客戶行業(yè) 機械裝備行業(yè)
問題類型 人才管理體系
客戶背景
河北某設備研發(fā)公司，是一家設計和生產(chǎn)機械設備的公司，產(chǎn)品廣泛為國內工程機械、建筑機械、農用機械、礦山機械、冶金機械、船舶機械、工業(yè)機械、鐵路機車等行業(yè)。該公司擁有規(guī)模龐大的研發(fā)團隊，公司目前總人數(shù)2000余人，其中研發(fā)與技術人員有800余人，占公司總人數(shù)的40%，但是公司現(xiàn)在的技術人員晉升處于一個僵化停滯的狀態(tài)。因此該公司邀請華恒智信為其設計任職資格管理系統(tǒng)。
現(xiàn)狀問題
1、設計部門的設計研發(fā)項目往往隨著外界客觀環(huán)境的變化導致研發(fā)性價比的急劇升高。這致使研發(fā)項目中途被叫停，最終導致項目沒有成果實現(xiàn)，研發(fā)人員時間卻投入巨大。同時，由于項目沒有按計劃完成，研發(fā)設計人員的項目考核評價情況自然也就非常低，使得研發(fā)設計人員的薪酬沒有達到應有的水平，晉升也變得十分渺茫。
2、研發(fā)項目往往周期都比較的長。這樣的話研發(fā)設計人員現(xiàn)實行的是每月定時考核管理模式，只有在項目完成時給予高績效評價。很多人員看不到長期的發(fā)展前景，導致研發(fā)設計人員出現(xiàn)離職的狀況，或者是得過且過，研發(fā)人員不能全身心的投入到項目研發(fā)之中。
3、項目進行過程中指標不能很好地進行量化。這導致項目過程中研發(fā)人員的績效評價都非常低，致使考核結果不準確。周期性評價中評價指標低使很多研發(fā)人員不能達到晉升標準，晉升困難，造成研發(fā)人員心理的不平衡。
問題分析
針對該機械公司存在的問題，其中的難點主要體現(xiàn)在如下幾個方面：
1、由于公司的新產(chǎn)品研發(fā)項目會出現(xiàn)中途被叫止的情況，導致員工會更傾向于選擇沒有難度的工藝改善項目，而不是去啃硬骨頭，參與新產(chǎn)品的研發(fā)。但是企業(yè)不僅要鼓勵工藝改善，還要鼓勵產(chǎn)品革新，如果是產(chǎn)品革新因為研發(fā)周期長，難度大，失敗概率高，簡單的工藝改善相對來說成功率高，見效快，難度低，導致了研發(fā)人員薪酬出現(xiàn)差距，從而削弱了公司的產(chǎn)品革新能力，會從長期上降低公司的競爭力。如何進行終止項目研發(fā)人員的考核評定工作，就成了人力資源部工作中的難題。
2、基于項目周期長的特性，項目結果考核與周期性任職資格能力考核形成了一定的矛盾。公司是該以員工任職資格能力進行階段性評價，還是在項目結束后一次性考核，往往成為企業(yè)權衡風險與收益的難點。人力資源部在兩種考核方式中無法找到令員工滿意的平衡點，使員工常常消極對待工作。
3、由于考核工作的不合理導致研發(fā)人員晉升通道難以有效實行，而公司也沒有進行有效的人才晉升牽引體系。這導致了該公司人才晉升長期停滯的局面，合理的能力評價機制和業(yè)績考核機制成為建立有效的人才晉升通道的關鍵點。
對于該機械公司而言，主要的項目多數(shù)是新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設計改進、工藝改進及為提高公司效益的技術性項目。項目成員主要包括設計人員、工藝人員、工裝設計人員、質量技術人員及其他技術人員。
對以對上信息進行詳細了解后，華恒智信咨詢團隊認為，由于沒有固定的任職資格標準，致使績效考核不能通過合理的量化指標對研發(fā)人員進行考核評價，造成了研發(fā)人員晉升方面出現(xiàn)的問題。華恒智信一直認為企業(yè)人才管理要靠兩條腿走路，華恒智信此次項目幫助企業(yè)搭建任職資格管理系統(tǒng)并且同時完善績效考核，使企業(yè)在今后的人才管理道路上可以走的更快更遠。
解決方案
此次項目的重點是幫助企業(yè)搭建任職資格管理系統(tǒng)，其中建立任職資格管理系統(tǒng)包括五個步驟：開辟職業(yè)發(fā)展通道，設計職業(yè)發(fā)展里程碑，確定職業(yè)發(fā)展起跑線，明確職業(yè)發(fā)展規(guī)則，實施職業(yè)發(fā)展激勵。華恒智信通過對這五個步驟的系統(tǒng)化和工具化，結合該公司實際情況，建立任職資格管理系統(tǒng)。
第一步，開辟職業(yè)發(fā)展通道。深入分析了該公司戰(zhàn)略對人才的要求，運用職種劃分方法，明確企業(yè)需要哪些類別的專業(yè)人才，為每類專業(yè)人員建立一個發(fā)展通道，為員工選擇合適的專業(yè)發(fā)展方向創(chuàng)造條件。有了員工職業(yè)發(fā)展通道之后，該公司就能根據(jù)公司戰(zhàn)略有效的挑選出合適的人才。
第二步，設計職業(yè)發(fā)展里程碑。把各類專業(yè)人員成長過程中的不同階段標識出來，并將各個階段的知識要求、能力特征和行為特征等描述出來，形成不同等級的任職資格標準。一方面，員工理解了任職資格標準就清楚了自己職業(yè)發(fā)展的階段性目標是什么；另一方面，任職資格標準將作為鑒別員工專員能力所處階段的依據(jù)。因此，任職資格標準本質上是要準確反映各個專業(yè)人員的成長規(guī)律，是員工職業(yè)發(fā)展通道上的一個個里程碑，既能夠指引員工的成長方向，又能衡量員工的成長程度。
第三步，確定職業(yè)發(fā)展起跑線。確定同一專業(yè)的每個員工起跑點，也就是進行任職資格定級，確定每個員工的任職資格初始等級，同時華恒智信協(xié)助該公司按照薪酬制度，確定每個員工的薪酬初始標準。
第四步，明確職業(yè)發(fā)展規(guī)則。明確員工在職業(yè)發(fā)展過程中任職資格等級進行調整的標準。通過任職資格調整，保持員工職業(yè)發(fā)展的熱情與活力，形成動態(tài)的員工職業(yè)發(fā)展機制。任職資格等級調整不只有向上調整，還包括向下調整和退出機制，使職業(yè)發(fā)展規(guī)則更加完整立體。
第五步，實施職業(yè)發(fā)展激勵。員工能力的高低是由其任職資格等級反映的，員工在某個職種的任職資格等級越高，表明他在該職種能力越高。制定配套的以任職資格等級為基礎的薪酬體系，能力越高，任職資格等級越高，薪酬也相應的越高；反之亦然。我們還為該公司搭建了輔助的培訓體系，使任職資格體系搭建后能夠更好的落地實行，而不是成為沒有約束力的一紙空文。
員工培訓和績效考核在本次體系建立中也是非常重要的部分。從員工培訓方面來說，根據(jù)不同等級任職資格標準的要求，該公司設計不同等級的培訓課程并規(guī)定不同任職資格等級需要通過哪些課程的培訓與考核，員工任職資格調整要依據(jù)課程培訓考核結果。從績效考核方面來說，一旦員工任職資格等級確定下來，主管對同一崗位的不同任職資格等級的員工考核標準應該有所區(qū)別，員工績效考核結果也是任職資格調整的重要依據(jù)。
華恒智信思考與總結
任職資格為核心的晉升與薪酬體系作為該公司的痛點，困擾著其發(fā)展。華恒智信根據(jù)該公司實際情況，針對其項目制的特點，提出了建立任職資格系統(tǒng)來解決人才晉升無跡可尋的問題，為該公司人才晉升管理提供了實用的解決辦法。該體系還與公司的薪酬體系、培訓體系、績效考核體系有機的結合起來，全方位的保障人才晉升體系的實行。
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