阿里三板斧實戰(zhàn)工作坊實施框架
在三板斧工作坊的實際操作中，很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是通過公司高層管理者的點評和反饋，讓管理者知道自己缺什么，懂得老板要什么。
在真實的公司環(huán)境中，真的會有很多“假的”管理者。他們雖然是主管，手下有七、八個人，但是這七、八個人卻在指揮著他干活，他每天忙得要命，手下的人在等著他給東西，這當然完全搞反了。這種情況在三板斧現(xiàn)場也出現(xiàn)過，只是管理者變成了專家，手下的這些人事實上并沒有真正被管理，所以說他是一個“假的”管理者。
有為數(shù)不少的管理者，不是天生就喜歡做管理者，甚至排斥做管理者。很多時候是被迫去做管理工作的，其并不享受做管理的過程。在三板斧的三天三夜里，學員一起想、一起干、一起懟，一起扛、一起體驗團隊感。經(jīng)歷過這些后，學員會覺得：“我是需要團隊的，我享受在團隊的過程、樂趣”，這樣就會得到非常棒的體驗和提升。
當管理當中的問題在三板斧現(xiàn)場暴露出來后，接下來該怎么辦呢？借助三板斧的“場”，給管理者“揪頭發(fā)”“照鏡子”，這對于嘉賓是非常大的挑戰(zhàn)，他們的點評必須足夠犀利；否則，大家走走過場，什么都學不到、留不下。事實上，對應到現(xiàn)實中，嘉賓就是管理者的直接領導，他們對下屬的要求越低，團隊的戰(zhàn)斗力越差，俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”“什么樣的將軍什么樣的兵”，講的就是這個道理。
在三板斧實施的結(jié)構(gòu)中，為了保證工作坊的整體效果，有幾個關(guān)鍵的角色。
第一個就是學員，作為學習和發(fā)展的主體，是整個工作坊的主要人群，同批學員的能力不能相差太大。
第二個是嘉賓，需要公司的高層管理者或有相關(guān)領域?qū)崙?zhàn)經(jīng)驗的老師作為嘉賓，要有足夠的時間和精力，在工作坊之前還需要進行輔導。
第三個是主持人，需要把握流程和規(guī)則，能夠通過流程引導學習進度。
第四個是小組精靈，每個小組都有一個精靈，在過程當中他更像是一個HRBP的角色，去觀察和反饋小組的狀態(tài)，并在規(guī)定的范圍內(nèi)參與團隊活動。
一、常規(guī)角色設定
角色一：控場嘉賓
控場嘉賓的主要職責是創(chuàng)造安全、開放、包容、信任的環(huán)境，引導嘉賓與學員進行高質(zhì)量的對話，通過嘉賓的點評和反饋，以及學員之間的相互反饋，促動學員對自己及其管理行為的思考和覺察，最終實現(xiàn)管理意識的提升和管理行為的改變。在課程之外，還要與點評嘉賓進行必要的溝通，對其進行輔導，以增強公司上級管理者的表達能力?？貓黾钨e一般是由具有教練或引導技術(shù)的專家擔任的，通常由第三方來做，或者是企業(yè)內(nèi)的高階HR、OD，搭建一個開放的“場”，調(diào)試原有的上、下級或平級對話模式，提升溝通效率。
角色二：點評與分享嘉賓
在三板斧工作坊中，針對管理者需要提升和掌握的技能有講師的輸入，每天在嘉賓點評之后都會有30分鐘左右的課程輸入，這些課程是為了幫助學員進行系統(tǒng)化的梳理，有效地進行學習和掌握。講師一般由在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務和管理經(jīng)驗都比較豐富的管理者來擔任，通常與嘉賓是同一級別，講師通過自己的經(jīng)驗，用言傳身教的方式教導管理者。
具備條件的企業(yè)可以在內(nèi)部挑選優(yōu)秀的講師，比如在阿里巴巴內(nèi)部，通常在訪談時會問學員心中優(yōu)秀的管理者是誰、最希望向誰學習，然后從名單中篩選出能保證時間投入、具有足夠管理經(jīng)驗的人來做講師。講師和嘉賓可以是同一個人，也可以是不同的人，合二為一的效果會更好。
如果在企業(yè)內(nèi)部沒有具有足夠經(jīng)驗的講師，則可以由培訓方來委派。
問題：什么樣的人適合做點評嘉賓？
結(jié)合管理三板斧的實踐，發(fā)現(xiàn)效果最好的嘉賓就是企業(yè)的決策者。如果企業(yè)人數(shù)眾多，而且業(yè)務線分開運作，則至少是跨級管理者，其了解學員的業(yè)務場景和管理問題，能做到“聞味道”“照鏡子”“揪頭發(fā)”。針對頭部和腰部三板斧，需要請外部更加資深的專業(yè)嘉賓。比如定戰(zhàn)略，就需要對戰(zhàn)略的方法論具有豐富經(jīng)驗的嘉賓給予引導，幫助生成公司的戰(zhàn)略。
問題：如果公司沒有合適的嘉賓，或者嘉賓的管理經(jīng)驗不足怎么辦？
筆者結(jié)合阿里巴巴和其他企業(yè)的三板斧實踐經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)嘉賓是非常關(guān)鍵的角色。工作坊需要三位以上點評嘉賓，這樣可以幫助學員以更多的視角看問題，學員也能從不同的嘉賓身上學習管理經(jīng)驗。
如果嘉賓的管理經(jīng)驗不足，那么企業(yè)的老板可以邀請比較信任的朋友來做點評嘉賓，也可以找培訓方安排。這些嘉賓重點幫助關(guān)注組織和人才的發(fā)展方向，這也是很多企業(yè)和管理者最薄弱的環(huán)節(jié)。當學員提出涉及資源或利益分配的要求，以及公司經(jīng)營方向甚至文化、價值觀的問題時，需要由企業(yè)的決策者嘉賓做出決斷，這些嘉賓可以基于實踐經(jīng)驗給出參考。
角色三：主持人
在三板斧中主持人是一個非常關(guān)鍵的角色，他需要對流程、規(guī)則的設置特別清晰，或者說在三板斧的工作中，主持人應該是最清楚流程的角色，需要引導整個節(jié)奏朝著既定的方向發(fā)展。如果出現(xiàn)異常或突發(fā)情況，則需要借助控場嘉賓或點評嘉賓的介入來處理。擔任主持人需要遵循三個原則：客觀、中立但不要有距離感，關(guān)注感受但不要情緒化，堅持原則但不拘泥流程。
在實際操作中，主持人一般由企業(yè)內(nèi)部的HRD、OD、培訓負責人或有經(jīng)驗的HRBP來擔任，也可以由企業(yè)中有經(jīng)驗的管理者來擔任。從實際的效果來看，不建議學員的上級主管做主持人，因為不容易做到保持中立。三板斧的主持人需要具備一定的應變能力，以保證現(xiàn)場的可控性。
角色四：政委
在三板斧工作坊中，嘉賓和主持人無法關(guān)注到全體學員的狀態(tài)，尤其是在小組自行推進項目或進行話題探討的階段，經(jīng)常會爆發(fā)團隊沖突，而嘉賓、主持人又不在現(xiàn)場，無法提供必要的反饋，幫助團隊成長。所以設置了小組精靈角色，可以起到觀察、反饋、提醒的作用。精靈承擔的是HRBP的職責，協(xié)助嘉賓、組長幫助團隊伙伴學習和成長。
設置精靈角色，可以保證參與到工作坊中的每一個學員都能被關(guān)注到。精靈承擔觀察和反饋小組、學員真實狀態(tài)，對小組做必要的引導，紀律監(jiān)督等職責，是三板斧項目成功與否的關(guān)鍵保障之一。精靈一般由HRBP或公司各部門未來的高潛人才擔任，其具體職責如下：
1.觀察學員的行為、情緒變化，尤其是發(fā)生了哪些沖突、是怎么解決的。
2.觀察組長是如何開展管理工作的，有哪些管理動作，要做好記錄。
3.將觀察到的信息向嘉賓、主持人做中立反饋，以便其有針對性地調(diào)整主持和點評策略。
4.必要時，可以對學員提出開放性的問題，從HRBP的角度幫助小組順利開展工作。
5.不可以給學員直接的建議（除非精靈是對應業(yè)務的專家）。
6.為小組提供紀律監(jiān)督和事務性支持。
對小組精靈的要求如下：
精靈的工作節(jié)奏如下：
為了幫助精靈學習覺察、反饋的技能，尤其是保持客觀中立的原則立場，對精靈設置了三天的遞進規(guī)則。
第一天，以觀察為主，呈現(xiàn)管理者和團隊的狀態(tài)、行為，少一些互動和干預，通過向嘉賓反饋的方式，幫助嘉賓了解更多的信息。
第二天，觀察與反饋相結(jié)合，通過提醒的方式，引發(fā)管理者的覺察和行動，但不提供直接的建議。
第三天，全心投入，幫助團隊拿結(jié)果，可以多一些互動，多一些提醒，幫助管理者、隊員更積極地參與項目。
角色五：項目經(jīng)理
項目經(jīng)理也是三板斧中重要的角色，為項目的需求和最終成果負責。一個好的項目經(jīng)理必須很清楚組織的文化、對管理者的要求，能和嘉賓、主持人及其他關(guān)鍵角色做好充分的溝通，確保大家理解整個項目的目標并達成共識，在關(guān)鍵時刻還要做必要的調(diào)整。對三板斧項目經(jīng)理的要求，可以參考一般意義上的項目經(jīng)理的職責與角色，在此不展開說明。
角色六：項目助理
在三板斧實施過程中，會用到很多物料，會為學員安排好衣食住行，為了活躍氛圍，還會準備蛋糕、禮物等。有些企業(yè)為了保證學習效果，不被干擾，會安排到酒店進行封閉式培訓。這些都需要在前期和課程中做好細致的安排。所以說項目助理也是一個非常重要的角色，其支持工作做好了是應該的，做不好會讓學員產(chǎn)生不滿。項目助理一般由公司的行政人員或培訓團隊的班主任來擔任。
二、 頭部三板斧和腰部三板斧
關(guān)于領導力，東、西方都有很多理論，但從來沒有一種理論能夠涵蓋所有。事實上，各企業(yè)都有自己的領導力模型。有些機構(gòu)把領導力分為五個層次，但阿里巴巴從2001年開始一直到現(xiàn)在都分為頭部、腰部和腿部三個層次，這三個層次分別對應于軍事中的戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役和戰(zhàn)斗的層面。
頭部管理者，通常是企業(yè)的決策層，在阿里巴巴主要是指獨立事業(yè)部的負責人及以上職位，比如阿里云、聚劃算、天貓、淘寶的總裁，其角色相當于行業(yè)中同級別其他企業(yè)的CEO，他們需要根據(jù)市場的變化制定調(diào)整戰(zhàn)略。頭部管理者關(guān)注戰(zhàn)爭層面，思考企業(yè)的戰(zhàn)略，他們需要定戰(zhàn)略、定方向，看清楚未來的產(chǎn)業(yè)格局、競爭態(tài)勢和發(fā)展趨勢，要深刻理解客戶價值，同時還要關(guān)注公司的文化，即公司的使命、愿景、價值觀。因此，阿里巴巴對頭部管理者有三個要求：定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人。
阿里巴巴在戰(zhàn)略上有一個理念：戰(zhàn)略是打出來的，不是定出來的。既然戰(zhàn)略是打出來的，那么方向就非常關(guān)鍵，為團隊指明奮斗的方向，并讓團隊為之興奮，是對頭部管理者的要求。而在實施戰(zhàn)略的過程中，要斷事用人。阿里巴巴對管理者有一句話：一個錯誤的決定也比沒有決定好。即便如此，對于什么該做，什么不該做；什么人該用，什么人不該用，頭部管理者也必須要有清晰的判斷，并能通過建立文化和機制保障傳承下來。
腰部管理者，一般是指某個模塊的負責人、總監(jiān)及資深總監(jiān)級別，其關(guān)注的是戰(zhàn)役層面。既然上面已經(jīng)定了要打仗，腰部管理者就要理解戰(zhàn)略，要思考怎么分解戰(zhàn)略，如何把戰(zhàn)略變成可衡量的目標，找準關(guān)鍵戰(zhàn)役，制定戰(zhàn)術(shù)，怎么把戰(zhàn)役分解成一個個戰(zhàn)斗，如何組織協(xié)調(diào)資源，承接住戰(zhàn)略，把團隊搭建好，把節(jié)奏控制好，更要把資源配置好，要像導演一樣協(xié)同資源。所以，腰部管理者要懂戰(zhàn)略、做導演、搭班子。
以天貓“雙11”為例。天貓行業(yè)類目的運營負責人，或者是產(chǎn)品總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)，他們都屬于腰部管理者。對于阿里巴巴來講，“雙11”就是一場重要的戰(zhàn)役，所以腰部管理者要理解為什么做“雙11”，為“雙11”的成功提前制定策略、協(xié)調(diào)資源、分解任務、排兵布陣。在“雙11”實施過程中，把分工和規(guī)則制定清楚，并現(xiàn)場督戰(zhàn)，遇到緊急的問題要快速做出判斷，并能推動問題的解決，而不是自己解決問題。就像一場晚會或一部電影的導演一樣，提前彩排，無論是前期的劇本準備還是拍攝過程中的現(xiàn)場協(xié)調(diào)，都需要強大的資源整合能力，并且能對每個環(huán)節(jié)都提出明確要求，并定期跟進結(jié)果。
腿部管理者，一般指直接帶領一線員工的主管或經(jīng)理，關(guān)注的是戰(zhàn)斗層面，把上級管理者分解下來的目標逐步達成，拿到業(yè)務結(jié)果，并鍛煉隊伍，培養(yǎng)人才。在快節(jié)奏的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，速度非常重要，對一線管理者的要求是跑得快，帶著團隊快速攻下一個又一個山頭。所以對腿部管理者要求做到：Hire&Fire、Team Building、Get Result。阿里巴巴對一線管理者有明確的要求，建議一線管理者不要思考戰(zhàn)略問題，因為思考多了會影響執(zhí)行力的速度；一線管理者不要拿望遠鏡看地圖，否則可能就會亂套。
繼續(xù)以“雙11”為例，一線管理者可能是天貓某個類目下負責商家的運營小組，他們要確保當天的整個交易順利進行，保質(zhì)保量地達成既定的GMV。作為主管或經(jīng)理，要和團隊成員明確總的目標和每個人的目標，在過程中不斷輔導和激勵大家，在“雙11”結(jié)束后要論功請賞，爭取權(quán)益，并根據(jù)成員的業(yè)績和貢獻進行獎罰。
比如，提前和所負責的商家做好溝通，為每人分配若干商家，了解“雙11”的準備情況，以及所需要的資源支持，主要是流量支持。根據(jù)達成目標所需要的資源來申請流量，目標感強的就多爭取一些，不太積極的要做到保底目標的達成。準備完成以后，現(xiàn)場隨時保持警惕，確保正常進行。一旦發(fā)現(xiàn)異常，或者上級發(fā)現(xiàn)問題傳達下來，要馬上安排相應的人跟進，對于特別緊急重要的情況要親自跟進；一線管理者很多時候需要身先士卒，帶著團隊往前沖，做出榜樣；而中、高層管理者要學會盡可能往后撤，能驅(qū)動團隊往前沖。
接下來，我們將更加細致地講述頭部和腰部三板斧的實操邏輯。
頭部三板斧
頭部三板斧的關(guān)鍵內(nèi)容
頭部三板斧適用的核心場景有三個：一是戰(zhàn)略不靠譜；二是組織效率低、不聚心；三是人才跟不上。對于很多企業(yè)來講，戰(zhàn)略是否落地是一個非常要命的問題，就像馬云經(jīng)常在阿里巴巴內(nèi)部所講的，作為最高統(tǒng)帥他最關(guān)心三件事：戰(zhàn)略能不能落地、文化能不能得到傳承、人才能不能得到保障。
戰(zhàn)略靠不靠譜是第一要務。在實際情況中，當你問企業(yè)負責人公司最大的問題是什么的時候，很多負責人都會說，最大的問題是團隊的執(zhí)行力不行，不知道怎么落地戰(zhàn)略。但是當你跟團隊成員溝通的時候，又會發(fā)現(xiàn)他們覺得老板定的戰(zhàn)略不靠譜，戰(zhàn)略本身是有問題的，戰(zhàn)略的清晰和共識很關(guān)鍵。
經(jīng)過大量的企業(yè)咨詢陪伴，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)狀，問題還是戰(zhàn)略的制定出了問題，戰(zhàn)略不聚焦，甚至沒有戰(zhàn)略，不是戰(zhàn)略。對于大多數(shù)人來說，不論是普通員工還是企業(yè)老板，做加法都是容易的，有很多事情想做，或者可做的事情有很多。但是對于一個企業(yè)來講，真正要做大做強是要懂得聚焦做減法的，能不能把所有團隊的精力集中在最有優(yōu)勢、最核心的點上，制定一個清晰和明確的戰(zhàn)略，往往決定著這個企業(yè)未來能夠成長到什么程度、發(fā)展到多大規(guī)模。
所以說，戰(zhàn)略不靠譜的核心其實是戰(zhàn)略制定本身。那么，傳統(tǒng)的咨詢機構(gòu)會怎樣給企業(yè)制定戰(zhàn)略呢？一般情況下，通過行業(yè)數(shù)據(jù)的對比分析，建議企業(yè)選擇這樣或那樣的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略方針，而不是培養(yǎng)管理者制定戰(zhàn)略的能力。但是隨著市場條件的快速變化，尤其是在當下行業(yè)跨界競爭加劇的情況下，很多時候企業(yè)根本不可能預測到發(fā)展路徑，所以傳統(tǒng)的這種制定戰(zhàn)略的方法其實已經(jīng)過時了。
舉一個例子。在2013年之前，誰都沒有想到，至少絕大多數(shù)人都沒有想到，微信會成為支付寶的競爭對手。因為大家都覺得微信只是一個聊天和溝通工具，但提到支付寶大家都知道它是第三方的移動支付工具。當時大家津津樂道運營商被微信革了命，但沒有想到微信突然殺入第三方支付領域，跟支付寶成了競爭對手。這種市場變化非常之快，不斷地挑戰(zhàn)人們的固有思維。事實上，這樣的情況將來會越來越多，比如很多醫(yī)療機構(gòu)是萬萬不會想到阿里巴巴會做大健康事業(yè)的，阿里巴巴的底氣是可以通過大數(shù)據(jù)和云計算來顛覆整個醫(yī)療行業(yè)，就像馬云提出和推廣的新零售，也是跨界變革。
在這樣的條件下，企業(yè)制定戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)就會非常大，那么怎么樣能夠快速有效地制定戰(zhàn)略，并且推動整個團隊對戰(zhàn)略形成共識，是很多企業(yè)不得不面臨和解決的問題。所以，對于頭部管理者來說，如何制定一個好的戰(zhàn)略，快速響應環(huán)境的變化，并且能夠及時調(diào)整戰(zhàn)略，就是頭部三板斧致力于打造的第一個重要的能力和關(guān)鍵的場景。
文化不落地也是很多企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。比如很多企業(yè)都有這樣的意愿，即希望團隊創(chuàng)新，希望團隊有激情，希望團隊協(xié)同合作。但是如果企業(yè)根本沒有培育這種土壤，大家怎么會創(chuàng)新，怎么會有激情，怎么會進行團隊協(xié)同合作呢？所謂的土壤，就是指整個企業(yè)有這樣的機制和這樣的文化，能夠讓這種創(chuàng)新、激情和團隊協(xié)同合作生長，就像一棵樹長成，肥沃的土壤是能夠讓樹開花結(jié)果的，在貧瘠的土地上樹是不可能結(jié)果的。
再比如，對于任何一個企業(yè)來講，無論什么業(yè)務，上、下游的協(xié)同合作都是其成功的重要方法。問題是，為什么有的企業(yè)就能協(xié)同合作，有的企業(yè)就老是扯皮無法形成合力呢？根本原因是：整個公司的文化和機制沒有和公司真正想要倡導的東西形成一致性，雖然在口頭上或心里想要這樣，但是在行動上卻不這么做，形式和內(nèi)容是割裂的，即所謂的知行分離，這樣公司肯定會存在不協(xié)同合作的問題。針對這種情況，頭部三板斧中的第二板斧就是造土壤：梳理與使命愿景匹配的文化，搭建與戰(zhàn)略相契合的組織體系。
最后，所謂的管理跟不上，其實很多時候是因為對管理者的要求不明確，或者要求太多，對管理者場景沒有進行充分的分析，管理者的能力沒有得到真正的提升和發(fā)展。對于這個問題，大多數(shù)老板都會抱怨是下面的管理者不給力，或者覺得大家不是一條心，所以所分配的任務完成不了。其實背后是因為他們就沒有一套很好的干部識別體系、干部選拔體系和干部培養(yǎng)機制。
比如，很多老板自己身先士卒，每天忙在一線，這樣必然會顧此失彼。作為頭部管理者，作為企業(yè)的領導者，最重要的工作是把握好方向，定好戰(zhàn)略，把握住原則和機制，決定什么該干、什么不該干，確定什么行為可以、什么行為不可以，然后決定團隊要什么樣的人、不要什么樣的人。只有把這些問題思考清楚了，才能從根本上解決管理跟不上的問題，解決干部培養(yǎng)的問題。事實上，這些問題正好對應于頭部三板斧典型的適用場景，企業(yè)可以通過頭部三板斧提升組織管理的系統(tǒng)能力。
那么，頭部三板斧的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和實施流程有哪些呢？
第一，要提前做好準備，要跟總裁和CEO進行充分溝通。頭部三板斧基本上是針對公司最高管理層來做的，挑戰(zhàn)非常大。改變一線的員工、改變剛畢業(yè)的大學生相對比較容易，但是要改變一個工作了二十年的老干部，難度可想而知。他們的心智模式相對已經(jīng)固化，所以必須充分給他們“照鏡子”和“揪頭發(fā)”，才有可能改變他們。改變是往哪個方向去呢？這時候總裁和CEO的對焦就非常關(guān)鍵，因此必須要了解總裁和CEO是怎么看公司當前在業(yè)務和團隊上的挑戰(zhàn)的，必須要非常清楚在戰(zhàn)略、文化機制和領導力上，其看法是什么，對整個組織未來的期待是什么，以及對公司高層管理者現(xiàn)狀的判斷、能力的要求。這是頭部三板斧開展的重要前提。
第二，要了解學員是怎么想的。光聽領導的是不夠的，還要跟學員對焦，了解清楚他們是怎么看組織現(xiàn)狀的，對未來的期待是什么，是怎么看自己的能力和需求的，又是怎么看組織現(xiàn)在的問題和理想的狀態(tài)的，找到學員需求之間的橋梁，同時建立起學員需求與總裁或CEO需求的關(guān)聯(lián)。加上現(xiàn)場的分析判斷，進行綜合，再來設計具體的頭部三板斧流程。
在具體實施頭部三板斧時，三天三夜又有哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)呢？
第一天的重點是定戰(zhàn)略。通過大家的共同探討，把整個公司一到三年的戰(zhàn)略梳理出來，并且達成共識。內(nèi)容包括現(xiàn)有戰(zhàn)略的復盤和戰(zhàn)略的共創(chuàng)、嘉賓的反饋和點評、跨組的反饋建議。嘉賓的反饋和點評也會輸入戰(zhàn)略生成一些模型和方法論，比如戰(zhàn)略三部曲，即戰(zhàn)略思考（MVO）、戰(zhàn)略分析（SWOT）和戰(zhàn)略落地（SAT）。它們具體是指戰(zhàn)略范圍（Scope）是什么、行動（Action）計劃是什么、整個戰(zhàn)略的時間節(jié)奏（Time）是什么。這些在第一天就要明確，關(guān)鍵產(chǎn)出是戰(zhàn)略共識。
第二天是造土壤。圍繞已經(jīng)達成的戰(zhàn)略共識，進一步梳理需要什么樣的文化、什么樣的機制保障戰(zhàn)略落地，也就是組織體系的搭建。會對現(xiàn)有的組織體系進行評估和分析，要實現(xiàn)戰(zhàn)略，最核心的文化要素是什么，進而需要建立什么樣的機制，包括流程、架構(gòu)、規(guī)則等。
在一個組織中通常有三種核心機制是必須要建立和不斷優(yōu)化的，一是權(quán)力分配機制，即決策機制；二是利益分配機制，即績效的考評與獎懲機制；三是信息傳遞機制，就是大家怎么樣進行溝通、溝通什么、什么人參與、怎樣的頻率等。
第二天的造土壤環(huán)節(jié)，要進行探討和梳理，嘉賓會就大家的討論進行輸入和點評，包括組織設計和文化建設的方法，如企業(yè)組織4大功能，沙因文化層次模型、文化落地四支柱，以及標桿企業(yè)的最佳實踐等，讓大家在設計和搭建組織體系實踐中提升認知能力和行動力。
第三天是斷事用人。首先要基于第一天、第二天產(chǎn)出的業(yè)務戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略進行回顧，并且基于確認的業(yè)務戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略，探討并產(chǎn)出公司的人才戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略級的人才盤點，了解現(xiàn)實的人才狀況，整理出未來需要的人才畫像，基于人才畫像建立企業(yè)的人才地圖，根據(jù)人才地圖制定人才發(fā)展策略。比如，公司的領軍人才和領導者崗位是哪些，現(xiàn)有的人才是否足夠？有沒有足夠的人才梯隊？如何吸引行業(yè)的大咖？公司的決策團隊進行深入復盤和探討，外部嘉賓人才戰(zhàn)略的四步法，以及標桿企業(yè)的最佳實踐。
在實際操作中，通常會重點對公司現(xiàn)有的干部進行盤點，包括對培養(yǎng)機制、考評機制的復盤，以達成在干部培養(yǎng)體系上的一些共識。在這個過程中，嘉賓會適時地通過點評及課程輸入，比如以阿里巴巴或行業(yè)龍頭等標桿企業(yè)作為案例，馬云的用人秘訣，以及阿里巴巴良將如潮，人才輩出的實操方法。標桿企業(yè)有什么樣的用人之道？標桿企業(yè)的人才發(fā)展體系是怎么樣的？在這個基礎上，構(gòu)建整個公司人才戰(zhàn)略的一些方法和體系。
經(jīng)過三天三夜的探討，在業(yè)務戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略上達成共識，同時對公司組織自身也做了反思和復盤，意識覺醒。這樣頭部三板斧就可以幫助整個公司的高層管理者提升格局、開闊視野，掌握實戰(zhàn)方法。
定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人，這是阿里巴巴對頭部管理者的基本要求。在阿里巴巴內(nèi)部通常以馬云、彭蕾、曾鳴等，以及國內(nèi)比較優(yōu)秀的企業(yè)家的分享為主，然后進行小組討論。湖畔大學就在做類似的事情；茅廬學堂在阿里巴巴頭部三板斧的基礎上，結(jié)合OD和行動學習的一些工具，打磨出一個三天三晚的訓練營，既滿足了領導者提升能力的需求，也幫助高層管理者在戰(zhàn)略、文化、人才上達成更多的共識，幫助企業(yè)提升一張圖、一顆心、一場仗的凝聚力。
腰部三板斧
腰部三板斧的核心內(nèi)容
腰部三板斧，第一個應用場景是戰(zhàn)略不落地。當頭部管理者定出一個清晰而明確的戰(zhàn)略之后，腰部管理者就要進行戰(zhàn)略分解，使其落地。對于一個組織來講，腰部管理者是一個承上啟下的群體，他們能不能真正理解戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化為績效目標，并讓下面的團隊全力以赴去推進落地，是整個公司業(yè)務取得成功的關(guān)鍵。
假設企業(yè)老板定出戰(zhàn)略，但下面的人不說贊同也不說不贊同，到了最后，目標沒有達成，結(jié)果反說戰(zhàn)略定得不靠譜。針對這種情況，就可以通過腰部三板斧對整個公司的中層管理者進行強化訓練，提升其管理意識和能力。
腰部三板斧的第二個應用場與頭部三板斧一樣，也是文化不落地，但是它們的側(cè)重點不同。頭部三板斧側(cè)重有沒有文化落地的土壤；而腰部三板斧則側(cè)重是否真正理解和認同企業(yè)文化，落地到實際的組織協(xié)同中。比如現(xiàn)在很多公司都重視企業(yè)文化，在公司內(nèi)部倡導企業(yè)文化，作為腰部管理者，要把價值觀轉(zhuǎn)化為具體場景下的判斷依據(jù)和行為標準，把企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成基層管理者、一線員工的語言和行為。這種轉(zhuǎn)化能力是腰部管理者的重要技能。
第三個應用場景是人才不夠用。幾乎所有企業(yè)都面臨三大痛點：人才不夠用、管理跟不上和機制不完善。尤其是人才問題，是所有高速發(fā)展的企業(yè)的一個最大的痛點。優(yōu)秀的人才一直都是稀缺的，那么怎么樣才能更好地培養(yǎng)人才、發(fā)現(xiàn)人才，便是腰部管理者必須修煉的管理能力。
這要求腰部管理者要上一個臺階看問題，不能像一線管理者那樣只顧著一股勁往前沖，要學會搭梯隊，把班子搭起來，通過人才盤點或其他方法，把后備的一線管理者和干部培養(yǎng)起來，通過他們?nèi)ポo導員工拿到結(jié)果。所以，當企業(yè)出現(xiàn)人才不夠用、文化不落地、戰(zhàn)略不落地的情況時，腰部三板斧就是一個非常好的利器，能夠幫助企業(yè)的管理團隊成長。
腰部三板斧的準備事項跟頭部三板斧和腿部三板斧基本相同。首先，與公司決策層（頭部管理者）的需求對焦。比如對于他們是怎么看當前的業(yè)務和團隊的挑戰(zhàn)的、所期望的理想狀態(tài)是什么、和現(xiàn)實之間的差距在哪里，以及他們認為學員應該提升的能力是什么等問題，在對焦的過程中都要問清楚，都要有案例。比如對于腰部管理者的執(zhí)行力問題，因為執(zhí)行力本身是一個比較寬泛的東西，所以就要讓決策者講清楚是哪個團隊的執(zhí)行力出了問題，還是所有團隊的執(zhí)行力都有問題，通過什么現(xiàn)象說明執(zhí)行力出現(xiàn)了問題，以及他們對執(zhí)行力的基本理解是什么，這些都要對焦搞清楚。
其次，對學員的需求也要進行細致的對焦。比如學員對戰(zhàn)略、文化、梯隊建設和人才培養(yǎng)是怎么理解的，這些都要進行分析，呈現(xiàn)其認知狀況。同時對他們的工作環(huán)境要進行細節(jié)性的了解，還要了解他們對自己的職責要求是否清楚，以及職責規(guī)范和公司是否一致。另外，需要了解他們是怎么應對挑戰(zhàn)的，以及怎么看未來該做的事情的。根據(jù)分析和對焦的結(jié)果，對學員的分組和話題進行確認。
第三，提煉他們的關(guān)鍵場景和工作重點。三板斧的場景和實際工作場景要一致，這樣才能做到對學習能力的有效遷移。
腰部三板斧第一天的重心是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化。學員所在公司的高層管理者會先介紹公司整體戰(zhàn)略，基于這一戰(zhàn)略，作為中層管理者的學員開展戰(zhàn)略目標的分解和呈現(xiàn)，嘉賓對分解和呈現(xiàn)的結(jié)果進行點評和反饋，同時會給學員輸入一些“如何做戰(zhàn)略”的方法。結(jié)合嘉賓的輸入和反饋，學員進一步探討并做第二次目標的分解和呈現(xiàn)，最終上下級確認目標。晚上，大家會整體對團建和績效進行review，嘉賓會相應輸入績效理念和績效工具等知識，比如KPI、OKR、BSC等。經(jīng)過第一天的共同探討和互動，學員做“目標通曬”，同時形成對“關(guān)鍵指標”的共識。
第二天，在第一天確定下來的績效目標和衡量標準的基礎上，學員思考和規(guī)劃怎么達成目標，以及實現(xiàn)這些目標的產(chǎn)品和運營策略是什么。對于這些問題要分小組進行梳理，并一個個展示，嘉賓進行點評和反饋，然后做調(diào)整，最終確定整體的產(chǎn)品和運營思路，以及跨團隊協(xié)同的方法和資源整合、資源協(xié)調(diào)的原則。通過這樣的實踐，提升腰部管理者的經(jīng)營思維能力。
第三天，做人才盤點，就是對現(xiàn)有的人員進行盤點。在明確了績效業(yè)務目標和產(chǎn)品運營策略的前提下，看誰能干的是什么，不能干的是什么。要分小組做人才盤點，評估該招什么人，分析現(xiàn)有的人員缺什么，以及該培養(yǎng)什么。當場呈現(xiàn)結(jié)果，嘉賓進行點評和反饋，讓學員意識到人才是最核心的要素，同時幫助大家達成人才發(fā)展的共識，最終推動整個人才戰(zhàn)略的實施和落地。
三、 腿部三板斧樣本解析
現(xiàn)在已經(jīng)非常清楚，三板斧和傳統(tǒng)培訓的重要差別就是實戰(zhàn)，而不是理論和演練。傳統(tǒng)培訓的講述、討論、演練等幾種形式，大都是基于虛擬的場景進行的，而三板斧則把真實的業(yè)務場景帶到課程當中，借助工作坊的原則和流程限制條件設計，以及嘉賓的點評和反饋，集體探索問題的解決方案，或者當場解決問題。
在三板斧現(xiàn)場，通常設計兩次對目標設定的討論與呈現(xiàn)、兩次績效評估與呈現(xiàn)、一次成果階段匯報和一次最終結(jié)果展示，這些都是對真實績效流程的再現(xiàn)。每次呈現(xiàn)，嘉賓都會給出犀利的點評和反饋，學員結(jié)合嘉賓的反饋和輸入做優(yōu)化調(diào)整，第二次匯報再進行一次檢驗，邊學邊做。通過觀察和反饋，引導學員管理行為的變化和管理意識的發(fā)覺。
在三板斧現(xiàn)場，會給時間推進項目，并對業(yè)務和管理上的問題進行充分探討和對話，加深學員對業(yè)務的了解和理解。比如在一個班里，有運營、產(chǎn)品、研發(fā)和銷售的管理者，大家平時都是站在自己團隊利益的角度開展工作的，而在三板斧中原有的組織架構(gòu)會被打散，形成臨時小組，大家從異于專業(yè)的立場參與項目，從而加深對協(xié)同合作的理解，產(chǎn)生顯著的改善。
當然，管理的問題最終都會歸結(jié)為人的問題。平時在業(yè)務中，大家遇到阻力通常都會產(chǎn)生退縮，在三板斧現(xiàn)場，平時隱藏的沖突在開放的環(huán)境下將會暴露出來，大家不可能也不再回避問題，而是以一種坦誠的態(tài)度進行交流，從而增強了團隊凝聚力。比如有一位學員，在參加三板斧學習之前，一直以為公司的決策層不愿意為自己團隊的項目投入資源，甚至認為自己的業(yè)務不重要，但是在參加三板斧的過程中，經(jīng)過溝通，才發(fā)現(xiàn)公司決策層不僅非常看好自己的業(yè)務，也愿意給予資源投入，而且正在醞釀大動作，只是大家在推進階段和商業(yè)運營上沒有溝通到位。問題暴露出來后，通過坦誠的交流，互不理解的隔閡得到化解，真正推動了現(xiàn)實業(yè)務的發(fā)展。
以上是三板斧產(chǎn)品的共性。前面我們大概介紹了頭部三板斧和腰部三板斧的基本情況、關(guān)鍵節(jié)點及核心要求，這里以腿部三板斧為例，詳細展示三板斧產(chǎn)品具體實施的流程。
腿部三板斧的核心內(nèi)容
阿里巴巴原版的腿部三板斧，是用四天三晚的時間，在嚴苛的規(guī)則和犀利的點評的推動下，學員投入高強度的體能和精力，每天相當于一個季度，四天相當于把一年的業(yè)務和績效周期高度壓縮。現(xiàn)場是真實工作場景的投射，兩次目標設定（一次設定、一次修改）、兩次階段匯報、兩次績效評估和績效面談，并根據(jù)績效考核規(guī)則進行末位淘汰。
結(jié)合很多企業(yè)的實際場景和三板斧的效果達成情況，茅廬學堂基于五項修煉和U型理論的原理，將全部流程優(yōu)化設計為三天三晚。
提前準備事項
做好腿部三板斧，需要前期進行充分的準備，并根據(jù)業(yè)務所處的階段和管理者的能力與需要進行精心設計。
問題：要組織好一場腿部三板斧，需要提前準備什么？
對企業(yè)決策者的需求進行訪談，一般提前一個月進行；對焦嘉賓對課程的需求，了解課程的目標是什么；對管理者的現(xiàn)狀進行判斷，了解嘉賓的業(yè)務場景和管理能力。
最好提前兩周安排好幾件事情：
第一，確定學員對象，根據(jù)學員的特點和業(yè)務，篩選合適的管理者，并做好充分的溝通，明確哪些時間必須在場，哪些時間可以自行安排，以避免在關(guān)鍵環(huán)節(jié)找不到人；
第二，篩選并確認合適的點評嘉賓，確保能夠全程參與；
第三，發(fā)出通知郵件，告知安排和注意事項，鑒于管理三板斧與傳統(tǒng)培訓在內(nèi)容和形式上的巨大差異，建議不要發(fā)培訓通知，而是以業(yè)務研討會的名義發(fā)出通知；
第四，安排好精靈，每個小組一位精靈，提前溝通好他們的職責和角色，以及工作坊中的時間安排，必要時可以進行培訓。
在阿里巴巴做三板斧，一般就在公司里，比較方便開展業(yè)務工作（每個小組都是拿真實的業(yè)務問題來研究和PK的，在公司內(nèi)比較方便打電話、找人、調(diào)數(shù)據(jù)等）。有條件的企業(yè)可以把三板斧培訓安排到酒店，進行封閉式的訓練。從實踐來看，這樣做效果比較有保證，環(huán)境的改善更有利于學員團隊的融合，避免不必要的工作干擾。
在項目實施前一周，要安排項目組內(nèi)部的Kick off，將項目的整體流程和分工跟項目團隊介紹清楚，明確職責和時間要求。同時，解讀嘉賓手冊、精靈手冊、項目手冊等，明確嘉賓職責，回答疑問。解讀課件，如果是內(nèi)部講師還需要安排試講。最后要梳理物料，確認齊全。
前一晚的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
前一晚的目標是團隊融合、澄清議題、明確規(guī)則。具體內(nèi)容包括：學員分組、破冰和團建活動。這是一個非常重要的環(huán)節(jié)。在阿里巴巴內(nèi)部實施三板斧有一定的文化基礎，大家會很快進入狀態(tài)；而對于其他很多企業(yè)而言，這是一種全新的形式，大家進入學習狀態(tài)需要有一個適應的過程，提前進行融合和破冰，可以保證第二天團隊快速進入學習狀態(tài)。另外，需要對三天要探討的話題或推進的項目進行澄清，給大家講解清楚三板斧的議程和環(huán)節(jié)設置，明確工作內(nèi)容，確保大家能快速適應。
問題：怎么分組？每組的主題怎么定？
一般而言，要從客戶的實際情況和產(chǎn)出期待出發(fā)，考慮如何分組、如何匹配各組的主題。通常建議議題設置為業(yè)務問題，而不是管理問題——業(yè)務問題，比較方便學員進入狀態(tài)，結(jié)果也好衡量；管理問題，容易引發(fā)無謂的爭執(zhí)，結(jié)果不好衡量。管理問題的解決，最終也是以業(yè)務的成功為標準的，在完成業(yè)務項目的過程中提升管理能力，阿里巴巴稱之為“借事修人”。
議題的選擇和分組可以有三種不同的形式。
第一種，公司規(guī)模很大，各層級管理者人數(shù)比較多，而且他們已經(jīng)具備一定的經(jīng)驗和能力，類似于阿里巴巴、滴滴、餓了么。此時每個班的學員一般都具有同一職能，處于同一層級，但彼此不是很熟悉，隨機分組是一種比較好的方式，在主持人的引導下，討論確定一個小組內(nèi)最關(guān)心的議題。
第二種，公司規(guī)模不大，管理者能力參差不齊，或者說對具體業(yè)務問題的解決比較關(guān)注。在這種情況下，可以由嘉賓（公司的決策層）根據(jù)學員層級，直接指定若干主題供選擇，由HR根據(jù)各個主題匹配與主題最相關(guān)的學員進行分組。
第三種，如果不確定采取哪種方法更合適，就要提前兩周發(fā)出郵件通知，要求每個學員都提出一個自己最關(guān)心的業(yè)務問題。最常見的引導用語如下：
· 為了實現(xiàn)季度/半年/年度的目標，有哪些關(guān)鍵要素？
· 在這些關(guān)鍵要素中，對你構(gòu)成挑戰(zhàn)的是哪個？
· 如果有機會讓大家一起討論和解決，你希望是什么話題？
如此，一般學員會給出自己最關(guān)心的話題，匯總后再決定是直接分好組、匹配好主題合適，還是直接隨機分組合適，甚至現(xiàn)場根據(jù)興趣分組。
第一天的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
在實施腿部三板斧的第一天，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是定目標、曬績效。分組之后，各組都有了自己的主題。緊接著，目標是什么、要解決到什么程度、如何分工、KPI是什么……這些都是小組要討論產(chǎn)出的成果，并做兩次呈現(xiàn)。
結(jié)合以往的實踐情況來看，第一次呈現(xiàn)，管理者在目標設定上的問題會暴露無遺，耍小聰明的、大言不慚的、無所事事的，都需要被嘉賓犀利指出并給出反饋意見。小組之間也會互相挑戰(zhàn)，結(jié)合嘉賓的點評，小組進行修改。第二次呈現(xiàn)，也不是都做得很好，一般會有明顯改善，或者可以留待后續(xù)調(diào)整。
問題：一定要做現(xiàn)場公開績效考評嗎？
績效管理是企業(yè)內(nèi)的重要管理場景，也是檢驗和培養(yǎng)管理能力的重要環(huán)節(jié)。所以，在三板斧中會設置現(xiàn)場的績效評估與反饋環(huán)節(jié)，幫助管理者覺察和反思。績效考評最能體現(xiàn)管理者的水平，也最能暴露問題，更是衡量管理者有沒有“視人為人”的關(guān)鍵指標。
因此，不但要做績效考評，還要求組長上臺講清楚原因，主持人會引導小組之間互相提問和反饋。這是三板斧實戰(zhàn)工作坊最重要的環(huán)節(jié)之一，在這個過程中嘉賓會強調(diào)學員要互相“照鏡子”，不只評價組長的行為和決斷，還要看自己平時是怎樣做的，有哪些問題。在現(xiàn)場，嘉賓會毫不留情地指出問題，進行覺察和反思。
經(jīng)過一天的考驗，給團隊帶來不小的沖擊，為了加速團隊的修復和成長，幫助團隊更好地融合，會設置一個團建活動，以加深團隊之間的了解。
第二天的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
第二天早上集合，一般會先進行昨日回顧和今日展望，了解大家的狀態(tài)，然后進行考試，以檢驗對理論的掌握程度。
問題：考試的題目該如何出？考什么內(nèi)容比較好？
考試的內(nèi)容，一般由公司來定。在阿里巴巴最早是從企業(yè)文化、業(yè)務、管理三個方面來進行考試的，考試既是一種檢驗，也是一種鞏固。管理者應知應會的內(nèi)容一般包括：公司的使命、愿景、價值觀、發(fā)展歷程等文化內(nèi)容，以及業(yè)務目標、客戶畫像、業(yè)務流程、關(guān)鍵產(chǎn)品、服務等業(yè)務內(nèi)容，還有就是工作坊第一天涉及的內(nèi)容，如講師的分享和嘉賓點評的關(guān)鍵點等。
考試的形式一般有兩種，一種是使用試卷，這種形式相對比較正式和嚴肅，但是比較耗費時間和精力；另一種是使用搶答器，這種形式現(xiàn)場氛圍比較好，相對輕松。具體可以結(jié)合企業(yè)的文化和條件來安排。后來，為了節(jié)約時間，讓大家更多地投入業(yè)務實踐中，逐漸取消了考試環(huán)節(jié)。
第二天上午會給各小組2～3個小時的時間自由安排，讓小組真實地解決問題，推進項目。為了保證效果，結(jié)合經(jīng)驗，建議小組的成員離開會場；否則會變成對方案的頭腦風暴，而不是跟項目的利益相關(guān)者去對焦需求。在整個項目推進過程中，小組政委進行伴陪，觀察記錄，并向嘉賓反饋。
午餐之后，各小組分別匯報項目的進展和階段成果，個別小組可能會結(jié)合實際的情況來修改目標甚至替換主題，比如原來的方案經(jīng)過驗證后發(fā)現(xiàn)是不可行的。因此，在設計時，在這個環(huán)節(jié)應允許更換目標，但是需要充分地展示變化的過程和結(jié)果。在匯報過程中，嘉賓也會提出各種問題。
最后是績效考評，并且進行末位淘汰。在阿里巴巴原版的三板斧中設置了“271”排名，這是阿里巴巴真實的績效考核原則。對于其他公司，一般可采用績效排名的方式，從最優(yōu)排到最差（而不用非要按照“271”或“361”的比例），目的是檢驗管理者的評估標準，以及對學員價值的識別能力。除排名之外，每組還要強制淘汰一個人，組長要說明緣由，并現(xiàn)場做開人溝通。
問題：第二天淘汰學員的標準是什么？
在茅廬學堂的三板斧工作坊實踐中發(fā)現(xiàn)，績效排名和淘汰有相關(guān)性，但不是絕對的。不是排名最后的就一定要被淘汰，甚至連續(xù)兩天排名最后的也不一定會被淘汰，這取決于組長的綜合判斷，取決于小組和管理者的目標和現(xiàn)場的應對。這個環(huán)節(jié)是對管理者的判斷標準的檢驗，要什么人，不要什么人。嘉賓可以通過這個環(huán)節(jié)和管理者對焦，并在對焦過程中達成共識，明確公司的價值觀和人才觀。
問題：招聘（Hire）環(huán)節(jié)怎么安排？
在阿里巴巴原版的三板斧中，在淘汰環(huán)節(jié)之后還有招聘環(huán)節(jié)，被淘汰的學員和其他小組進行雙向選擇，但有一個規(guī)則，就是不能返回原來的小組。這是對阿里巴巴管理者的Hire能力的檢驗，看管理者對人才的態(tài)度、積極性如何，如何識別人才，以及選人的標準。嘉賓可以點評并反饋招人的技巧和注意事項。
這個環(huán)節(jié)不一定適合所有企業(yè)，關(guān)鍵是看企業(yè)對管理者有沒有招人的要求。另外，如果不能完全投入，招聘就會流于形式，不能真正反映管理者識人的能力。最終結(jié)果是，部分被淘汰的學員獲得了重新入組的機會，也有學員不能入組，這對其沖擊會比較大，心里素質(zhì)低的可能會在培訓結(jié)束后離職。
問題：三板斧能否作為識別人才的工具？
很多企業(yè)希望把三板斧當成人才盤點的工具，我們對此持慎重態(tài)度。不建議把三板斧工作坊作為人才識別的場景，因為三板斧的場景和真實的業(yè)務場景還是有一定差別的。另外，三天三晚的流程設計對學員的壓力極大，對體力是很大的挑戰(zhàn)，也不排除個別學員因為分組能力被限制住了，無法發(fā)揮自己的優(yōu)勢。所以，不建議把三板斧作為選拔干部的關(guān)鍵參考，至少不能作為判定不合格管理者的唯一參考。
在三板斧工作坊中，的確會有優(yōu)秀的管理者脫穎而出，尤其是三天三晚依然精力充沛，能夠帶領團隊團結(jié)、高效地拿到結(jié)果的管理者，往往是優(yōu)秀的管理人才。但是也不能僅憑一次三板斧培訓就決定升遷，一定要結(jié)合日常表現(xiàn)進行綜合判斷。
第三天的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
為流程設計的需要，第三天再做績效評估，但會根據(jù)三天各小組表現(xiàn)的整體結(jié)果和累計積分（以嘉賓點評、小組互送為主）評選出優(yōu)秀團隊，在小組中選出優(yōu)秀個人。前兩天的批評是為了激發(fā)學員的動力和引導反思，第三天，建議給予學員更多的鼓勵和肯定，提供正確的理念和方法。強化正向引導，包括團隊感的打造，可以結(jié)合企業(yè)文化進行特別的設計。
其他實施關(guān)鍵環(huán)節(jié)
腿部三板斧是一個系統(tǒng)工程，在實施的過程中會遇到各種挑戰(zhàn)，因此建議前期做好溝通工作。如果擔心或不確定是否能鎮(zhèn)得住場，可以讓有豐富經(jīng)驗的培訓方來協(xié)助實施，運用阿里巴巴的學習思路：我說你聽，我做你看，你說我聽，你做我看。
問題：每天的課程輸入安排在什么時間？
前面提到，每天都會有一門課程幫助管理者系統(tǒng)化地學習管理技能，提升管理意識。這也是三板斧工作坊中非常重要的一個環(huán)節(jié)。課程像是一個緩沖器，將課程輸入安排在小組呈現(xiàn)、嘉賓點評之后，可以讓學員意識到自己管理的不足，產(chǎn)生學習正確方法的渴望，使學習和吸收的效果最好。
但課程輸入的時間和內(nèi)容不宜過多，每次聚焦在一個關(guān)鍵場景和一個實用的方法論上，一般為一個理念，一套方法，一個案例即可。
6.4 三板斧實施注意事項
三板斧的團隊動力
首先，管理能力的提升是一個長期的過程，三板斧是一個很好的加速方式，但是它并不能一下解決所有問題。三板斧可以是一個轉(zhuǎn)變的開始，學員在三板斧過程中會受到極大的沖擊和震撼，茅廬學堂會要求學員在結(jié)束前寫下自己的改進計劃，需要客戶的HR團隊和高層定期、持續(xù)跟進。
其次，經(jīng)歷了三板斧一起打仗的小組可能會形成有凝聚力的團隊，有些企業(yè)希望這樣的小組能夠保持下去。一般建議以Future Team的形式來組織，公司可以給予資源或資金的支持。
最后，三板斧工作坊的安排非常緊湊，從而創(chuàng)造一個高壓的環(huán)境，會激發(fā)出人內(nèi)心深處的思考和工作動力。茅廬學堂有單獨的課后反饋表單，重點關(guān)注行為的改變和后續(xù)的計劃，一般采用NPS指數(shù)（是否愿意將三板斧推薦給其他人）進行評估。
三板斧注重集體學習，以真實的議題為場景，搭建一個對話和反饋的“場”，最終實現(xiàn)團隊成長。三板斧關(guān)注個體的覺察與成長，更注重團隊的變化；但集體學習總會有人快，有人慢，就像企業(yè)的發(fā)展一樣，有人能跟上，有人跟不上，所以必須要保證主體人群快速成長，形成一個良性的互動關(guān)系，并在業(yè)務、團隊、文化、人才等方面達成共識。
三板斧的背后邏輯是在三天三夜的時間內(nèi)搭建一個“場”，讓作為管理者的學員體驗團隊發(fā)展的五個階段：形成期、風暴期、規(guī)范期、績效期、結(jié)束期，同時觀察自己和其他學員的態(tài)度與行為，引導覺察和反思，并做出改變。從一個被動的管理者，做出主動選擇，成為一個真正的管理者。
茅廬學堂的專家結(jié)合成功經(jīng)驗和失敗教訓，給對三板斧感興趣，希望參與三板斧培訓的學員幾個建議，即4個“不回避”。
參考資料：《阿里三板斧：重新定義干部培養(yǎng)》茅廬學堂
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