口述 | 特約觀察員 胡賽雄 （華為公司原后備干部系主任、華為公司“藍(lán)血十杰”）
編輯 | 黃臻曜
特約觀察員 胡賽雄
老板要有很強的畫餅?zāi)芰?/p>
任何一家企業(yè)都有深深的企業(yè)家烙印，企業(yè)文化本質(zhì)是企業(yè)家的文化。任總也好，馬云也好，其實有一些共性，企業(yè)家有些共性是必須有的，比如他們對事業(yè)愿景的描繪，必須有很強的畫餅?zāi)芰Α?/p>
一些老板說，我要是描繪愿景，員工不信怎么辦？我說如果大家都信的東西，你說出來有什么意義呢？大家都信，說明你說的都是當(dāng)下的東西，那不叫愿景，愿景一定是未來的東西；未來的東西，只有極少數(shù)人“因想到而看見”，當(dāng)下的東西，很多人則是“因看見而相信”。所以愿景這個東西，大家不信很正常。老板沒必要去說明這個愿景是不是真的，而是要不斷用成功的事實，來證明企業(yè)正在不斷朝這個愿景逼近，這就夠了。當(dāng)事實不斷接近愿景的時候，信的人自然就多了起來。舉例來說，九十年代任總說三分天下華為有其一，當(dāng)時誰信？那時候華為在通信領(lǐng)域連小弟都算不上，公司畫餅說要做到全球前三，這個餅的面積是不是太大了。再比如，早年任總跟大家講，客廳不要買大了，陽臺一定要買大一點，錢要是發(fā)霉了，可以拿到陽臺上去曬一曬。這話一出來，我估計當(dāng)時可能真沒人相信，那時候多數(shù)員工的月工資不過幾千元，讓大家陽臺上曬錢，大家怎么可能相信？但后來華為每年通過業(yè)績倍增和提高薪資待遇的方式，不斷強化大家在這方面的認(rèn)知，現(xiàn)在大家都信了。
任總給我們描繪愿景，同時也強調(diào)苦難輝煌、艱苦奮斗的過程，他說，什么是幸福？幸福就是老了以后，爺爺給孫子講奮斗的故事；人生攢滿了回憶，就是幸福，等等。我認(rèn)為華為的管理，很多源自毛澤東思想，源自軍隊的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，這也不奇怪，現(xiàn)代企業(yè)管理其實就是起源于軍隊的管理。
管理的取舍：駕馭灰度
非黑即白是典型的二元思維，可很少有人知道，絕對的黑和絕對的白其實是不存在的。絕對的黑意味著光子全部被物體吸收，絕對的白意味著光子全部被物體反射，顯然這兩種情形都不可能出現(xiàn)?，F(xiàn)實世界實際上介于兩者之間，是灰色的，華為稱之為灰度，灰度才是世界的真實。任正非說凡是一分為二的人都很二，所以他要一分為三，這個“三”就是灰度。去掉絕對的黑和絕對的白這兩個根本不存在的極端狀態(tài)，“三”就變成了“一”，因此灰度本質(zhì)上是一元思維。
華為干部選拔標(biāo)準(zhǔn)明文規(guī)定，選拔干部到管理崗位，必須有成功的實踐經(jīng)驗。但在實際操作過程中，華為又有一條干部配備基本原則：不虛位以待，先立后破，小步快跑。意思是如果暫時沒有合適的干部，企業(yè)不應(yīng)停下來傻傻地等著員工成長，而應(yīng)該把那些還湊合的人放到崗位上，先把工作開展起來再說，一邊干一邊學(xué)，在這個過程中自然會產(chǎn)生一批將軍。華為認(rèn)為企業(yè)選干部不是為了好看，更不是要優(yōu)中選優(yōu)，而是為了打造能創(chuàng)造商業(yè)成功的戰(zhàn)斗隊列，建立一支建制相對完整的干部隊伍。企業(yè)要清楚的一點是，建制中的干部未必是將軍，只有那些帶著傷疤、成功地從硝煙中走出來的才是真正的將軍。歸結(jié)起來，干部選拔標(biāo)準(zhǔn)可以是清晰的，它體現(xiàn)了企業(yè)的牽引方向；干部選拔結(jié)果必須是灰度的，它綜合了企業(yè)的現(xiàn)實需要。
華為明文規(guī)定，英語認(rèn)證不達(dá)標(biāo)的人不能派遣到海外工作，但每次認(rèn)證總是有人不達(dá)標(biāo)，那這些人派還是不派？華為的處理方式是，原則上不派，但如果海外確實需要某個人，公司將照派不誤，因為所有的制度都是為目的服務(wù)的，管理不是追求規(guī)范性，而是追求有效性。相比不派，派反而對公司更有利，那為什么不派？這種表面上的“打破規(guī)則”，恰恰體現(xiàn)了對規(guī)則精神的精準(zhǔn)把握。所以灰度哲學(xué)也可以說是一種基于規(guī)則并超越規(guī)則的管理藝術(shù)。
任何事情有兩個理性：一個價值理性，一個工具理性。我們先要回歸價值理性去看問題，而不是從工具理性看問題。從工具理性看問題，我就不能違反流程，我要遵從流程，但是如果我遵從的流程最后傷害了公司的利益，公司最終會追我的責(zé)；如果我為了保障公司利益最大化而犧牲了流程遵從，公司則不可能追責(zé)。所以我們理解結(jié)果導(dǎo)向指的是我們要對結(jié)果負(fù)責(zé)，按照任總的原話，就是每個干部要在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中找到自己的業(yè)務(wù)規(guī)律，對最終結(jié)果負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)跟你說的東西只是重點，不是全部，我們一定要有這種概念。一些企業(yè)的員工喜歡拿公司的制度振振有詞，你看公司流程、公司規(guī)定就是這樣的，所以我沒完成結(jié)果你不能怪我。在華為不是這樣的，在華為，結(jié)果沒完成該殺頭就殺頭，流程制度不能作為理由和借口。
“人不能兩次踏進(jìn)同一條河流?！边@強調(diào)的是事物是發(fā)展變化的，一切經(jīng)驗世界的真理，都有時空局限和假設(shè)條件，因此我們?nèi)魏螘r候都不能僵化、教條地恪守規(guī)則，關(guān)鍵是懂得如何讓規(guī)則因地制宜。
華為講“以客戶為中心”，但到底什么是“以客戶為中心”。華為從來不會把它定義得清清楚楚，千萬不要搞成標(biāo)準(zhǔn)答案，搞成了標(biāo)準(zhǔn)答案，就是僵化教條，因為未來發(fā)展是動態(tài)的。干部員工可以一起討論什么是“以客戶為中心”，這種討論是給知識分子松腦。在華為，“以客戶為中心”可以這么認(rèn)識，也可以那樣認(rèn)識，也許還有其他認(rèn)識，沒有關(guān)系，大家只要能上交糧食，就夠了。當(dāng)我們“以客戶為中心”過頭了，利潤少了，任總就說，以客戶為中心還要以生存為底線；當(dāng)大家拼命以生存為底線的時候，他又講客戶是我們的衣食父母，你們賺那么多錢干啥，要懂得讓利給客戶。所以任總就是華為的方向盤，一會兒左打，一會兒右打，不斷進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，目標(biāo)就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
華為，從本質(zhì)上來講，是一個灰度管理的公司，是靠哲學(xué)來管理的公司，它不是一個靠科學(xué)來管理的公司。管理不是科學(xué)，管理只是一門學(xué)科。
反省源于失敗后的糾結(jié)
很多人有失敗，卻沒有糾結(jié)，因此不會有成長。任總的管理理念其實是一直在迭代的，他是個很會自我批判的人。
華為曾經(jīng)在小靈通上遭遇“滑鐵盧”。1998年初，中國電信在浙江余杭區(qū)正式開通小靈通業(yè)務(wù)。作為無線接入業(yè)務(wù)，小靈通正式進(jìn)入中國市場，中國電信基于現(xiàn)實需要，選擇了小靈通。而華為當(dāng)時基于技術(shù)趨勢選擇了放棄小靈通，理由是小靈通技術(shù)落后，且有覆蓋不好、高速移動性能差、不能漫游等缺點，再加上小靈通當(dāng)時被信息產(chǎn)業(yè)部明令限制，因此華為判定小靈通沒有前景。2000年6月，信息產(chǎn)業(yè)部發(fā)文，正式將小靈通定位為固定電話的補充和延伸，小靈通發(fā)展的政策障礙得以消除，自此小靈通一發(fā)不可收拾，迅速進(jìn)入了發(fā)展的快車道。截至2006年，小靈通網(wǎng)絡(luò)用戶數(shù)達(dá)到了9300萬的峰值。小靈通當(dāng)時為什么這么火？小靈通滿足了那些對生活相對固定、對價格相對敏感的目標(biāo)人群的需求。華為當(dāng)時既沒有看到終端用戶的這一剛性需求，也沒有看到小靈通在中國電信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上的低成本優(yōu)勢，這是造成華為在小靈通上遭遇滑鐵盧的首要原因。在小靈通發(fā)展如火如荼的幾年時間里，華為只能眼睜睜地看著自己錯失了小靈通的黃金發(fā)展機遇。
華為大約在1999年便已名列國內(nèi)程控交換機市場前列，但對于程控交換機下一步的演進(jìn)方向卻并不清晰。當(dāng)時行業(yè)內(nèi)關(guān)于未來承載網(wǎng)有ATM（異步傳輸模式）和IP（網(wǎng)際互聯(lián)模式）兩個演進(jìn)方向，其中以朗訊、阿爾卡特、北電、西門子等為代表的企業(yè)，陸續(xù)推出了它們下一代的ATM交換機，而以Ssnus公司（美國對思網(wǎng)絡(luò)）為代表的新勢力，也在全球推廣IP架構(gòu)的軟交換。在這種形勢下，華為當(dāng)時認(rèn)為ATM方式不僅投入少，還可以更好地鞏固自己的市場地位，于是做出了有利于華為自己的決策，立項了基于ATM的iNET產(chǎn)品，以此作為自己的產(chǎn)業(yè)方向。但是在當(dāng)時，運營商是站在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的角度考慮問題，他們更傾向于選擇基于IP的軟交換。在接下來的招標(biāo)選型過程中，運營商選擇了多家供應(yīng)商的產(chǎn)品來做測試，結(jié)果華為被排除在外。華為為此不僅付出了投資上的代價，還付出了巨大的時間成本和機會成本。因此，不以客戶為中心，做不到企業(yè)利益與客戶利益的統(tǒng)一，最終企業(yè)的利益還是得不到保證。
2000年前后，任總在公司內(nèi)部有一系列的講話，強調(diào)以客戶為中心的重要性，反對技術(shù)導(dǎo)向。我覺得華為“以客戶為中心”的理念有一個認(rèn)識不斷加深的過程，華為絕對不是天生就認(rèn)識到以客戶為中心的重要性的，華為是在經(jīng)歷了很多挫敗之后，無比糾結(jié)，并在糾結(jié)中實現(xiàn)了自己的思想升華。
任何好的理念，都有時空假設(shè)，不能照搬照抄。任總有一句話，叫消滅優(yōu)勢，留下文明。消滅優(yōu)勢指的是如果當(dāng)前的優(yōu)勢已經(jīng)不再成為企業(yè)優(yōu)勢的話，就要敢于放棄。很多人會經(jīng)常抱著它不放，這就是宇宙的慣性定律作祟。留下文明的意思是，企業(yè)能夠持續(xù)生存下去，不死掉，這就是文明的延續(xù)。因此，企業(yè)所有的優(yōu)勢都是可以拋棄的，惟有文明不能拋棄。所以企業(yè)家如果有些思想過時了，就應(yīng)該及時拋棄，這就是自我批判。
答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場
華為有個心聲社區(qū)，員工可以在上面匿名批評公司。任總有規(guī)定，不允許任何人到后臺去查批評者的真實姓名，人身攻擊的情況除外，批評公司不會被追究責(zé)任。華為甚至要求干部寫文章炮轟華為，定期發(fā)出來給全體員工看。
在任總看來，一個組織足夠強大的話，就不怕別人批評，批評只會讓它更加強大，如果怕批評，那就說明它還不夠強大。
但華為也認(rèn)為，不是員工反饋的問題都要去解決。這里面有一個“熵”理論，“熵”是不能消滅的，企業(yè)的問題永遠(yuǎn)解決不完，企業(yè)經(jīng)營關(guān)鍵不在于解決問題，而在于提出正確的問題，把資源分配給機會而不是問題，要不斷為企業(yè)輸入負(fù)熵來抵消內(nèi)部的熵增。任總說除惡務(wù)盡本身就是惡，消滅掉所有的惡是高成本的，對企業(yè)來說，這本身就是惡。所以企業(yè)跟長江一樣，目的是奔騰入海，但過程一定是泥沙俱下，有問題很正常。
從更深層去考慮，企業(yè)管理不是說你出一個規(guī)則，然后大家去遵守這么簡單。華為是把炮轟華為、員工發(fā)表不同觀點等，變成了一個發(fā)酵的過程，這些相當(dāng)于是酵母，酵母扔酒壇子里，發(fā)酵出一壇好酒來。企業(yè)文化、思想工作一定是一個思想不斷激蕩的過程，員工在這個過程中，自己去反芻和去偽存真，必須有這么一個理解的過程。文化傳播如果都是由上往下的一言堂，是很難被現(xiàn)在的90后、00后接受的，單向的文化傳播會導(dǎo)致員工的認(rèn)知跟公司的要求兩張皮。
另外，任總很大一部分時間就是走到最前線去，答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場。他會跑到全球一些國家代表處或者不同的業(yè)務(wù)部門，去跟員工座談，通過這種方式能夠及時準(zhǔn)確捕捉到管理和組織運作中的問題，任總在具體的業(yè)務(wù)管理上，我認(rèn)為相對比較超脫。
關(guān)于傳承哲學(xué)，發(fā)酵文化，有一個例子特別值得分享。一次HR給任總寫了一個提案，如何去改造新生代，讓新生代快速融入。任總當(dāng)時就問大家一個問題：到底是我們適應(yīng)新生代還是新生代適應(yīng)我們？他說不管你愿意不愿意，華為接力棒一定是交給90后、00后的，所以老一代的管理者應(yīng)該學(xué)會去適應(yīng)新生代，而不是讓新生代來適應(yīng)老一代。后來華為的很多文化形式，都在圍繞新生代，做與時俱進(jìn)的調(diào)整。
文化的表現(xiàn)形式可以變，但我認(rèn)為華為的文化內(nèi)核（基因）不會變，變了，就不是華為了，“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、堅持自我批判”是華為的文化基因，這些核心價值觀是全球普適的，這些是不能變的。不管是90后還是00后，必須傳承這個文化基因，否則華為的戰(zhàn)斗力就會受到削弱。
任總是這樣描述企業(yè)基業(yè)長青的，凡是有生命的事物，就一定會有死亡；如果不想讓它死亡，唯一的辦法就是讓它沒有生命。如何讓華為沒有生命？辦法就是，讓華為的核心價值觀在一代代華為人身上，無生命地循環(huán)下去，如此，華為也就實現(xiàn)了基業(yè)長青。這是非常富有哲理的闡述。
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