任何公司，一旦規(guī)模做大、業(yè)務(wù)做廣，隨著人員和層級的增加，都不可避免的會(huì)出現(xiàn)各種各樣的“大公司病”。
在企業(yè)生命周期中，都會(huì)經(jīng)歷：發(fā)展、成長、成熟、衰退四個(gè)階段，而“大公司病”正是企業(yè)從成熟走向衰退的癥結(jié)。
2017年，萬科銷售突破5000億，在邁向萬億的道路上，以萬科為代表的一批中國優(yōu)秀民營企業(yè)，都已經(jīng)進(jìn)入了“前無古人”的深水區(qū)。
如臨深淵，如履薄冰。充滿危機(jī)感，這是很多民營企業(yè)的生存現(xiàn)狀。
而在競爭格外慘烈的房地產(chǎn)行業(yè)，萬科率先啟動(dòng)了一系列的管理變革，從組織、人才、文化上展開了一場意義深遠(yuǎn)的自我顛覆與重塑。
近期萬科大幅調(diào)整總部架構(gòu)，原有的12個(gè)職能部門全部被撤銷。
取而代之，是按照業(yè)務(wù)角色劃分的三大中心，包括：事業(yè)發(fā)展中心、管理中心、支持中心。
1、事業(yè)發(fā)展中心：包括戰(zhàn)略、投資、運(yùn)營、營銷、設(shè)計(jì)、資金、客戶關(guān)系、研發(fā)等職能；
2、管理中心：包括財(cái)務(wù)、成本、人力、信息化、董辦等職能；
3、支持中心：包括品牌、行政、計(jì)劃督辦、信息傳達(dá)、公共事務(wù)、法務(wù)、審計(jì)等職能；
與組織變革對應(yīng)的，是崗位的調(diào)整，崗位被精簡為四個(gè)層級。
第一層級集團(tuán)合伙人：三位集團(tuán)副總裁級別的高管，分別管理三個(gè)中心；
第二層級中心合伙人：大多是萬科總部原來各職能部門的負(fù)責(zé)人；
第三層級執(zhí)行合伙人：包括近26位總部相應(yīng)職能板塊的業(yè)務(wù)骨干；
第四層級合伙人：即總部的普通員工。
從以“職能模塊”為核心，到以“業(yè)務(wù)角色”為核心，從原先的“部門”到現(xiàn)在的“合伙人”，濤哥認(rèn)為，萬科的組織調(diào)整將帶來三大變化。
1、明確團(tuán)隊(duì)角色，強(qiáng)化業(yè)務(wù)導(dǎo)向
一切工作的開展，都應(yīng)該以業(yè)務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向，但在實(shí)際中，常會(huì)出現(xiàn)后臺職能過于強(qiáng)勢，管控要求過多過細(xì)，甚至制約業(yè)務(wù)發(fā)展，降低組織效率的情況。
因此，打破原先的部門制，在總部層面消除“部門總”，改為角色清晰的三大中心以及權(quán)力感低的“合伙人”，這就類似于古代帝王的“削藩”，產(chǎn)生的意義很明確：
一切應(yīng)該以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，圍繞業(yè)務(wù)做好發(fā)展、管理和支持工作，而不是像以前那樣，各職能專注于加強(qiáng)自己的管控力，卻忘記了為業(yè)務(wù)服務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值。
2、打破部門壁壘，促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同
在以職能為核心的體系中，不管再怎么強(qiáng)調(diào)協(xié)作，不同的部門間總會(huì)出現(xiàn)信息不交圈、觀點(diǎn)不認(rèn)同、利益不一致的情況。
由于大家都是“部門總”，帶領(lǐng)著不同的部門，有著不同的利益訴求，因此部門之間爭吵、推諉、踢皮球的情況時(shí)有發(fā)生。
通過撤銷部門，整合為中心，建立“大團(tuán)隊(duì)、合伙人”的集體榮譽(yù)和利益，以前部門太多，你是你，我是我，現(xiàn)在都是合伙人，都為業(yè)務(wù)服務(wù)，內(nèi)耗會(huì)逐步減少。
3、精簡組織層級，提高人員效率
在職能制中，部門負(fù)責(zé)人主要起管理角色，布置任務(wù)給總監(jiān)、總監(jiān)交給高級經(jīng)理、高經(jīng)部署給經(jīng)理/專員，管理人員過多，一層壓一層。
撤銷部門、轉(zhuǎn)為四級合伙人后，可以明顯減少層級，并減少管理崗的行政作用，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人都要以“合伙人”而非“官員”的態(tài)度對待業(yè)務(wù)。
同時(shí)，合并為大中心后，人員兼崗更加容易，具有多元化能力的人才將有機(jī)會(huì)跨職能工作，極大的提高人員效率。
綜合看來，濤哥認(rèn)為萬科的組織調(diào)整，將使團(tuán)隊(duì)更加聚焦于為業(yè)務(wù)服務(wù)，減少部門間內(nèi)耗，促進(jìn)扁平化，提高人工效能。
而在這個(gè)過程中，一部分原先寄生于職能部門，依賴行政權(quán)力，單兵作戰(zhàn)能力不強(qiáng)的人，將會(huì)失去存在的價(jià)值。
2007年，華為要求7000多名員工“集體辭職”再“競聘上崗”，引起了巨大的社會(huì)反響，甚至被全國總工會(huì)調(diào)查。
而今年年中，全面學(xué)習(xí)華為奮斗者文化的萬科，也開啟了一場全員下崗再就業(yè)的競聘運(yùn)動(dòng)。
在這場人才變革中，萬科中基層員工被要求就地免職，將崗位全部開放出去，在全公司內(nèi)競聘上崗，競爭失敗的便只能自動(dòng)離職。
這次行動(dòng)在萬科內(nèi)部引發(fā)了巨大沖擊，很多服務(wù)多年的老員工在變革中黯然離崗，一些獵頭取笑萬科給他們“送人頭”，但濤哥卻認(rèn)為萬科做了一件正確的事：
1、消滅惰性，塑造危機(jī)意識
房地產(chǎn)是一個(gè)非常賺錢的行業(yè)，地產(chǎn)人不僅收入高，而且買房意愿強(qiáng)，購房有高額優(yōu)惠，因此大量老一批地產(chǎn)人，都通過房產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，在中層、高層中資產(chǎn)千萬的人很多。
這與華為當(dāng)年的困境如出一轍，中高層實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，慢慢沒了奮斗精神，開始追求工作生活平衡，公司與團(tuán)隊(duì)都開始失去創(chuàng)業(yè)激情。
因此，這次“下崗競聘”提醒了那些產(chǎn)生思想惰性的人，不好好干就滾，別想舒舒服服的占著坑，想跟著公司繼續(xù)賺錢，就得拿出激情認(rèn)真干。
2、能者上位，激發(fā)人才活力
很多公司都意識到，年輕人比老人更強(qiáng)，因此現(xiàn)在大公司都在拼命搞校招，大力培養(yǎng)年輕人。
但是往往年輕人很快成長起來了，可是管理崗的位置卻被老人占著，他們指揮著年輕人為自己創(chuàng)造戰(zhàn)果，卻也阻礙了年輕人的上升通道。
因此，通過“崗位競聘”將所有人拉到同一起跑線，用評審委員會(huì)公平的面試每一個(gè)人，讓那些思路敏捷、能力出眾的年輕人走上管理崗，讓更多想上進(jìn)的人看到希望，全面的激發(fā)組織的戰(zhàn)斗力和活力。
3、殺死白兔，實(shí)現(xiàn)組織換血
在組織中，總會(huì)多多少少有一些混日子的“小白兔”，濤哥在管理工作中發(fā)現(xiàn)，不少人能力和業(yè)績一般，上進(jìn)心不足，卻也沒犯什么錯(cuò)，真要把他換掉又于心不忍。
但是，一個(gè)組織如果做不到“卓越”，就會(huì)走向平庸，小白兔們?nèi)绻槐桓傻簦蜁?huì)傳染更多人，讓優(yōu)秀人才感到組織沒有斗志，從選擇離開。
所以，通過周期性的“集體下崗”，給了公司一個(gè)全面反思的機(jī)會(huì)，讓那些“仁慈”的管理者好好考慮是否要繼續(xù)用“小白兔”，有效實(shí)現(xiàn)大幅的淘汰換血。
濤哥與萬科員工交流過，一些年輕人認(rèn)為這次“下崗競聘”對公司起到了正向作用，使員工更加有危機(jī)意識，有奮斗精神，也讓一批新人走向前臺，團(tuán)隊(duì)更加年輕化。
而與之相對，則是一批到了35歲還沒做到管理崗的“老人”，在年輕人的競爭下讓出了他們的崗位，這類人也成了目前萬科內(nèi)最容易被挖走的對象。
中國95%的企業(yè)，績效管理是無效的，考核流程淪為形式主義，無法有效的實(shí)現(xiàn)淘汰和激勵(lì)。
在很多公司，獎(jiǎng)金并非與“貢獻(xiàn)”直接掛鉤，而更多是與“級別”相關(guān)，也就是說，級別高的人即使沒什么業(yè)績，獎(jiǎng)金也會(huì)高于級別低的績優(yōu)員工。
這是一個(gè)很明顯的BUG，但大多數(shù)企業(yè)卻依然在這么做，這就像一口大鍋飯，只要你級別高，就一定能分到更大一口飯。
而萬科在嘗試打破現(xiàn)狀，今年萬科各地的子公司都在做績效創(chuàng)新，有多個(gè)不同的版本，但思想精髓卻相似，濤哥將其總結(jié)為“基于任務(wù)的積分獎(jiǎng)金制”。
簡單的說，公司實(shí)際上是由一系列關(guān)鍵任務(wù)構(gòu)成，但以前往往是公司有整體獎(jiǎng)金包，卻沒有能把獎(jiǎng)金拆解到任務(wù)，而是被各部門粗糙的瓜分，這就造成了大鍋飯。
萬科的改革思路是，公司列出每個(gè)周期內(nèi)的關(guān)鍵任務(wù)，根據(jù)任務(wù)難度和價(jià)值的不同，匹配相應(yīng)的積分，而大的任務(wù)又可以拆解為若干小任務(wù)，積分也進(jìn)行相同的拆解，最后這些任務(wù)被小組或個(gè)人認(rèn)領(lǐng)。
在過程中，公司可以增加新任務(wù)，員工也可以主動(dòng)提出任務(wù)建議，經(jīng)討論后匹配相應(yīng)的積分，而最終積分總額與獎(jiǎng)金總額對等，有多少積分就能領(lǐng)走多少份額的錢。
濤哥認(rèn)為，萬科的這一績效變革是顛覆性的，將帶來三大好處：
1、全面聚焦業(yè)務(wù)，減少資源浪費(fèi)
公司的一切運(yùn)營，就是為了完成關(guān)鍵任務(wù)并賺錢，與此無關(guān)的事情都并不重要。
比如人力資源，為業(yè)務(wù)招人是重要的，作為關(guān)鍵任務(wù)的分解應(yīng)該獲得獎(jiǎng)金，但人力常常會(huì)做一些多余的事，比如安排一些業(yè)務(wù)不急需的培訓(xùn)，做個(gè)業(yè)務(wù)很少用到的制度等，如果根據(jù)任務(wù)來分獎(jiǎng)金，我相信業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)并不會(huì)為這些多余的事付錢。
以上是個(gè)例，但大家好好想想，你做的很多事情，究竟對業(yè)務(wù)有價(jià)值嗎？還是說為了湊績效，為了假裝專業(yè)，為了控制業(yè)務(wù)而去做的。
所以，以“任務(wù)”而非“部門”為單位分配獎(jiǎng)金，能夠讓團(tuán)隊(duì)聚焦目標(biāo)的達(dá)成，強(qiáng)化業(yè)績導(dǎo)向，減少不產(chǎn)生價(jià)值的動(dòng)作，大幅提高公司效率。
2、優(yōu)化獎(jiǎng)金分配，貢獻(xiàn)決定收入
在任務(wù)導(dǎo)向的體系下，誰能搞定任務(wù)誰就上，級別和部門變得不再重要。
一個(gè)低層級的員工，如果公司認(rèn)為他能搞定復(fù)雜任務(wù)，那他就可以去做，做成了就拿大獎(jiǎng)金；
一個(gè)高效率的員工，可以同時(shí)參與多個(gè)不同、甚至跨部門的任務(wù)，賺更多積分拿更多錢；
一個(gè)高級別的員工，雖然可能底薪高，但如果沒完成任務(wù)就沒有獎(jiǎng)金，總收入可能不如低級別員工；
因此，通過積分將任務(wù)與獎(jiǎng)金直接綁定，把工作變成一場競技游戲，讓天才和奮斗者脫穎而出獲得激勵(lì)，讓平庸者一無所獲自動(dòng)離開。
3、激發(fā)經(jīng)營意識，提升組織效能
以前公司中往往只有總經(jīng)理有經(jīng)營意識，總經(jīng)理希望用最少的人，干更多的活，拿更多獎(jiǎng)金，這樣每個(gè)弟兄都能分更多錢。
而下面的人卻未必理解，就出現(xiàn)很多部門在不斷的要人增編，其實(shí)干的事情未必有價(jià)值。
使用積分制后，由于任務(wù)的總分固定，因此負(fù)責(zé)人也會(huì)傾向用更少人完成任務(wù)，這樣分錢的人少了，每個(gè)人能賺的就多了。
因此，在獎(jiǎng)金總額不變的情況下，各團(tuán)隊(duì)會(huì)主動(dòng)縮編，不僅減少公司的薪酬支出、效能大幅提升，對完成任務(wù)的員工來說，收入也實(shí)現(xiàn)了上升。
積分制在萬科體系內(nèi)還處于探索階段，由于缺乏分配經(jīng)驗(yàn)，因此一些團(tuán)隊(duì)輕易的收獲了大筆獎(jiǎng)金，而另一些團(tuán)隊(duì)付出很多卻收獲很少。
從濤哥的分析中可以看到，積分制的底層邏輯，全面優(yōu)于傳統(tǒng)的KPI考核，確實(shí)幫助萬科建立了更強(qiáng)的績效導(dǎo)向，打破了大鍋飯，實(shí)現(xiàn)了減員增效。
我們的時(shí)代正在發(fā)生巨大變化，今年我們頻繁的看到各行各業(yè)都出現(xiàn)大量的企業(yè)在裁員。
經(jīng)濟(jì)環(huán)境的調(diào)整，讓很多內(nèi)功不強(qiáng)，組織、人才、文化偏弱的企業(yè)走向了衰退。
而唯一的出路，就是自我革命，從根本上打破傳統(tǒng)思維，摒棄舊的管理方法，去尋求最簡單、有效、本質(zhì)的管理動(dòng)作。
縱觀華為、萬科、阿里等杰出企業(yè)，我們看到聚焦業(yè)務(wù)、打造奮斗者精神、創(chuàng)造公平的激勵(lì)體系，是大企業(yè)長期成功的不二法門。
對更多的企業(yè)和個(gè)人來說，在這樣一個(gè)充滿不確定性的大變革時(shí)代，最可怕的就是舒服，舒服就意味離死亡不遠(yuǎn)。
從去年到今年，回顧熱門的裁員事件，會(huì)發(fā)現(xiàn)包括華為、萬科在內(nèi)的很多行業(yè)和企業(yè)，都在辭退缺乏上升潛力的中年員工。
很多人怪企業(yè)沒有人情，但在濤哥看來，被裁員的大部分人都是敗給了自己，年輕時(shí)沒有危機(jī)感，成長的不夠快，人到中年就會(huì)面臨新一批年輕人的緊逼。
萬科今年開始嘗試的三大動(dòng)作：推翻部門墻、殺死小白兔、打破大鍋飯，其要解決的問題在絕大部分企業(yè)都廣泛存在。
管理的創(chuàng)新往往從標(biāo)桿企業(yè)開始，最佳實(shí)踐會(huì)不斷擴(kuò)散。如果你的企業(yè)也開始學(xué)習(xí)萬科進(jìn)行組織變革，你是留下的那個(gè)，還是被裁員的那個(gè)？
如臨深淵，如履薄冰。企業(yè)如此，個(gè)人更應(yīng)如此。
濤哥，房企人力資源總監(jiān)，著有多篇地產(chǎn)職場10萬+熱文，關(guān)注地產(chǎn)行業(yè)趨勢，解答職業(yè)發(fā)展困惑，個(gè)人微信：taogezatan，歡迎交流。
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