2016，是中國地產(chǎn)行業(yè)波瀾壯闊的一年。
這一年，在“去庫存”的大旗下，上半年空前寬松的購房環(huán)境和五花八門的金融杠桿，使得三四線樓市全面回暖，一二線城市房價暴漲并走向過熱，最終在三季度引發(fā)嚴厲的政策調(diào)控。
這一年，在“資產(chǎn)荒”的背景下，各路金融巨頭和民間資本變著法的殺入地產(chǎn)領域，從年初鬧到年尾的“萬寶之爭”，到火了沒多久就遭政策抹殺的“首付貸”，地產(chǎn)與金融的相愛相殺愈演愈烈。
這一年，在“拼規(guī)?！暗哪繕讼拢禺a(chǎn)公司不僅繼續(xù)刷新著全國地王，還迎來了史無前例的并購狂潮，中海并購中信、保利并購中航、融創(chuàng)收購融科，大魚吃小魚的背后是行業(yè)競爭走向你死我活的殘酷現(xiàn)實。
從最新的榜單看，2016年全國十強房企的市場占有率已經(jīng)達到20%，大批房企實現(xiàn)了超過50%的銷售增長，恒大、萬科、碧桂園首次突破3000億大關(guān)，僅此三家合計銷售額便已超過萬億。
與“無中生有”的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不同，地產(chǎn)始終是一個資源型行業(yè)，離不開資金和土地，也離不開人才。
互聯(lián)網(wǎng)公司可以在員工不增長的情況下實現(xiàn)業(yè)績翻番，而地產(chǎn)公司每拿一塊地，就必須配備一個完整的團隊，并且團隊的強弱將直接決定項目的收益，可以說人才是這個行業(yè)被廣泛忽視但卻極其重要的戰(zhàn)略資源。
在地產(chǎn)巨頭們高歌猛進的輝煌業(yè)績下，對人力資本的積蓄和爭奪卻在暗處時刻發(fā)生，今天我們就盤點一下恒大、萬科、碧桂園三家巨頭各具特色的人才戰(zhàn)略。
恒大：標準化高強度
歷史上所有經(jīng)歷爆發(fā)式增長的地產(chǎn)企業(yè)都會伴隨著大規(guī)模的挖人，從前的龍湖、后來的華夏、今天碧桂園，都不外乎這條路徑。
但恒大卻是個異類，一年之內(nèi)從2000億擴張到3700億，竟然未在招聘圈內(nèi)引發(fā)大的震蕩，很少有人接到恒大的獵頭電話，朋友圈也較少看到恒大的招聘信息，從這個角度講，恒大可算是與世無爭的一股清流。
恒大并非不招人，只是打法與眾不同。不少公司向往標桿企業(yè)的管理體系，因此會盯住如萬科、中海等企業(yè)定向挖人，而恒大自身已經(jīng)形成一套非常精細化，甚至過于復雜的標準化制度，萬科、中海等公司的人才到恒大反而難以適應。
比如，恒大工程條線最有名的“旁站”制度，要求工程師在各項施工中必須全程“旁站”，就是只要施工單位開始干活，工程師就一定要在站在旁邊，只要發(fā)現(xiàn)未按制度“旁站”，輕則扣工資，重則直接開除。
有次恒大集團發(fā)文，說是監(jiān)察部通過視頻監(jiān)控發(fā)現(xiàn)，某工程師在混凝土旁站時坐在地上，流于形式，予以降三級工資處分，這也從側(cè)面體現(xiàn)出恒大管控體系的精細和嚴苛。
除標準化之外，恒大的工作強度也很驚人，許家印曾提出著名的“70、80、90制度”，即：底層員工每周至少工作70小時，中層員工80小時，高層90小時。雖說地產(chǎn)公司加班是普遍現(xiàn)象，但是能把加班變成量化指標的非恒大莫屬。
集權(quán)式的管理和文化限制了恒大在社招中對人才的吸引力，但恒大似乎也并不在乎。相比社招恒大更加關(guān)注校招生的發(fā)展，在薪酬和晉升方面都給予很多傾斜。
在恒大工作七八年的校招生不少都成為了中層骨干，在各項業(yè)務領域中獨當一面，這部分人大多經(jīng)歷過輪崗，跟著恒大一步步成長和磨礪，專業(yè)扎實吃苦耐勞，有著較強的個人能力和市場價值。
在收入方面，恒大的薪酬總額在行業(yè)位列前茅，但是基層員工收入一般，一方面由于人員配置復雜、監(jiān)管部門過多攤薄了大餅，另一方面則是獎金大部分被管理層分了，所以恒大的管理崗位收入還是很不錯的。
總結(jié)恒大的人才戰(zhàn)略，可以說：大浪淘沙。不管是社招還是校招，只要有能力、肯吃苦、熬得住，有朝一日做到管理層收益還是很可觀的。但是在市場變化莫測，人才有更多選擇的今天，恒大集權(quán)式的管控模式，是否還足以持續(xù)驅(qū)動這艘巨艦向萬億進發(fā)，我們拭目以待。
萬科：文化正機會多
萬科在地產(chǎn)行業(yè)一直是神一般的存在，不僅僅因為其長達十多年的規(guī)模領跑，更在于他專業(yè)化、職業(yè)化、理想主義的特質(zhì)，為地產(chǎn)行業(yè)樹立了一個同行敬仰、外行尊敬、客戶喜愛的光輝形象，讓地產(chǎn)行業(yè)第一次意識到自己也有可能擺脫“土豪”氣質(zhì)，像500強外企那樣自信和國際范。
萬科是當之無愧的黃埔軍校，十多年來一直是同行挖人的首要對象，但萬科也真正證明了鐵打的營盤流水的兵，歷史上不管出現(xiàn)多么嚴重的團隊流失，都依然能用顯赫的業(yè)績?nèi)羲橐磺匈|(zhì)疑。
萬科的成就很大程度上歸功于他極其正能量的企業(yè)文化，這家公司發(fā)自內(nèi)心的尊重人、關(guān)注客戶、積極進取，從領導到員工，都相信并踐行著這種價值取向，個人的內(nèi)心意愿與公司倡導的行動的融合聚變，促成了人性的解放，也實現(xiàn)了生產(chǎn)力的解放。
萬科也有嚴重的加班文化，但萬科的加班更多來自于把工作做到極致的主觀意愿。萬科就是那種身邊都是牛人，這幫牛人不僅能力比你強、要求比你高，連加班都比你狠，在這樣一種學習和競爭的氛圍下，加班成了萬科人痛并快樂的選擇。
萬科有著這個行業(yè)最厚的人才池，一方面是正能量的企業(yè)文化帶來的長期服務紅利，另一方面則有賴于萬科自身的人才培養(yǎng)機制。
“新動力”校園招聘是地產(chǎn)行業(yè)歷史最悠久的人才發(fā)展項目，18年來為萬科輸送了上千位管理人才。萬科不僅大量培養(yǎng)學生兵，也很擅長將社招人才“萬科化”，除了長達一周的新員工培訓，萬科還會不定期組織專項的企業(yè)文化宣講，內(nèi)部短期輪崗等，保障文化的傳承和標準的統(tǒng)一。
人才在企業(yè)久了總會有倦怠期，很多人會因此想換個環(huán)境挑戰(zhàn)自己，而萬科則通過跨地域輪崗、跨職能輪崗等形式激活人才，讓員工走出舒適區(qū)，在新的崗位上煥發(fā)活力。
萬科有著不成文的內(nèi)部挖人機制，二三線城市常會私下聯(lián)系一二線城市的優(yōu)秀員工，用更大的權(quán)責、更好的發(fā)展機會吸引他調(diào)動，雖然沒有制度約束，但萬科簡單開放的文化保障了內(nèi)部挖角的健康有序，這在其他地產(chǎn)公司是不可想象的。
萬科很愿意給員工跨職能的管理機會，萬科的片區(qū)總經(jīng)理不僅有工程出身，還經(jīng)常有財務出身、成本出身、HR出身，這種橫向發(fā)展的制度給予內(nèi)部人才無限的挑戰(zhàn)空間，使萬科有了這個行業(yè)最多的復合型管理者。
隨著這兩年萬科的大規(guī)模多元化，萬科人有了更加豐富的內(nèi)部職業(yè)選擇，有HR轉(zhuǎn)去做教育的，有營銷轉(zhuǎn)去做金融的，有設計轉(zhuǎn)去做家裝的。不以過去限定未來，不拘一格降人才，多元化的萬科真正創(chuàng)造了一個讓員工實現(xiàn)自我價值的舞臺。
在收入方面，相比萬科人創(chuàng)造的價值和其極高人均產(chǎn)出，萬科的薪酬真心不算高，這也是為什么同行經(jīng)常以百分之五十以上的收入增長挖萬科的人，但是對于以價值觀和平臺吸引人才的萬科來說，也確實沒有和同行拼薪酬的必要。
總結(jié)萬科的人才戰(zhàn)略，可以說：激活個體。萬科用高遠的愿景、正能量的價值觀，不斷吸引著飽含理想主義情懷的年輕人為他前仆后繼。馬斯洛需求理論說人類的最高層次需求是“自我實現(xiàn)”，那么以“為理想去實現(xiàn)”作為招聘口號的萬科，就是站在頂點對人才的降維收服。
碧桂園：高激勵快發(fā)展
2015年碧桂園銷售額1400億，僅為萬科的一半，2016年當莫斌在內(nèi)部提出2800億目標時，不僅同行們不信，恐怕員工的心里也沒幾分底氣。
沒想到，碧桂園竟然一舉突破3000億，年增長率達到120%，這樣驚人的擴張速度，讓互聯(lián)網(wǎng)公司都自愧不如，卻真實的發(fā)生在一家以三四線城市為主的地產(chǎn)開發(fā)商身上。
碧桂園是一家以激勵見長的公司，從幾年前高傭金高費用的渠道營銷，到今天高分紅的合伙人模式，碧桂園一直用收入給團隊打著雞血，老板愿意分錢，對員工總不是壞事。
“成就共享”和“同心共享”是碧桂園分別在2012年和2014年推出的激勵模式，“成就共享”主要針對管理團隊，當項目的現(xiàn)金流和利潤指標達到集團要求，就可獲得高額的獎金包；“同心共享”則是項目跟投的合伙人模式，管理層強制投資，員工自愿跟投，碧桂園甚至可以為員工提供低息貸款的配資，幫員工用杠桿撬動更大的回報。
合伙人模式極大的激發(fā)了員工的主人翁意識，觸發(fā)了管理團隊從經(jīng)理人到小老板的心態(tài)轉(zhuǎn)變，使開源節(jié)流的經(jīng)營思維自然的融入運營管理，快速提升了經(jīng)營效率。
碧桂園總裁莫斌曾公布說“同心共享”項目的平均年化自有資金回報率高達61%，而碧桂園董事局主席楊國強也曾說：“碧桂園未來的區(qū)域總、項目總年薪應該在千萬、百萬級別以上?！?/span>
除了在物質(zhì)回報上的激進，碧桂園在用人方面也非常大膽。幾年前碧桂園的渠道營銷橫掃市場時，我就見過好幾位二十八九歲便負責幾十億大盤的碧桂園營銷總監(jiān)，而最近三年碧桂園又強勢打造了“未來領袖”項目培養(yǎng)管理人才。
“未來領袖”只招收國內(nèi)外名校的博士，起薪高達40萬以上，目標是用三年時間把博士培養(yǎng)成項目總，雖然HR同行們大多表示看不懂，但碧桂園還確實是投入了真金白銀在做?！拔磥眍I袖”在碧桂園內(nèi)部極受重視，有量身定制的培訓和輪崗計劃，包括楊主席、莫總裁和各區(qū)域老總都會親自負責帶教，到項目上一般會直接掛副總經(jīng)理的抬頭。
從結(jié)果看，碧桂園確實從“未來領袖”中提拔了一批年輕的項目總、城市總，比如黃石城市總是2014年中科院畢業(yè)的，咸寧城市總是2013年武大畢業(yè)的，還有不少2015年畢業(yè)僅一年多的博士通過碧桂園的項目總認證準備走馬上任的。如此快速的提拔到底成績?nèi)绾坞m然難以知曉，但這種大膽使用年輕人的勇氣令人欣賞。
總結(jié)碧桂園的人才戰(zhàn)略，可以說：野蠻生長?？焖俚臄U張給了內(nèi)部人才廣闊的發(fā)展空間，高額的激勵使團隊充滿干勁的持續(xù)創(chuàng)造業(yè)績，以“未來領袖”為代表的閃電提拔也像鯰魚一般刺激著管理層永不停步，以業(yè)績說話的碧桂園不斷向著下一個目標瘋長。
5000億時代的來臨
2016年的競爭剛落下帷幕，2017年的號角就已經(jīng)吹響，房企新一輪的名次爭奪戰(zhàn)又將開啟。
坊間傳言，恒大和碧桂園內(nèi)部均將銷售目標定在了5000億，而終于平定了股權(quán)紛爭的萬科，恐怕也不會心甘情愿的讓出多年的領跑地位。
2017年的地產(chǎn)市場，三家巨頭的激戰(zhàn)即將上演，明年此時，我們將迎來地產(chǎn)的5000億時代。
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