文丨大胯 · 主播丨北嶼
正心正舉
由于鮮少有員工受過正規(guī)的“系統(tǒng)思考”的訓(xùn)練，很多工作已經(jīng)被切割成許許多多的小單元，而傳統(tǒng)意義上的績效考評制度也向我們傳達(dá)著這樣的信息：完成自己的小單元后就可以拿到獎賞。
這種情況下，很少有人會仔細(xì)思考自己手頭的工作與組織其他部分的連接，就更難思考自己的目標(biāo)、部分與部分的連接與組織整體目標(biāo)之間的一致性問題了。
受到這類“分解式戰(zhàn)略”、“目標(biāo)拆分”的影響，很多人在潛意識里就會認(rèn)為：只要每個人、每個部門把各自的工作目標(biāo)達(dá)成，那么組織整體的目標(biāo)就一定會達(dá)成。
順著這個思路，管理者在進(jìn)行考核的時候，一旦發(fā)現(xiàn)組織總目標(biāo)沒有達(dá)到，便會習(xí)慣性地反推是由于某個人或是某個部門的目標(biāo)沒有達(dá)到而導(dǎo)致的。最后的解決方案也就簡單粗暴：把“害群之馬”換掉。以為這樣就可以解決問題，但在現(xiàn)實(shí)高度復(fù)雜的組織環(huán)境下往往事與愿違。
實(shí)際上，產(chǎn)生這個問題的關(guān)鍵是我們習(xí)慣于“把整體當(dāng)做部分的算術(shù)之和”這類的分裂式的思考方式，自然就很難“從整體的視角來理解部分”，就更難意識到“部分最優(yōu)并不意味整體最優(yōu)”這樣的邏輯了。
這就好像我們想照鏡子看看自己臉上的細(xì)節(jié)，卻上來就一錘子把鏡子敲碎，盯著一片片破碎的鏡片觀察眼鏡、眉毛、鼻子、嘴唇……當(dāng)我們想一窺我們臉部的整個全貌時，就不得不重新把每個碎片拼湊出一個整體。透過重新粘好的鏡子，我們看到的是自己扭曲的面容，早已不是原本的樣子。
撥迷見智
麻省理工學(xué)院管理學(xué)大師彼得·圣吉指出：我們每個人其實(shí)都有主動學(xué)習(xí)的天性，但傳統(tǒng)的管理模式卻壓抑了這種天性，把一個個有潛力的人變成了平庸的螺絲釘，進(jìn)而也讓整個組織喪失了自主進(jìn)化的能力，逐漸演變成了一個貌合神離的僵硬團(tuán)體。
彼得·圣吉認(rèn)為解決問題的關(guān)鍵在于：
從局部回歸到整體，要在組織內(nèi)部，培養(yǎng)出一種全局觀和系統(tǒng)觀。
實(shí)際上，個人培養(yǎng)自己系統(tǒng)思考能力的方法有很多種，但門檻最低也最有效的方法就是：站在組織的角度，不斷追問“為什么一定要這么做”。
這樣就可以追問出最上層的整體目標(biāo)。最后審視自己的部分有沒有在以整體為導(dǎo)向去工作。比如，如果第三個石匠問自己“組織為什么要讓我打石頭”，得到的答案依舊會是“為了建造一座大教堂”。
如果第一個石匠也能夠站在組織的角度問自己“組織為什么要讓我打石頭”，他得到的答案也依然會是“為了建造一座大教堂”，也只有這樣，他才能不斷校正他個人的工作方向，與組織的總目標(biāo)保持一致，也就自然能夠?qū)崿F(xiàn)他個人“養(yǎng)家糊口”的目標(biāo)。
以此類推，如果第二個石匠也能夠站在組織的角度問自己“組織為什么要讓我打石頭”，他就能夠發(fā)現(xiàn)自己的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的差別與聯(lián)系——組織的目標(biāo)是“建造一座大教堂”，而他自己的目標(biāo)是“成為全國最好的石匠”。他就能夠和組織進(jìn)行良好的價值交換，將自己精雕細(xì)琢的才能發(fā)揮到最大。
系統(tǒng)思考可以用在工作、生活或者任何你想要有所提升的地方。
從更深的層次來思考，我們每個人都生活在社會系統(tǒng)中，人們從小到大加入的各種組織也都是各種各樣的系統(tǒng)，我們的行為活動和選擇都會受到所在系統(tǒng)的影響。想要最大化實(shí)現(xiàn)個人價值，就需要在學(xué)會系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上把組織的工作做到位。
你可能聽說過這樣一個故事：
一個新員工剛到華為不久，就給任正非上了一封萬言書，大談華為的戰(zhàn)略問題。任正非的批示是：如果此人有病，建議送醫(yī)院治療，如果沒病，建議辭退。
很多人表示不解，甚至有人認(rèn)為任正非不給新員工機(jī)會、不知道知人善任……
表面上看，這名新員工和第三個石匠有些類似，但用系統(tǒng)思考的邏輯重新來看這名新員工，會發(fā)現(xiàn)他的潛臺詞是“我這里有一份大教堂的新設(shè)計(jì)方案，你們按照我的設(shè)計(jì)來建造吧！”
這實(shí)際上是直接否定了組織的整體，和第三個石匠根本不是一回事，要比第二個石匠“忽視整體”更加讓人擔(dān)心。
所以，任正非批示“建議辭退”是有道理的。
開啟自在之門
系統(tǒng)動力學(xué)創(chuàng)始人杰伊·福里斯特教授在一次與企業(yè)家的研討活動中，提出過一個問題：
如果用一條船來打比方，企業(yè)家應(yīng)該是什么角色？
有人說企業(yè)家應(yīng)該是船長，有人說是瞭望員，有人說是船主。福里斯特都笑而不答。最后，福里斯特指出：企業(yè)家應(yīng)該是船的設(shè)計(jì)師。
按照福利斯特的說法，系統(tǒng)思考的一項(xiàng)基本定律是：組織的結(jié)構(gòu)會影響組織內(nèi)各部分的行為。也就是說，如果管理者想要讓人們產(chǎn)生他所期望的行為，最根本的方法是設(shè)計(jì)相應(yīng)的結(jié)構(gòu)。否則，哪怕是短期內(nèi)通過強(qiáng)制或誘導(dǎo)的手段改變了人們的行為，長期來看還是會回到從前的狀態(tài)。
聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人柳傳志先生曾說過：治理一家公司是一個系統(tǒng)設(shè)計(jì)的過程，應(yīng)該系統(tǒng)思考，這就好比是給設(shè)備“擰螺絲”，既不能片面重視和強(qiáng)調(diào)某一個環(huán)節(jié)（擰得太緊），也不能忽視某些環(huán)節(jié)（擰得太松或是干脆忘記擰螺絲），還要注意好推進(jìn)節(jié)奏（擰螺絲的順序）。
因此，企業(yè)家要想真正駕馭這個系統(tǒng)，成為一位高明的設(shè)計(jì)師，至少要搞清楚系統(tǒng)中有哪些要素、它們之間的相互作用關(guān)系是什么、最終的目標(biāo)是什么。拿捏好輕重緩急和推進(jìn)節(jié)奏，才能在管理的時候游刃有余，否則就有可能事與愿違或事倍功半。
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