優(yōu)異的員工并不代表一定能獲得晉升機會。因為更高層級的崗位不僅對員工的業(yè)績表現(xiàn)有要求，還需要員工有良好的人際關(guān)系、領(lǐng)導力和強烈的工作主動性等，績效考核僅能體現(xiàn)其中一部分，所以最終的晉升需要綜合考慮多個方面的因素做出決定。
第二，培訓和績效是人才管理建設(shè)的兩個方面，培訓是過程，績效是結(jié)果。參加培訓并不代表員工績效水平一定提高。舉例來說，課堂上每個學生同樣聽老師上課，但是他們最后的考試成績可能會有很大的區(qū)別。同樣，一批員工參加了同一個培訓，但是培訓內(nèi)容對他們工作績效的提高程度也會有不同。
在這一點中，績效和培訓的關(guān)系可以體現(xiàn)為三點：
首先，為了提高培訓效果，可以將培訓內(nèi)容和績效考核的內(nèi)容掛鉤。可以建設(shè)對多角度的考核，不僅是對參加培訓的人員進行考核，還要對培訓講師和培訓團隊進行考核。對培訓師和培訓團隊進行考核，是為了讓培訓師和培訓團隊策劃更好的培訓，對參加培訓人員的工作業(yè)績提升有所幫助。對參加培訓的人員進行考核，是為了讓參加培訓的人員有一個壓力，對培訓能夠重視起來。
其次，開展相應的考試，檢驗員工參加培訓后的效果。考試成績可以直觀地反映員工對于培訓內(nèi)容的理解和吸收的程度，也可以讓員工更清楚的了解自己對培訓內(nèi)容的掌握程度，從而在接下來的培訓中更有重點、更有目的的參與。
最后，通過績效考核來評估培訓效果，驗證培訓的有效性。培訓的有效性，對于員工個人來說意味著學到新的知識或技能，對于公司來說包括銷售的增加、顧客滿意度的增加等。如果一批員工參加同一個培訓項目后績效水平都沒有提高，那么管理者應該從培訓項目本身來找原因。
那么，如何將培訓跟績效和考核結(jié)合起來呢？首先需要明確的是，不同的企業(yè)面臨的問題各有不同，具體問題需要結(jié)合企業(yè)的實際情況進行具體問題，在此提出的僅是一個比較通用的解決辦法，供相關(guān)管理人員參考。
1.以任職資格為切入點，將培訓和績效作為晉升的依據(jù)
基于崗位職責、工作指導規(guī)范和勝任能力模型對晉升后的崗位進行分析，將分析出的職位要求與被考核人的成績進行對比，得出被考核人是否適合晉升。在前文提到過，僅僅用績效考核的結(jié)果來判斷員工是否應該得到晉升是不完善的，因為績效考核僅僅反映出員工的業(yè)績水平，但是可以通過考核結(jié)果反映出員工的能力、素質(zhì)和相關(guān)技能掌握情況，通過培訓加強不足，從而幫助領(lǐng)導選擇出更適合晉升的員工。
2.靈活使用積分制這個工具來進行晉升前的考評
由于績效考核、培訓參與和晉升是人力資源管理中三個不同的工作，很難將他們的結(jié)果直接對比、掛鉤，因此利用積分制這個工具能夠方便管理人員進行統(tǒng)一比較。積分制管理就是企業(yè)在績效管理的基礎(chǔ)上，對員工的個人能力、工作和行為通過用獎分和扣分的形式進行全方位的量化考核，并與員工的晉升、福利、工資待遇等掛鉤，從而實現(xiàn)最大化調(diào)動員工積極性。將員工的各種行為和表現(xiàn)與積分掛鉤，只有達到一定的積分要求才能考慮晉升，這樣不僅有利于員工對自己提出更高的要求，也有利于客觀反映員工的綜合表現(xiàn)。
3.將績效與培訓掛鉤
對于績效考核中表現(xiàn)不好的人，可以分析他們存在的問題，對于普遍存在的問題開展有針對性的培訓。因此，績效考核結(jié)果中較差的那部分反映出的能力不足，就可以直接對接培訓。而那些業(yè)績水平優(yōu)異的人，可以為他們提供先導性培訓或戰(zhàn)略性培訓，為建設(shè)一個高素質(zhì)的后備人才團隊打下基礎(chǔ)。在考核方面，可以加入對培訓情況的考核，例如是否參與培訓以及參加培訓的課時，都可以作為考核的一方面。
4.將培訓與晉升掛鉤
管理學家勞倫斯·彼得根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗案例的分析歸納出“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，這就是彼得效應。而在員工晉升前設(shè)置相應的領(lǐng)導力培訓可以很大程度上防止彼得效應的出現(xiàn)，幫助員工更好地適應新崗位的要求。同時也可以把能否對他人進行培訓作為晉升考核的一項指標，畢竟，能夠培訓他人也是領(lǐng)導力的要求之一。
總而言之，培訓、績效和晉升是企業(yè)人力資源管理的三個不同部分，但是要將三者緊密聯(lián)系起來，形成一個相互促進、相互支持的有機整體，從而為企業(yè)的人才培養(yǎng)和發(fā)展提供更多的幫助。
更多精彩內(nèi)容歡迎觀看趙磊老師管理問答視頻
建議WIFI狀態(tài)下觀看 上市公司實施股權(quán)激勵的三個注意點
聯(lián)系客服
