餐飲店最頭疼的問題就是店長問題，張勇也吃過虧，高薪聘請的“空降店長”，把店干倒了就拍屁股走人了，而海底撈能從4張方桌裂變到768家店并成功上市，也得益于張勇打造出孵化式門店合伙制。
海底撈采用師徒制，新員工入職跟著師傅培訓(xùn)，新員工晉升到管理層后，師傅就能晉升為店長，員工拿到海底撈大學(xué)認(rèn)證，就能成為儲備店長。
海底撈的內(nèi)部將門店分為A、B、C三類，A類門店店長有兩種股權(quán)激勵選項(xiàng)
1、 門店利潤2.8%
2、 門店利潤0.4%，同時獲得開家族門店群的資格，可以培養(yǎng)徒弟，徒弟成為店長后，門店利潤3.1%歸師傅，如果徒弟門店也成為A類，也選擇開店，他還可以拿徒孫門店利潤的1.5%。（伯樂獎）
假設(shè)一個A類店長培養(yǎng)了20個徒弟，20個徒弟加起來又培養(yǎng)了400個徒孫，師傅可以獲得每個徒弟門店3.1%的利潤，20個徒弟合計(jì)相當(dāng)于一家門店62%的利潤，還能獲得徒孫門店1.5%利潤，400個徒孫合計(jì)相當(dāng)于一家門店600%的利潤。
因此，選擇第二種方式，店長算下來可以拿到相當(dāng)于6家門店的總和。因此，很多店長都選擇了第二種，避免了“空降兵”和“教會徒弟餓死師傅”的情況，每個店長都想帶出來高質(zhì)量的徒弟去開店，于是人才就會自動裂變，是一個雙向約束機(jī)制。
師傅徒弟等每5-8家店面形成抱團(tuán)組織，從一個人干成了一群人，師傅的徒子徒孫加在一起5個店之上師傅還能晉升區(qū)域經(jīng)理，這種經(jīng)營思維，不僅降低了總部管理難度，又讓海底撈組織像病毒一樣無限裂。
九毛九的人才復(fù)制和合伙人制度，和海底撈有異曲同工之妙——7:2:1法則
一、店長做股東：新店鋪在投資階段，公司出70%的錢，店長出30%的錢。等到店鋪回本之后，分紅比例按照此前公司和店長各自的出資比例計(jì)算，也就是公司拿70%，店長拿30%。
二、扶持新店，鼓勵無限裂變復(fù)制店長：老店長可以培養(yǎng)新店長，新店長要經(jīng)過1到2年的考核期，能力過關(guān)后可以開新店，老店長在新店占比10%。公司每個月拿門店利潤的5-10%當(dāng)新店儲備金，虧損也只扣儲備金的錢。
對于普通門店來說，可以學(xué)習(xí)海底撈的伯樂獎做激勵，比如老店長8個月新培養(yǎng)店長激勵3000元，4個月新培養(yǎng)店長激勵6000元，其他崗位依次類推，你可以自己設(shè)計(jì)，比如優(yōu)秀員工把普通員工帶出來也給獎金，速度越快獎金越高，這樣老員工就很愿意帶新人，人才裂變就很高速。
員工老想離職根本原因是機(jī)制問題，薪酬制度把員工利益和公司利益綁在一起，就能夠無限海量裂變。也就是海底撈張勇說的：談錢，才是對員工最好的尊重，一個人賺錢很爽，一群人賺錢才能走得更遠(yuǎn)。老板朋友看完可以試試在自己門店設(shè)計(jì)。
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