上下到底，左右到邊！ |  |
10月27日，在金柚網(wǎng)舉辦以“數(shù)字變革 集聚賦能”為主題的2020人力資源產(chǎn)業(yè)生態(tài)大會分論壇上，圣奧集團人力資源總監(jiān)兼圣奧管理學(xué)院院長尹志遠以“基于價值創(chuàng)造的人力資源業(yè)務(wù)構(gòu)建”為主題，闡釋了如何構(gòu)建以價值為導(dǎo)向的人力資源體系，尹志遠演講干貨頗多，妙語連連，對人力資源從業(yè)者可借鑒地方頗多。
以下是尹志遠先生的演講內(nèi)容（有刪改）
大家上午好，我是圣奧集團的尹志遠，目前在圣奧集團擔(dān)任人力資源總監(jiān)、圣奧管理學(xué)院院長，有幸參與到了公司上市工作、公司質(zhì)量管理、公司戰(zhàn)略落地與執(zhí)行工作，與公司一起發(fā)展，所以我是一個做得最不像人力資源的HRD，但這也和我今天的演講的主題相關(guān)：基于價值創(chuàng)造的人力資源業(yè)務(wù)構(gòu)建。
今天，我主要和大家分享我自己20年來做人力資源研究與人才實踐的一些成果，這些都濃縮在40分鐘中，盡量用精煉語言把干貨帶給大家。
我們在今天探討的主題是什么？是人力資源的價值。人力資源的價值創(chuàng)造一定是源于企業(yè)的本質(zhì)，企業(yè)的本質(zhì)就是盈利。
在與同行交流時，我提了一個觀點：人力資源的價值導(dǎo)向，就是為了組織在商業(yè)取得巨大成功，為組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供一切的支持和幫助，一切導(dǎo)向都必須圍繞商業(yè)取得巨大成功來開展我們?nèi)肆Y源業(yè)務(wù)。
圣奧的經(jīng)營理念是“為客戶創(chuàng)造價值”，圍繞如何為客戶創(chuàng)造價值，我們要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，哪些事要干，哪些事不應(yīng)該干，事情要干得怎么樣，業(yè)務(wù)構(gòu)建的思路一定是圍繞經(jīng)營理念和企業(yè)愿景和目標來構(gòu)建的。
人力資源需要什么樣的體系？我們怎么“打仗”？要做哪些事？這些事應(yīng)該怎么做才更有利于實現(xiàn)我們的價值導(dǎo)向？我們要從組織構(gòu)建以及組織能力構(gòu)建上去實現(xiàn)我們的體系化、規(guī)范化，快速、準確、有效地推動人力資源管理。如此一來，你和公司的業(yè)務(wù)、決策、市場結(jié)合就非常緊密。
在人力資源領(lǐng)域，作為一家企業(yè)的人力資源負責(zé)人，根據(jù)我們的實踐，首選要明確自己的定位，圣奧的人力資源有五個定位：
第一，公司戰(zhàn)略的承載者，先了解企業(yè)要到哪里去，要干什么，今年要實現(xiàn)哪些目標。根據(jù)公司戰(zhàn)略，擬定人力資源戰(zhàn)略，人力資源的工作戰(zhàn)略決定我們的方向和打法，目標要定好。
第二，為員工服務(wù)的平臺，我們要建立一個服務(wù)平臺，幫助員工有效地把他的生活、工作、時間、空間協(xié)調(diào)好，解決企業(yè)與員工基本的工作秩序的問題，為員工提升基本的人事服務(wù)；
第三，要做管理變革創(chuàng)新的推動者。人力資源是組織變革的載體，更是組織變革的推動者，市場瞬息萬變，組織要適應(yīng)市場和客戶的變化。在實踐中，我們做了大量的組織變革，通過很多管理抓手，比如說學(xué)習(xí)阿米巴，對標學(xué)習(xí)華為，引入戰(zhàn)略管理，進行小顆粒度的核算，實現(xiàn)成本的顆粒度精細化等等，這些都是管理手段。
第四，管理的專家。作為人力資源的管理專家，我們應(yīng)用的遠遠不止人力資源的六大模塊。你首先是一個人力資源管理的專家，更是一個戰(zhàn)略咨詢和運營管理的高手，是公司決策層的管理智囊，是內(nèi)部的管理咨詢顧問。我的成長經(jīng)歷，一直是在老板身邊成長，要有經(jīng)營思維，只有這樣，人力資源才把你的所有員工都“兜住”，才能實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。
第五，人力資源是業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。要深入?yún)⑴c業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)，成為業(yè)務(wù)發(fā)展的伙伴。在我們的職業(yè)生涯中，我做過銷售，做過運營，做過質(zhì)量，也做過戰(zhàn)略咨詢、培訓(xùn)師，還有很多創(chuàng)業(yè)項目，這些都為我熟悉業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)、參與業(yè)務(wù)提供了非常好的機會，因此，我要求我的團隊，與業(yè)務(wù)團隊一起，支持業(yè)務(wù)、幫助業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標。
圍繞我們的五個定位，我再談?wù)勈W人力資源的六大職能
第一個是搶人，要把招聘忘掉，招聘相對中性，搶人是主動出擊，要有饑餓感，人力資源一定要把搶人放在第一位，沒有人是解決不了問題的。為了搶人，我們到人才市場上找到最好的位置，最好的展位設(shè)計，準備大量宣傳，，規(guī)劃了很多渠道，快速出擊，在保證在第一時間解決人力資源補給的問題。
第二個是賦能，要把人力資源的價值最大化，把員工招來以后，如何讓他快速適應(yīng)企業(yè)文化，快速熟悉業(yè)務(wù)直到融入公司；現(xiàn)有員工如何快速實現(xiàn)個人績效與組織績效，如何讓員工在職業(yè)生涯規(guī)劃中實現(xiàn)目標；對組織來說，如何實現(xiàn)組織績效，如何實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略目標，就是給員工、給組織賦能。
第三個要做好激勵，通過短期激勵與長期激勵，正激勵與負激勵來調(diào)動員工的積極性，讓員工成為有激情的“狼”，公司年初時完成了員工第一期的股權(quán)激勵，很多員工就很開心，但也需 要注重員工個性化激勵，找到員工的需求，因地制宜，因人施策。
第四個是績效評價。公司要構(gòu)建一套戰(zhàn)略績效管理體系，要把用績效打通整個體系，通過目標管理，跟蹤和幫助員工及時做好績效改進，對員工績效要及時評價?？冃гu價與溝通激勵相輔相成。
第五個是業(yè)務(wù)支持，人力資源必須依附我們的業(yè)務(wù)而存在。
第六個是共享服務(wù)，提高效率，提高效能。
我們要構(gòu)建基于價值創(chuàng)造的埃菲爾鐵塔人力組織。圣奧集團有很多公司，很多業(yè)務(wù)部門，但只有一個人力資源決策中心。決策中心做企業(yè)文化、做戰(zhàn)略制定、做規(guī)范、做sop、做策略。定好了以后推到各職能或業(yè)務(wù)支持中心去執(zhí)行，業(yè)務(wù)支持中心所做的工作，就是做好“政委”，深入一線，與業(yè)務(wù)部門一起工作，實際是與“HRBP”很像。共同服務(wù)中心就是解決員工的基本性服務(wù)工作，如簽勞動合同，核算工資，辦理入離職手續(xù)，做好員工流動管理，我們有個信息化平臺，把所有給員工服務(wù)的工作都整合在一起。
在這個系統(tǒng)中，企業(yè)既有對目標和管理風(fēng)險控制的決策中心，來觀察所有的人力資源動向，在其余兩個中心中，基層數(shù)據(jù)源源不斷到?jīng)Q策中心，以方便制訂人力資源政策、擬定人力資源規(guī)范；同時支持中心把問題及時反饋到共享服務(wù)中心，同服務(wù)中心做好服務(wù)交付。
在這樣的機制中，我們提出一個觀念: 不懂業(yè)務(wù)的人力資源，就不是一個好的人力資源，不懂業(yè)務(wù)的培訓(xùn)人員，更不是一個好的培訓(xùn)人員。
拿人力資源中心舉例，為了解決人力資源業(yè)務(wù)支持問題，我們把人力資源中心現(xiàn)有人員派駐到現(xiàn)場，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，另一方面，我們也從業(yè)務(wù)部門里面選拔一些對HR有興趣的人，到我的部門里來學(xué)習(xí)一段時間，這樣一來他既懂了人力資源的操作規(guī)范和做法，同時又是業(yè)務(wù)的方面的熟手，工作開展就會很順利，更貼合業(yè)務(wù)，但同時兼顧人力資源的專業(yè)性。管理學(xué)院也是一樣，派駐與業(yè)務(wù)選派相結(jié)合，摻沙子，我們把培訓(xùn)人員推到業(yè)務(wù)板塊，他去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，不會更好的了解培訓(xùn)需求，站在業(yè)務(wù)條線中間做業(yè)務(wù)，就更有針對性，不浪費子彈。
所以我們的人力資源也好，企業(yè)大學(xué)也好，對業(yè)務(wù)支持是非常到位的，人力資源要向業(yè)務(wù)一線下沉，在業(yè)務(wù)支持機制中要發(fā)揮出重要作用。
接下來，我們再談?wù)勅绾螛?gòu)建人力資源管理體系？
第一，構(gòu)建一套人力資源制度、規(guī)范、流程、表單，這是人力資源管理的基礎(chǔ)，四年前我剛到公司，對公司的情況進行了系統(tǒng)的梳理，根據(jù)公司情況，列明了人力資源管理需要哪些規(guī)范，哪些流程，哪些表單，哪些是有的，哪些沒有，哪些需 要修訂，均做了計劃，在接下來的時間里，我們按計劃完成，形成了一套完善的人力資源管理制度、流程、規(guī)范SOP、表單，編輯成冊，每年修訂。
第二，根據(jù)人力資源的使命愿景和定位，界定人力資源的戰(zhàn)略邊界。同時逐個梳理各個部門的組織架構(gòu)圖、組織職能和編制，形成集團組織職能滿編、公司崗位體系、職位說明書等一系列的管理滿編，整理成冊，每年定期更新，這是人力資源組織管理的基礎(chǔ)要件。
第三，在工作中，我們在以上工作的基礎(chǔ)上，對每個人力資源崗位上的工作經(jīng)驗進行了萃取，形成了大量的人力資源案例庫。在HR工作中遇到一些問題，我是怎么解決的，是怎么創(chuàng)新的，就形成了人力資源案例，每年一本，這些是人力資源管理的寶貴財富，同時也是人力資源新人培訓(xùn)的教材。
圣奧做組織管理，我總結(jié)為八個字：
第一個叫“畫”。畫出支持戰(zhàn)略組織畫像，體現(xiàn)支持戰(zhàn)略的組織架構(gòu)。一張好的戰(zhàn)略組織畫像，可以解決戰(zhàn)略與職能的問題，不會出現(xiàn)職能缺失。
第二叫“整”。組織管理也需要”6S“，組織職能該歸位的歸位，該剝離的要剝離，該重組的要重組，組織需要做微創(chuàng)手冊，同時根據(jù)情況，有時也需要傷筋動骨。
第三個字是“砍“。及時刪除不產(chǎn)生價值的組織和崗位，這些冗余的組織或崗位浪費公司的管理成本，還會影響現(xiàn)有組織效率。
第四個字是“加“。增加缺失的組織和職能。比如，一個成熟的企業(yè)一定會有戰(zhàn)略和運營崗位，在組織進行重塑時，我們增加了戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略運營的角色。
第五個字是“壓“。就是將組織架構(gòu)壓到扁平化，原來的5級變成3級，原來的4級變成2級，一線能聽到“炮火”，反饋及時了，決策反應(yīng)就會很快。
第六個字是“合“，建立狼狽式結(jié)構(gòu)，組織管理要形成合力，做好內(nèi)部分工，減少內(nèi)耗，適當打破組織邊界，避免出現(xiàn)部門墻。
第七個字是”轉(zhuǎn)”。以業(yè)務(wù)目標為導(dǎo)向，在公司經(jīng)營中，我們的組織不拘一格，凡是以業(yè)務(wù)目標為導(dǎo)向，怎么快、怎么好、怎么省、怎么準，我們就怎么設(shè)置，目前公司在較多的項目型組織，多以矩陣形式存在。
第八個字是“變“。建立組織變革機制，隨時準備變革。市場情況瞬息萬變，業(yè)務(wù)會發(fā)生變化，組織也會發(fā)生變化，可能我今天講了我們的組織形態(tài)，明天可能就變了。
下面講如何構(gòu)建人才供應(yīng)鏈，人力資源最容易出成績的地方在哪？在人才供應(yīng)鏈！
一、瞭望式挖掘招聘需求，一般情況下我們都是在接到需求時再提供招聘服務(wù)，實際上，我們已經(jīng)在為三年或五年業(yè)務(wù)發(fā)展在招聘和儲備人才，圍繞公司三年或五年戰(zhàn)略規(guī)劃，用望遠鏡來觀察公司未來用工需求，提供做好準備工作。
二、要明確業(yè)務(wù)配置標準，并且定期優(yōu)化和調(diào)整。要么根據(jù)產(chǎn)值，要么根據(jù)銷售目標，配置方式一定要非常清楚。
三、搞好兩張圖，人才地圖+人才畫像。明確你的人在哪，把你所要的人詳細的描繪出來，描述的越準確，打的效率會越高。
四、全方位鋪設(shè)人才的來源渠道，包括線上、線下、內(nèi)推、平臺等等，每個平臺的特點不同，針對群體不同，效率不同，要選對的渠道，不一定是選最好的。
五、所有面試官必須持證上崗，圣奧集團所有的參與面試的人員都經(jīng)歷過了系統(tǒng)的面試培訓(xùn)，他們要持證上崗，沒有經(jīng)歷培訓(xùn)的面試官是不可以做招聘的。
同時我們?yōu)楹蜻x人提供五星級的候選人面試服務(wù)，我們會根據(jù)情況為候選人提供面包，紙巾、水、雨傘等標配物料。此外，在公司內(nèi)部推行“最多跑一次“，為員工提供服務(wù)最多跑一次，借鑒市民中心為員工設(shè)立一站式的服務(wù)大廳，一次性解決員工問題，增加體感。重要的管理崗位，人力資源總監(jiān)親自擔(dān)任帶教官。
在構(gòu)建招聘渠道中，給大家分享下圣奧的做法，到上游“搶糧食”，將培訓(xùn)陣地向前推進500米。我們的校企合作學(xué)校10多所，大一時開始合作，大二開展講座，大三時將新員工課程植入課堂，準員工提早完成新員工培訓(xùn)，提早簽訂就業(yè)協(xié)議， 每年圣奧集團招收200多大學(xué)生，
為了讓員工更好的發(fā)展，圣奧嘗試在兩個方向為員工提供職業(yè)生涯規(guī)劃，一個想當官怎么辦？就走管理通道；不想當官也想拿高薪怎么辦？就走專業(yè)通道。
第一個要想走專業(yè)通道，都必須設(shè)置初級、中級、高級、資深、首席等級別，你要想從初級到資深，必須得經(jīng)歷過很多課程，很多學(xué)習(xí)考核通過，晉升以后不升官，但是可以發(fā)財。在管理通道上，從一個小員工到各總監(jiān)，也要經(jīng)過一系列培訓(xùn)，沒有搞過培訓(xùn)的，你是不能當官的，當官就意味著什么？升官發(fā)財。這是深化底層的7級人才梯隊。
剛才潘總講職業(yè)備胎，我給大家定義一下職業(yè)備胎，就是在這個崗位上，你一定還有另個崗位可以隨時勝任，他是一種可以勝任另一種崗位的素質(zhì)和能力，這叫職業(yè)備胎，我們構(gòu)建很多培訓(xùn)體系，培訓(xùn)和人才發(fā)展灌輸貫穿整個績效考核始終，干部提拔等于績效、優(yōu)秀成績、價值觀加上課程開發(fā)，你要想當干部必須開發(fā)課程，必須怎么做分享。你要想當干部必須得搞一本教材出來，要想當干部必須得通過內(nèi)訓(xùn)師認證，一個好的干部必須是一個教練，我是把它放在任命干部、考察干部的 KPI當中去。
公司有戰(zhàn)略目標，你把目標確定后，確定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵路徑，形成基于目標實現(xiàn)的十大關(guān)鍵任務(wù)，并將任務(wù)進行1-5年的分解，再設(shè)計完成關(guān)鍵任務(wù)如何進行績效考核評價，績效考核如何論功行賞。關(guān)鍵任務(wù)與績效考核一一對應(yīng)，構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理體系，這點我們對標學(xué)習(xí)的是華為。戰(zhàn)略績效管理體系一定要上下到底，左右到邊，不可以有不考核的部門，所有人的組織價值都要圍繞戰(zhàn)略意圖展開。
然后再給大家講一下我們績效評價，這個靈感是來源于卓越績效關(guān)于企業(yè)成熟度的評價指標。圣奧各部門的績效評價，自己要和自己比，自己要和過去比， 看看績效是不是上升趨勢，還是每年保持20%的增長。還要看競爭對手，看跨行業(yè)的增長，所以我說人力資源管理一定要研究，不僅看自己，而且要不斷盯著別人。
我每年要走大概十幾家企業(yè)，一定要看看跨行業(yè)的人力資源管理構(gòu)架是怎么樣的，有可能比你厲害，有可能不如你，但你都要虛心去學(xué)習(xí)，要看發(fā)展趨勢，同時要對比，要和競爭對手比，要和自己比，才可以走得更快，走得更遠。青年干部也是從技術(shù)開始選拔的，從大學(xué)生開始我們就開始選拔青年干部了，選拔時，價值觀是基礎(chǔ)，要有勝任力，同時要有使命感，要有擔(dān)當。
最后，公司的干部抓好了，管理成功一大半，只有懂市場的干部才是好干部。不懂業(yè)務(wù)的干部是不能為客服提供更好服務(wù)的。一定要給你提供打山頭的機會，看看你參與多少項目，帶過多少人的團隊，輸出多少干部，創(chuàng)造多少業(yè)績，這是對干部評價非常好的一個機制。此外還得有個繼任者機制，通過人才盤點和訓(xùn)練，建立繼任主管庫。業(yè)務(wù)不要因為出現(xiàn)人才流失而導(dǎo)致業(yè)績下滑。
最后，謝謝大家的聆聽，管理沒有正確與否，只有適合與否，行業(yè)不同，企業(yè)不同，文化不同，階段不同，都會有不同的管理方式，以上是基于圣奧的管理實踐，和大家探討如何更有效的發(fā)揮人力資源價值，幫助企業(yè)快速提升，今天就分享到這里，希望有機會多和大家交流，謝謝大家！
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